Нынешний этап развития банковской системы связан со значительным снижением доходности банковских операций. Это вынуждает кредитные организации бороться с затратами и искать новые инструменты управления, которые позволили бы улучшить конкурентные преимущества их банковских продуктов. Одним из таких инструментов управления является система управленческого учета и бюджетирования.
Понятие управленческого учета
Определение управленческого учета и, как его зеркального отражения, бюджетирования часто является предметом горячих споров. Разные специалисты под управленческим учетом понимают разные вещи и, соответственно, ставят перед ним разные цели. К примеру, банк с широкой филиальной сетью будет на систему управленческого учета и бюджетирования возлагать функции дополнительного контроля над деятельностью обособленных подразделений, а также повышения уровня координации и взаимодействия работы филиалов с головной организацией. У другого банка главной целью будет являться оптимизация административных расходов и создание инструмента для оперативного обеспечения нормального функционирования банка и его подразделений. Кредитная организация, желающая повысить командный дух и мотивацию персонала, тоже может начать внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.
Само понятие "управленческий учет" (от англ. "management accounting") зародилось на Западе в начале прошлого века. В западной практике бюджетирование является лишь одной из дисциплин управленческого учета. Отличие же управленческого учета от бухгалтерского - в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России, налоговые органы, акционеры и т. п.), то управленческий - на внутренних, то есть на руководство банка. Например, отчет о рентабельности того или иного клиента никогда не был и не будет частью бухгалтерской отчетности. Зато для выстраивания эффективной клиентской и тарифной политики такой отчет необходим. Или другой пример - достоверная отчетность кредитных организаций. Не секрет, что российские банки временами прибегают к "нестандартным" операциям, не отражаемым в бухгалтерском учете или отражаемым по форме, а не по экономической сути. Конечно, это потребует реорганизации всей системы учета и отчетности, особенно учета затрат. Иногда, особенно в крупных банках, для этого приходится вводить двойной учет - бухгалтерский и управленческий. Да и бюджетируется чаще всего именно управленческая отчетность, а не бухгалтерская.
Стандарты управленческого учета в банке
Некоторые банки уже сейчас составляют управленческую отчетность в стандартах, приближенных к МСФО либо US GAAP . Заявленный Банком России переход на международные стандарты финансовой отчетности позволит банкам решить определенную часть проблем несоответствия стандартов управленческого учета бухгалтерским стандартам. Например, банки смогут анализировать кредитный портфель более взвешенно, используя собственные подходы к оценке кредитного риска. При этом не нужно будет делать две оценки: одну - по Инструкции Банка России № 62а, другую - по собственным стандартам. Все доходы и расходы будут отражаться по методу начислений. Перечислять преимущества перехода на МСФО можно долго. Однако проблемы все равно останутся. Например, сомнительно, что банки начнут в полном соответствии с МСФО консолидировать абсолютно все компании, которыми они управляют. Получится гибрид МСФО с внутренним пониманием банка того, как должна выглядеть его внешняя отчетность. Примерно такая ситуация сложилась в Киргизии, Молдавии и ряде других стран СНГ. Там вроде бы уже давно национальные стандарты учета в банках приведены в соответствие с международными, однако бухгалтерская отчетность по-прежнему искаженная, хотя по форме - полное соответствие МСФО.
Серьезным вопросом при внедрении управленческого учета и бюджетирования является определение глубины инструментов управления. Одно дело - планировать деятельность банка в целом, другое дело - составлять бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО). И уж совсем революционное для российской банковской системы явление - бюджетирование на уровне банковских продуктов и клиентов. С переходом на более глубокий уровень детализации увеличивается не только количество бюджетных форм, но и количество процедур. Это ярко выражено, например, в трансфертном ценообразовании и распределении общебанковских расходов. Обе эти процедуры содержат в себе долю субъективизма и при некорректной постановке задач порождают конфликтные ситуации. Однако, несмотря на все трудности, банку нужно знать своих "героев", то есть тех, кто приносит основную прибыль. В противном случае складывается ситуация, при которой политический вес в банке имеет совсем не тот, у кого наилучший финансовый результат. Уровень сложности процедур изменяется в зависимости от горизонта планирования, наличия "скользящего" бюджета или версионности планов.
Отдельно следует отметить существующие различия в трактовках самого понятия "бюджет". Одно дело - организовать бюджетное управление на основе планирования смет общехозяйственных расходов или бюджетов доходов и расходов банка. И совсем другое дело - комплексный бюджет, включающий не только бюджетирование доходов-расходов, но и активов-пассивов банка.
Организационные трудности постановки управленческого учета и бюджетирования
Внедрение бюджетирования всегда является для кредитной организации сложным процессом, так как заставляет всех сотрудников мобилизоваться, поменять устоявшиеся традиции управления, заставляет руководителей всех звеньев думать по-новому.
Серьезной проблемой является отсутствие достаточной заинтересованности высшего руководства во внедрении бюджетирования. Возможно, данный инструмент управления нужен банку, но из-за сильной загруженности руководителя ему практически не уделяется время и внимание.
Обычная практика - когда процесс полностью курирует руководитель отдела бюджетирования. Однако здесь кроется серьезная проблема. Когда внедрение системы наткнется на непонимание и сопротивление со стороны руководителя одного из подразделений банка или заместителя председателя правления, курирующего соответствующий бизнес, то эту преграду руководитель отдела бюджетирования вряд ли сможет устранить самостоятельно: это будет вне его компетенции. Что означает либо приостановку внедрения бюджетирования, либо приспосабливание под тех или иных "несогласных". Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов по центрам прибыли, банковским продуктам и клиентам. Как следствие - ошибочные управленческие решения. Отсюда вывод - внедрение бюджетирования должно курироваться высшим руководством либо собственником банка.
Еще одной достаточно распространенной ошибкой является делегирование полномочий по разработке и внедрению бюджетного процесса бухгалтерии банка. Такое решение, помимо сопротивления со стороны работников бухгалтерии ввиду дополнительной нагрузки, в лучшем случае приводит к тому, что процесс внедрения сильно затягивается, в худшем - от бюджетирования отказываются по многочисленным формальным причинам. Это связано с тем, что цели ведения бухгалтерского и управленческого учета сильно разнятся. Очень велика вероятность того, что к вопросам бюджетирования в бухгалтерии будут относиться как к задачам второстепенной важности. Это связано с тем, что ответственность главного бухгалтера банка в первую очередь связана с налоговым и бухгалтерским учетом, за ошибки в которых могут последовать серьезные санкции, вплоть до возбуждения уголовного дела. Аналогичная ситуация прослеживается и в других подразделениях, которым эту задачу "спускают" сверху в качестве дополнительной "социальной" нагрузки.
Автоматизация бюджетного процесса
Важным вопросом при внедрении новых инструментов управления является их автоматизация. Нет сомнений, что программные продукты, автоматизирующие бюджетный процесс, в значительной степени облегчили бы работу: уменьшилось бы время подготовки отчетов и бюджетов и их согласования между подразделениями банка, появились бы дополнительные возможности для анализа и оперативного контроля над деятельностью подразделений. Проблема только в том, что на данный момент таких продуктов на рынке практически не существует. Наше исследование этого сегмента рынка банковских информационных технологий привело к неутешительным выводам.
Во-первых, большинство разработчиков предлагают программные разработки, которые лишь частично решают задачи управленческого учета и бюджетирования. Например, некоторые системы позволяют внедрить только трансфертное ценообразование или только составлять и согласовывать бюджеты отдельных подразделений. Понятно, что частичное решение задачи вряд ли эффективно.
Во-вторых, количество реальных внедрений программ автоматизации бюджетного процесса в банках можно пересчитать по пальцам. В основном это собственные разработки крупных российских банков, которые занимались данной проблематикой не один год и имели достаточные бюджеты на подобные проекты. Те решения, которые предлагаются на рынке, довольно сырые. Рассмотрим для примера автоматизированные банковские системы бухгалтерского учета. Даже сейчас, когда технологии АБС во многом обкатаны и существует достаточно жесткая регламентация большинства операций со стороны Банка России и других государственных органов, остаются трудности при их внедрении. При этом многими решениями банкиры не всегда довольны, что можно выяснить в приватных беседах с ними. И это при том, что АБС разрабатываются и дорабатываются уже более 10 лет. Теперь возьмем бюджетирование с управленческим учетом. В этих областях отсутствуют не только жесткая регламентация, но и единый подход, единая методология. Как следствие - еще сложнее разработать оптимальное программное обеспечение.
Этапы внедрения бюджетного управления
На наш взгляд, в первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления банк должен поставить процесс организационно. Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент и руководитель отдела бюджетирования, но и менеджеры среднего звена и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру банка и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы трансфертного ценообразования, механизмы распределения общебанковских расходов и др.
После разработки и согласования методики бюджетного управления следует "обкатать" бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей. Ведь именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс - значит, проверка и отладка их взаимодействия обязательна. И пусть на этом этапе все расчеты осуществляются "на коленке", в привычном Excel. Зато сотрудники банка досконально изучат новую предметную область.
Только потом целесообразно приступать к автоматизации, которая, естественно, может в значительной степени облегчить и ускорить процесс формирования в банке управленческой и бюджетной отчетности. Для этого можно провести тендер по выбору программного обеспечения автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Сейчас в России представлено порядка десятка программных продуктов для автоматизации бюджетного процесса. Выбор есть. Главное - избежать убежденности в том, что внедрение программного обеспечения решит все вопросы, связанные с бюджетным управлением. Если сотрудники кредитной организации не будут понимать смысл бюджетного процесса и что он дает лично им, то никакая автоматизация не создаст руководству эффективный инструмент для принятия управленческих решений.
Другая проблема внедрения - отсутствие в банке специалистов с соответствующими знаниями и опытом. Конечно, если в банке опытные специалисты по управленческому учету и бюджетированию есть - это большой плюс. Но в связи с тем, что бюджетирование в банках - достаточно новое направление, специалистов в этой области недостаточно. Поэтому в большинстве случаев кураторов внедрения системы бюджетирования берут из смежных областей деятельности - бухгалтерии, аналитического управления, отдела по работе с филиальной сетью и др. К сожалению, без практической подготовки в области бюджетного процесса внедрение системы будет проходить значительно труднее: в определенной степени планирование будет осуществляться методом проб и ошибок. Часть этапов бюджетного цикла может вообще не учитываться (например, аллокация общебанковских расходов).
Часто возникают психологические трудности, связанные с внедрением нововведений ("сопротивление изменениям"). Любое внедрение нового, даже с очевидными преимуществами, вызывает определенные препятствия со стороны персонала и руководства, так как требует перестройки традиционных подходов к работе, дополнительных денежных расходов и т. п. Сложные же комплексные внедрения, такие как смена автоматизированной банковской системы, развертывание филиальной сети, а также внедрение процесса бюджетирования, требуют мобилизации практически всего банковского персонала, их согласованной работы, ответственного отношения к нововведениям. Поэтому топ-менеджменту необходимо постоянно держать руку "на пульсе" не только на этапах внедрения, но и во время подготовительной работы, чтобы выявлять возможное недовольство сотрудников, тормозящих работу, проводить среди них разъяснительную работу. В качестве примера подобной ситуации можно привести случай, когда внедрение в банке новой АБС вызывало страх и недовольство у бухгалтерии. Сотрудники бухгалтерии придумывали разнообразные доводы, только чтобы не работать с новой программой. В ходе общения было выявлено, что, во-первых, они боятся, что не смогут научиться работать в новой АБС, и, во-вторых, они считали, что повышение уровня автоматизации повлечет череду увольнений в их департаменте. После того как им разъяснили, что будет проведен ряд обучающих семинаров, в том числе по индивидуальной настройке каждого участка работы бухгалтерии, а также никто не будет сокращен, атмосфера в коллективе нормализовалась и внедрение системы пошло значительно быстрее.
Таким образом, внедрение систем управленческого учета и бюджетирования - процесс сложный и трудоемкий. Однако наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные управленческие решения.
Отличие управленческого учета от бухгалтерского - в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России, налоговые органы, акционеры и т.п.), то управленческий - на внутренних, то есть на руководство банка. Также в целевую группу управленческого учета входят сотрудники банка, предоставляющие услуги по анализу, контролю и управлению. Соответственно, система управленческого учета должна быть сосредоточена на тех факторах, которые влияют на стоимостные результаты деятельности банка.
Управленческий учет - это система, позволяющая объективно определить источники формирования прибыли банка в разрезе подразделений, продуктов и клиентов. Основная цель создания управленческого учета состоит в повышении эффективности работы банка за счет выбора наиболее перспективных направлений бизнеса и оптимизации накладных расходов. Внедрение управленческого учета обеспечивает следующие преимущества для банка:
1. Создается механизм раннего оповещения о проблемах в области организации, эффективности работы, ценообразования и продаж. У руководства банка появляется возможность понять, какие подразделения, продукты, клиенты и в каком объеме приносят прибыль или убыток. Данные управленческого учета позволяют выявить: убыточные или недостаточно прибыльные виды бизнеса; банковские продукты, для которых не налажены оптимальные каналы продаж или не определены оптимальные цены; подразделения банка, не приносящие необходимой отдачи; клиентов, сотрудничество с которыми является невыгодным для банка.
2. Возникает система поддержки принятия управленческих решений. Внедрение управленческого учета позволяет руководству получить отсутствовавшую ранее объективную информацию по многим вопросам развития бизнеса. Соответственно, процесс принятия решений существенно ускоряется, а их обоснованность значительно повышается.
3. Создание системы управленческого учета поднимает планово-бюджетный процесс в банке на принципиально новый уровень. Появляется возможность для составления более точного прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Планы и бюджеты подразделений основываются на объективных данных, отражающих различные аспекты их деятельности.
4. Совершенствуется система премирования сотрудников.
Внедрение управленческого учета дает возможность измерить вклад того или иного подразделения в работу банка. Соответственно, более справедливой и эффективной, с точки зрения мотивации, становится система премирования, базовым элементом которой является выполнение подразделением, в котором работает сотрудник, плана по прибыли или других контрольных показателей.
Преимущества внедрения управленческого учета очевидны, и вопрос, стоящий перед руководством многих банков, заключается не в том, нужна ли такая система в принципе, а в том, как ее создать в максимально сжатые сроки и с минимальными затратами.
Процесс внедрения в банке управленческого учета можно разбить на несколько этапов, которые включают создание:
· системы трансфертного ценообразования;
· системы оценки работы подразделений;
· системы оценки доходности банковских продуктов;
· системы оценки прибыльности клиентов;
· системы бюджетирования и планирования;
· системы управления активами и пассивами;
· системы управления рисками (риск-менеджмент).
Необходимыми предварительными условиями создания системы управленческого учета в банке являются централизованное управление ресурсами и выделение центров ответственности. Централизованное управление ресурсами в банке означает наличие функции казначейства. Отсутствие этой функции делает невозможным внедрение всей системы управленческого учета и, прежде всего, ее ключевого элемента - трансфертного ценообразования.
Система трансфертного ценообразования . Трансфертное ценообразование - ключевой элемент системы управленческого учета, на котором базируются все ее элементы. Внедрение трансфертного ценообразования дает банку возможность получить объективную систему распределения процентной маржи по всем операциям. Только механизм трансфертных цен дает банку возможность делать обоснованные выводы о результатах работы подразделений, доходности продуктов и прибыльности клиентов, ибо позволяет учитывать не только прямые доходы и расходы, но и стоимость привлечения/размещения финансовых ресурсов.
Трансфертное ценообразование - это инструмент, с помощью которого внутри банка распределяются затраты, связанные с привлечением ресурсов. Казначейство банка «покупает» ресурсы по специально установленной процентной ставке (трансфертной цене) у тех подразделений банка, которые занимаются их привлечением, и "продает" ресурсы подразделениям банка, осуществляющим активные операции.
Внутрибанковские процентные ставки (или трансфертные цены) обычно регулярно устанавливаются подразделением банка по управлению активами и пассивами. Используя трансфертное ценообразование, можно определить вклад отдельных направлений бизнеса, например, различных видов привлечения ресурсов (депозиты, векселя и пр.) и различных форм их размещения (кредиты, МБК, ценные бумаги и т.д.) в результаты деятельности банка. С помощью трансфертного ценообразования также можно оценить эффективность работы филиалов и других обособленных подразделений банка.
Существует много методов определения трансфертного ценообразования. Самый простой и наиболее понятный - это использование межбанковской ставки по привлечению/размещению депозитов для определенных периодов. Есть и традиционные западные подходы к трансфертному ценообразованию. В одном из них, при определении трансфертной цены предполагается, что:
1. трансфертная цена определяется по каждому счету на момент появления счета и остается неизменной до его закрытия;
2. трансфертная цена по центрам привлечения равна стоимости альтернативного замещения ресурса на открытом межбанковском рынке на заданный срок;
3. трансфертная цена по центрам размещения равна сумме трансфертной цены по центрам привлечения и спрэда, устанавливаемого центром финансирования (казначейством) в качестве платы за процентный риск;
4. все риски изменения трансфертной цены, в течение срока инвестирования, принимает на себя центр финансирования (казначейство).
Данный подход предполагает существование мощной аналитической системы управления рисками несбалансированности активов и пассивов по срокам, то есть рисков ликвидности и процентного риска. Кроме того, в целях страхования от процентного риска, Казначейство должно активно работать как с инструментами срочного рынка, так и реального межбанковского рынка. Но какой бы вариант не выбрало руководство банка, ему следует помнить, что различия в вышеуказанных подходах по определению трансфертной цены приводят к существенным отличиям и в оценке деятельности подразделений банка.
Оценка работы подразделений . Система оценки работы подразделений опирается, помимо трансфертного ценообразования, на механизмы разнесения затрат и внутреннего выставления счетов (инвойсирования). В результате ее внедрения банк получает возможность объективно оценивать результаты деятельности всех центров ответственности и принимать на этой основе управленческие решения. Разнесение затрат необходимо в том случае, когда расходы не могут быть отнесены на определенное направление деятельности или конкретный центр прибыли. Это может быть сделано путем разбивки общего счета, такого, например, как арендная плата всего здания головного офиса или время, потраченное отделом автоматизации на обслуживание компьютеров. Следует иметь в виду, что вопрос о том, какие критерии выбрать применительно к определенным видам расходов, - является предметом дискуссии.
Планирование и бюджетирование . Одной из важных составных частей внутрибанковской системы управленческого учета является сбор и обработка разнообразных данных для их последующего использования в планово-бюджетном процессе. В результате, под функции планирования и бюджетирования подводится прочный информационный фундамент. Без налаженной системы управленческого учета, планово-бюджетный процесс в банке превращается, в значительной степени, в формальное мероприятие, практическая отдача от которого вряд ли будет стоить затраченных усилий.
Бюджетирование (от англ. budgeting) – это система управления банком на основе планирования деятельности как всего банка, так и отдельных его подразделений посредством составления бюджетов и их исполнения, учета, контроля и анализа отклонений от плана, мотивации персонала.
Особую роль в обеспечении работы планово-бюджетной функции в банке играет система трансфертного ценообразования. Именно применение трансфертных цен дает возможность высшему руководству банка получить максимально полную и достоверную информацию об эффективности деятельности подразделений, генерирующих доходы, а также о структуре и динамике операционных расходов. В результате планы и бюджеты подразделений основываются на объективных данных, отражающих все аспекты их деятельности, что, в свою очередь, способствует составлению более точного прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках по банку в целом.
Управление активами и пассивами . Инструментарий управленческого учета, и, в первую очередь, система трансфертных цен, широко используются в практике управления активами и пассивами в банке. Именно механизм трансфертного ценообразования позволяет перераспределять ресурсы от филиалов банка к его головному офису и, в обратном направлении - от подразделений, привлекающих средства, к подразделениям, занимающихся активными операциями, с использованием, преимущественно, рыночных, а не административных методов. Данные управленческого учета также дают возможность подразделению по управлению активами и пассивами строить эффективную тарифную политику.
Следует иметь в виду, что при управлении активами и пассивами решения о тех или иных изменениях структуры баланса принимаются только на основе предполагаемой доходности отдельных видов активов и стоимости их фондирования. Управленческий учет позволяет количественно измерять риски всех банковских операций. Поэтому взаимосвязь управленческого учета с риск-менеджментом состоит в возможности планирования доходности с учетом всех сопутствующих рисков. Например, при принятии решения об увеличении кредитного портфеля необходимо точно знать, каким в этом случае будет рост резервов на потери по ссудам, и смогут ли процентные доходы по новым кредитам компенсировать этот рост. Такую информацию можно получить лишь при наличии налаженной системы управленческого учета.
Текущее состояние современной финансовой системы характеризуется постоянным увеличением скорости проведения операций и сокращением сроков принятия решений. Ускорение оборота денежных средств по счетам банка и сокращение периода выполнения разовой операции выводит на первый план проблему эффективного оперативного и стратегического планирования и управления денежными потоками. Данная тенденция касается не только операций спекулятивного характера, но и относится к таким классическим банковским направлениям деятельности, как формирование кредитного и инвестиционного портфелей, оказание расчетно-кассовых и консалтинговых услуг.
Денежные потоки формируют структуру активов и пассивов и непосредственно влияют как на стоимость капитала, так и на динамику развития банка. Вполне очевидно, что эффективный расчет стоимости денежных потоков и выработка необходимых управленческих решений требуют построения многофакторной динамической модели. Модель может строиться как в упрощенной форме, учитывающей лишь только воздействие ограниченного набора балансовых показателей, так и в более сложном виде, позволяющем задействовать в процессе анализа широкий ряд внешних и внутренних факторов.
Основными задачами, стоящими перед менеджментом банка при построении модели управления активами и пассивами являются:
· максимизация доходов, получаемых банком при проведении активно-пассивных операций;
· вычисление и поддержание рационально допустимого уровня риска при проведении как каждой отдельной операции, так и бизнеса банка в целом;
· ускорение оборачиваемости средств и диверсификация операций банка;
· поддержание сбалансированной по срокам и по стоимости ресурсов структуры баланса банка;
· установление эффективной связи между бизнес-планом банка, комплексом действий по управлению активами и пассивами и формированием эффективной клиентской, спекулятивной и инвестиционной политики.
Риск-менеджмент . Увеличение количества проводимых банком операций и сокращение временного интервала, используемого для внесения корректив в тактику оперативной деятельности банка, сопряжено с возрастанием уровня риска. Риск в современной экономике становится не только фактором неопределенности, но и синонимом коммерческого успеха организации. Грамотное управление риском связано с рядом технологических сложностей, возникающих в процессе анализа. Большинство из них связаны не только с необходимостью обработки больших массивов разнородной информации, но и увеличивают уровень риска и вероятность принятия ошибочного решения. Адекватная оценка величины риска и правильная идентификация его видов позволяют ограничить масштаб потенциального ущерба, который может быть нанесен бизнесу банка в результате негативного воздействия изменений внешней или внутренней среды.
Управление риском в современном коммерческом банке базируется на построении эффективной системы риск-менеджмента, которая включает в себя набор стандартных шагов:
· выявление видов риска, которым подвергается банк и ранжирование их по размеру потенциального негативного воздействия;
· выбор системы статистических и аналитических показателей, характеризующих различные виды риска;
· выявление вероятностных значений по каждому из видов риска;
· вычисление размера потенциального негативного влияния каждого отдельного вида риска на деятельность банка, и разработка действенных механизмов управления рисками.
Построение эффективной системы финансового менеджмента базируется на создании внутри банка полноценного информационно-аналитического пространства, разработке набора процедур и алгоритмов обработки информации и предложение рекомендаций по следующему набору задач:
· установление и контроль лимитов на операции контрагентов банка;
· финансовое планирование и бюджетирование деятельности;
· исследование структуры баланса и разработка набора финансовых инвестиционных и спекулятивных стратегий;
· анализ конъюнктуры рынка.
Эффективное управление финансовыми потоками требует создания в банке единой информационно-управленческой системы, позволяющей не только сократить время, проходящее между появлением клиентской заявки или изменением состояния финансовых рынков, и выработкой взвешенного, с учетом риска, рационального управленческого решения, но и позволяет существенно оптимизировать работу всего банка в целом. Решение данной задачи заключается в автоматизации потоков информации и внедрения системы оценки уровня риска, свойственной различным наборам финансовых решений и корреляцией доходности операций с возможными негативными последствиями тех или иных управленческих решений. Таким образом, в современном финансовом менеджменте постепенно происходит смещение акцента с формирования стратегий хеджирования, как основного способа управления портфельными рисками, на разработку методик комплексного, количественного и качественного анализа рисков.
В качестве одного из наиболее интересных инструментов анализа риска является Value-At-Risk (VaR) методология. В ней осуществляется расчет меры риска, как оценка максимального отклонения от ожидания, рассчитанная с заданным уровнем доверительной вероятности. Инструментарий оценки включает в себя расчет риска по истории наблюдений и моделирование по методу Монте-Карло. Использование данной методологии расчета позволяет произвести оценку уровня рискованности деятельности банка несколько с иной стороны, чем определено в классическом анализе риска. Оценка риска портфеля по VaR позволяет, как правило, существенно снизить требования к собственному капиталу для покрытия риска (при стандартном подходе к учету риска портфеля финансовых инструментов предполагается прямое суммирование рисков отдельных инструментов, а оценка по VaR учитывает эффект диверсификации или снижения риска).
Оценка уровня риска и выявление набора различных распределений группы активов пропорционально их доходности позволяет производить внутреннюю регулировку распределения ресурсов. Основой подобного распределения является метод трансфертного ценообразования, который дает возможность устанавливать уровень внутренней трансфертной цены для фондирования каждого отдельного вида активов, производимого из общих источников. Уровень трансфертной цены пропорционален уровню риска каждой соответствующей категории вложений банка. Оперирование трансфертной ценой позволяет искусственно ограничивать объемы рискованных вложений не только по установленным лимитам, но и себестоимостью ресурсов, поступающих для фондирования спекулятивных операций. Подобное внедрение риск-премий отдельных продуктов позволяет не только повысить эффективность управления денежными потоками, но и минимизировать воздействие потенциальных рисков.
Использование методов анализа рисков в процессе управления денежными потоками позволяет ввести в систему анализа необходимые ограничения и выявить точки возможного дисбаланса. Таким образом, построение эффективной системы управления активами и пассивами непосредственно связано с использованием результатов регрессионного, корреляционного и ситуационного анализа движения финансовых потоков и учетом воздействия факторов риска.
Возможные риски при внедрении управленческого учета в банке. Внедрение управленческого учета в банке представляет собой проект, включающий в себя взаимосвязанные компоненты: организацию, процедуры, автоматизацию и человеческий фактор. Вследствие сложности и длительности процесса, каждому его компоненту неизбежно сопутствует определенный риск того, что цели реализации проекта полностью или частично не будут достигнуты.
Роль информационно-аналитических систем для управленческого учета в банке. Способность топ-менеджеров своевременно оценивать, контролировать и эффективно управлять финансовой организацией, несомненно, является сильным конкурентным преимуществом. Это способствует оптимизации профиля доходности, использования и размещения экономического капитала, т.е. способствует повышению стоимости компании как для акционеров, так и для других заинтересованных лиц.
С наступлением нового тысячелетия стало возможным получать сопоставимые оценки по всем видам финансовых результатов и агрегировать их. Эти возможности обеспечиваются благодаря:
· внедрению единого, центрального, глобального хранилища данных, которое содержит согласованную и преобразованную нужным образом информацию об открытых позициях и рыночных данных;
· внедрению систем, способных анализировать различные финансовые факторы в единой интегрированной и согласованной среде.
Используя интегрированные информационно-аналитические системы, кредитная организация решает множество актуальных управленческих задач, что позволяет организации стать более привлекательной для клиентов, активно работать на международном рынке, увеличить доходы, и, как результат, - повысить стоимость компании.
К этим задачам можно отнести:
· оптимизация ожидаемых прибылей и убытков;
· снижение непредвиденных убытков;
· уменьшение волатильности (колебаний) прибыли;
· оптимизация премий за риск;
· повышение финансовой устойчивости и т.д.
Оперативное управление позволяет увеличивать стоимость финансового учреждения за счет:
· своевременного предоставления агрегированных данных;
· снижения общебанковских издержек;
· механизма финансовой диагностики и оперативного мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов;
· значительного уменьшения величины возможных потерь в результате наступления финансовых кризисов за счет уменьшения вероятности наступления экстремальных потерь;
· уменьшения налоговых отчислений за счет уменьшения волатильности (колебания) доходов;
· ряд других факторов.
Всесторонняя оценка и контроль всех видов финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации невозможен без внедрения единой Информационно-Аналитической Системы поддержки решений для менеджмента компании.
В настоящее время крупные финансовые учреждения генерируют огромные объемы информации 24 часа в сутки; эти данные, как правило, рассредоточены среди множества внутренних и внешних систем. Рациональное использование данных и управление ими является основой эффективного управления финансовой организацией.
Информационно-Аналитические Системы должны отслеживать всю информацию, генерируемую в множестве внутренних и внешних систем, хранить эту информацию в едином глобальном хранилище данных, которое консолидирует и упорядочивает большие объемы различных финансовых данных, независимо от их места нахождения, базовых аппаратных средств или источников. Особое внимание уделяется интегрированию системы и информационного хранилища данных с уже существующими фронт-, мидл- и бэк-офисными системами.
Эффективность процесса принятия своевременных и обоснованных решений сильно зависит не только от полноты и качества данных, но и от возможностей системы по созданию отчетов и приложений различных типов для своевременного предоставления информации конечным пользователям в наиболее удобной форме.
Публикация отчетов и доступ к данным о результатах анализа финансово-хозяйственной деятельности являются одним из самых удобных и эффективных способов предоставления информации. Наладить и оптимизировать все процессы и достичь максимальной эффективности от использования приобретенного программного и технологического решения может позволить только открытая и гибкая Информационно-Аналитическая Система поддержки принятия решений.
Недостатки в методологической базе коммерческих банков, на которые обращают внимание, ряд авторов , связаны, в том числе с неоднозначным толкованием фундаментальных понятий управленческого учета.
К основным понятиям управленческого учета в банке мы относим следующие: банковская операция, банковская услуга, банковский продукт, банковское действие, центр ответственности (ЦО), бизнес - центр (БЦ), центр прибыли (ЦП), центр инфраструктуры (ИЦ), центр затрат, центр финансирования. Перечисленные понятия представляется целесообразным рассматривать по двум основным группам: группе операций и группе структурных единиц. Все понятия, включенные в группу структурных единиц, соответствуют центрам ответственности коммерческого банка (Приложение Б).
Наиболее часто встречающимся понятием является понятие «банковская операция». Существуют следующие виды банковских операций :
- 1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
- 2) размещение указанных в пункте 1 привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
- 3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
- 4) осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
- 5) инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
- 6) купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
- 7) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
- 8) выдача банковских гарантий;
- 9) осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).
Банковские операции - это сделки, то есть соответствующие действия, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей, а также это сделки, совершение которых составляет непосредственный предмет деятельности банка . С экономической точки зрения под банковскими операциями понимаются сами практические действия (упорядоченная, внутренне согласованная совокупность действий) работников банка в процессе обслуживания клиента (оказания ему конкретной услуги), форма воплощения в действительность банковского продукта . С юридической и экономической точек зрения видно различие в понимании термина «банковская операция», в своей работе мы взяли за основу экономическое понимание данной категории.
Банковский продукт - упорядоченный, внутренне согласованный и документально оформленный комплекс взаимосвязанных организационных, технико-технологических, информационных, финансовых, юридических и иных действий (процедур), составляющих целостный регламент взаимодействия сотрудников банка (конкретных его подразделений) с обслуживаемым клиентом, единую и завершенную технологию обслуживания клиента.
Существует два вида банковских продукта: простые и сложные. Под простыми понимается продукт, который реализуется одним функциональным подразделением банка путем оказания только одной услуги клиенту. Сложный банковский продукт - продукт, в реализации которого могут участвовать несколько подразделений банка в течение длительного времени, путем оказания клиенту комплексной услуги. Но это разделение все чаще становится условным .
Банковская услуга - результат банковской операции, т.е. итог и полезный эффект банковской операции (технология которой разработана и используется в банке), состоящий в удовлетворении заявленной клиентом потребности (в кредите, в гарантиях, в расчетно - кассовом обслуживании и т.д.).
В основу выделения структурных единиц управленческого учета в коммерческом банке положен принцип определения сферы ответственности и конкретизации ответственности менеджеров за статью затрат и поступлений существует 3 основных вида центров ответственности: центры затрат, центры прибыли (доходов) и центры инвестиций . Сфера ответственности, содержание отчетности, специфика инструментов и методов для каждого из центров различны: для центров затрат это «сметный контроль», для центров прибыли это произведенные затраты и полученные доходы, а центр инвестиций оценивается на основании традиционных финансовых отчетов предприятия и специальных показателей (например, рентабельности) .
Мы считаем, что все многообразие терминов, используемых в экономической литературе для обозначения центров коммерческого банка можно разделить по трем основным категориям: основные структурные единицы (идентичны центрам прибыли), вспомогательные (идентичные центрам затрат) и центр аккумулирования и перераспределения ресурсов (центр финансирования). В Приложение В произведено разделение множества определений структурных единиц управленческого учета по трем основным категориям.
Центр прибыли - структурная единица банка или отдельные сотрудники, объединенные для выполнения операций и оказания услуг определенного вида, за результаты деятельности которого отвечает назначенное лицо.
Бизнес - центр - структурная единица банка, осуществляющая комплекс услуг центров прибыли и курируемая руководителем высшего уровня.
Центр инфраструктуры - структурная единица коммерческого банка, непосредственно не участвующая в осуществлении банковских операций, но обеспечивающая деятельность других центров.
Центр финансирования - финансово - информационный центр коммерческого банка, который аккумулирует, распределяет, определяет ресурсы, управляет рисками и выполняет иные сопутствующие функции, связанные с перераспределением ресурсов, доходов и расчетов между бизнес - центрами.
Центры ответственности в нашем коммерческом банке приведены в Приложение Г.
Понятие концепция включает в себя систему взглядов на что - нибудь. Концепция управленческого учета должна раскрывать суть управленческого учета, определенную ранее как обеспечение управленческого аппарата информацией, необходимой для принятия обоснованных и эффективных управленческих решений.
Существует множество концепций разных авторов, например, схема «генерации управленческого учета» С.М. Шапигузова , согласно которой существует три основных источника управленческого учета: технология бизнеса в целом и конкретных видов деятельности в частности, внутрибанковские документы и учетная политика банка (правила бухгалтерского учета), нормативная база. В качестве продуктов управленческого учета формируются 3 системы: учет затрат, показатели деятельности, управленческие отчеты. Управленческий учет рассматривается как составной элемент управленческого цикла, основные этапы которого интегрированы в единой системе управления и находятся в единой автоматизированной информационной системе. В рассматриваемой концепции среди основных источников управленческого учета указываются нормативы деятельности банка, а именно информационные источники, т.е. внешняя информация, внутрибанковские документы и отчетность, на основании которых установлены документооборот и отчетность.
С.М. Шапигузов уделяет большое значение проблеме автоматизации управленческого учета в коммерческом банке, т.к. ведение управленческого учета возможно только параллельно с существующей системой бухгалтерского учета, что может быть обеспечено только при помощи автоматизации учетного процесса.
Нами предлагается концепция управленческого учета в коммерческом банке, реализация которой основывается на решении трех групп задач, касающихся:
- 1. Организации (принципов создания и основных направлений деятельности внутрибанковских структур, обеспечивающих создание и функционирование системы управленческого учета).
- 2. Обеспечения функций управления: планирования, управления, контроля (применение бюджетирования и специальных методик для оценки деятельности бизнес-центров).
- 3. Управленческого учета затрат (методологические, технологические и организационные вопросы).
Предлагаемая нами концепция представлена в Приложение Д.
Существует предложение по созданию внутренней структуры, занимающейся координацией и совершенствованием банковской деятельности, которая будет называться Комитетом. Комитет является самостоятельным функциональным подразделением коммерческого банка, основными задачами которого являются: анализ и прогноз финансово-экономического состояния банка, своевременная разработка мероприятий по корректировке управления его активами и пассивами, анализ и координация работы подразделений коммерческого банка, составление в соответствии с требованиями внутреннего контроля внутрибанковской документации и отчетности, содействие в подготовке управленческих решений, проведение анализа, экспертиз, анализ уровня автоматизации банковских технологий и управление информационными потоками.
В состав рассматриваемого комитета могут быть включены сотрудники разного профиля. В рамках предлагаемой концепции управленческого учета, в деятельность Комитета главными направлениями принято считать: оперативное управление и банковские технологии, управленческий учет, планирование и бюджетирование, проектирование и внедрение банковских продуктов. Для этого в рамках Комитета создается четыре рабочих группы.
Деятельность центров ответственности следует рассматривать как центральное звено управления в коммерческом банке, а значит и управленческого учета.
Функции управления в банке целесообразно осуществлять на основании информации о деятельности подразделений коммерческого банка, выделенных в центры ответственности.
В качестве основного инструмента планирования деятельности центров ответственности мы предлагаем использовать бюджетирование, где бюджетирование - процесс планирования с применением бюджетов, обеспечивающий плановую реализацию поставленных задач и контроль отклонений от запланированного. Основные структуры бюджетирования - бюджетный комитет и отдел бюджетирования.
Бюджетному комитету отводится ведущая роль при выборе приоритетов развития банка, утверждении стратегического плана и разработке более детальных количественных и качественных натуральных ориентиров по каждому направлению деятельности банка с разбивкой по годам.
Отделу бюджетирования отводится роль в разработке внутренних нормативов по операционной и неоперационной деятельности банка.
Бюджетирование бизнес-центров рассматривается как эффективный инструмент планирования, контроля, оценки и координации деятельности подразделений коммерческого банка.
Выделение центров прибыли, объединенных в бизнес - центры в процессе бюджетирования предполагает составление ими следующей документации:
- - Планы развития подразделений;
- - Заявки на планирование неоперационных расходов;
- - Формы планирования бюджета операционной деятельности.
Бюджетный контроль предлагается осуществлять на основании ежедневной отчетности, плановых отчетов за месяц и квартал. Оценку результатов и выявленных отклонений мы рекомендуем использовать в качестве оценки деятельности как бизнес-центров в целом, так и в качестве меры поощрения менеджеров и сотрудников банка, добросовестно исполнявших намеченные планы и бюджеты.
Мы выделяем три методики оценки деятельности подразделений:
- 1. Оценки эффективности на базе объема привлеченных и размещенных средств;
- 2. Конечной прибыли после перерасчета;
- 3. Учета доходов и расходов центров с последующим определением прибыли.
Составной частью представляемого отчета определения финансового результата бизнес-центра являются учтенные затраты, значит учет затрат - составная часть бюджетирования и оценки деятельности бизнес - центров коммерческого банка.
Обобщая вышесказанное, отметим, что основными организационными этапами системы управленческого учета в коммерческом банке следует считать:
- 1. Создание в коммерческом банке Комитета по координации и совершенствованию банковской деятельности.
- 2. Оценка информационных источников управленческого учета и разработка политики, программы и пакета документов управленческого учета в коммерческом банке.
- 3. Выделение в банке центров прибыли, бизнес - центров, центров инфраструктуры, центра финансирования, а также организация учета затрат, бюджетирования и оценки деятельности по структурным единицам управленческого учета.
- 4. Организация учета затрат по банковским операциям и банковским продуктам.
Предлагается систему управленческого учета затрат внедрять последовательно по объектам учета затрат, так как учет затрат каждого последующего объекта включает в себя результаты предыдущего объекта.
В целях последующей детализации затрат по операциям представляется целесообразным осуществить:
- - Определение ассортиментного учета операций, проводимых банком;
- - Определение фактического среднемесячного времени на осуществление основных операций центров прибыли;
- - Расчет коэффициентов распределения фонда рабочего времени центров прибыли по операциям;
- - Определение этапов осуществления нормируемой операции и участия в ней центров прибыли;
- - Определение процентных и непроцентных расходов по операциям на основании временных затрат сотрудников центров прибыли.
В нашей работе банковские продукты рассматриваются как объекты учета, расчеты затрат по которым может быть произведен путем сложения затрат по банковским операциям, из которых состоит банковский продукт. А вся совокупность банковских операций делится на: нормируемые - традиционные операции, ненормируемые - не используемые в работе банка, но используемые в работе других банков и новые - практика которых не распространена.
Предлагаемая концепция управленческого учета является одним из вариантов организации управленческого учета в коммерческом банке. Внедрение в практическую деятельность коммерческих банков управленческого учета предусматривает проработку таких вопросов, как оценка ресурсов банка, оценка видов деятельности банка. После этого следует разработать гибкую и глубоко продуманную управленческую политику, в основу реализации которой должен быть положен управленческий учет.
Таким образом, прерогатива решения методологических и организационных вопросов управленческого учета принадлежит самой организации. В нашей работе под управленческим учетом понимается процесс идентификации, формирования и предоставления экономически значимой информации в той форме и объеме, которые необходимы менеджерам для принятия обоснованных управленческих решений.
Несовершенство методической базы коммерческих банков требует решения вопросов, касающихся систематизации и рационализации банковских технологий, создания качественного пакета внутренней документации, методик внутрибанковского управления.
Проанализированные теоретические положения управленческого учета, особенности деятельности коммерческого банка, позволили определить следующие задачи управленческого учета:
- 1. Как и по каким объектам осуществлять управленческий учет затрат.
- 2. Совместимости программного обеспечения управленческого учета с существующей автоматизированной банковской системой и внедрения документов управленческой отчетности в банковский документооборот.
- 3. Организации планирования и выбора показателей для оценки деятельности бизнес - центров.
Решение задач управленческого учета в коммерческом банке должно быть обеспечено путем концептуального подхода, который позволит разработать и планомерно реализовать политику управленческого учета.
Предложенная концепция управленческого учета в коммерческом банке предусматривает создание системы управленческого учета затрат, бюджетирование и оценку деятельности центров ответственности. В ходе исследования определено, что формирование системы управленческого учета необходимо осуществлять с учетом внешней информации, внутренних банковских документов и отчетов, а также автоматизированной информационной системы, которые помогут учесть особенности конкретного коммерческого банка и построить систему наиболее эффективно.
1.3. Управленческий учет в банках
В современных условиях управление коммерческим банком требует от его руководителей и менеджеров серьезных и глубоких знаний как в области теории, так и в области практики управления. Одной из основных управленческих проблем, стоящих практически перед каждым банком, является создание такой системы управления, которая охватывала бы весь комплекс факторов, воздействующих на банк. При этом создание гибкой системы управления банком является достаточно трудной задачей, так как сложно управлять банком без четкого понимания преимуществ и отрицательных моментов его настоящего положения. На практике не всегда руководители высшего звена представляют весь процесс предоставления той или иной услуги от начала до конца. В результате одни и те же банковские операции могут характеризоваться разной продолжительность и качеством выполнения, осуществляться разными сотрудниками и даже по-разному оформляться.
Следует также иметь в виду, что создание гибкой и эффективной системы управления банком практически невозможно без активного вовлечения в этот процесс банковских служащих различного уровня. Для этого необходимо создавать действенную систему мотивации и стимулирования работников банка, которая бы учитывала материальную и психологическую заинтересованность, возможность самообразования и повышения квалификации, социальные аспекты и т. п.
Создание системы эффективного управления также потребовало большего объема учетной информации. Становится очевидным, что с развитием банковской деятельности традиционная система бухгалтерского учета не обеспечивает всех потребностей в информации для эффективного управления. Данные бухгалтерского учета в традиционном виде, как правило, слишком сложны и неудобны для использования их менеджерами и руководством банка и не содержат необходимых данных для управления.
В современных условиях рыночной экономики управленческая деятельность администрации и персонала любой организации направлена прежде всего на принятие решений, каждое из которых является уникальным. При этом процесс формирования управленческого решения включает следующие этапы:
1) определение целей и задач;
2) поиск альтернативных вариантов действий;
3) выбор оптимального варианта действий из альтернативных;
4) реализация оптимального варианта;
5) сравнение полученных результатов и плановых показателей;
6) комплексная оценка эффективности принимаемых решений.
Для каждого этапа необходима не просто бухгалтерская информация, а данные, содержащие как фактическую, так и прогнозную информацию.
Именно такая информация содержится в управленческом учете, который по определению Национальной ассоциации бухгалтеров США (страны, где возникли основы управленческого учета) представляет собой процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интеграции и передачи информации, используемой управленческим персоналом для планирования, оценки и контроля за хозяйственной деятельностью и эффективностью использования ресурсов.
Суть управленческого учета заключается в предоставлении информации, которая необходима менеджерам в процессе управления. Управленческий учет представляет данные в обобщенном, агрегированном виде как систему финансово-экономических расчетных показателей деятельности банка, позволяющих проводить анализ не только текущего состояния банка, но тенденций его развития.
В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»
Управленческий учет приближен к объекту управления и территориально, и по времени. В системе управления он формирует информацию:
– для принятия управленческих решений и планирования с помощью количественных данных, для оценки альтернативного направления действий;
– для обеспечения контроля посредством количественного сопоставления фактических результатов с расчетными в соответствии с организационной структурой организации. Функции управленческого учета непосредственно встроены в систему управления операциями, подразделениями и кредитной организации в целом. К ним относятся:
1) планирование, которое является центральным элементом системы управленческого учета. Руководство банка устанавливает цели на определенную перспективу и приоритетность решения задач для их достижения. Такие решения закрепляются в бизнес-плане банка.
В оперативном планировании распределяется ответственность: каждый менеджер отвечает за достижение своей цели (задачи), вносит вклад в решение общих задач банка;
2) организация внутреннего управления, направленная на достижение поставленных целей. Каждый менеджер в соответствии со своей частью плана знает о том, чего от него ожидают, и вместе со своим руководителем определяет график и последовательность решения поставленных задач и контролирует их осуществление. При этом управленческий учет обеспечивает необходимый обмен информацией между уровнями управления банка. Такой обмен информацией позволяет контролировать выполнение плановых задач, уточнять график их выполнения, а также принимать необходимые организационные оперативные меры;
3) учет и контроль, которые обеспечивают информацией обратную связь в системе внутреннего управления банка. Управленческий учет предоставляет фактические данные о доходах и расходах, запланированных в соответствующих бюджетах и сметах. При этом некоторые данные не носят массового характера, так как они конкретно индивидуальны;
4) стимулирование, позволяющее связать результаты работы менеджеров с оплатой их труда и поощрениями. Управленческий учет содержит информацию для оценки работы менеджера и ее справедливой оплаты. Это позволяет установить оплату труда, его премирование в зависимости от определенных успехов каждого менеджера на конкретном участке работы;
5) координация и обмен информацией позволяет синхронизировать работу менеджеров всех уровней управления, так как управленческий учет представляет собой целостный механизм по обмену информацией, включающий следующие ее формы:
информацию о задачах, поставленных вышестоящим руководителем подчиненному (нижестоящему) менеджеру, и, наоборот, информация от подчиненного к руководителю о выполнении задач в реальном масштабе времени;
периодически составляемые отчетные сводки и обзоры, рассматривающие общее состояние выполнения плановых задач и др.;
неформальные обсуждения состояния дел и хода выполнения поставленных задач и др. Важной составной частью системы управленческого учета является бюджетное пла-
нирование или бюджетирование.
В широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, планирование потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Определяющими характеристиками бюджета являются:
1) формализация (количественное выражение), которая означает, что бюджет – это набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя и перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей;
2) централизация, что означает то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности, центров прибыли и др.);
В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»
3) системность (сквозной характер), что подразумевает, что сводный бюджет организации в целом должен формироваться на основе совокупности отдельных бюджетов центров ответственности. Таким образом, объектом бюджетирования выступает весь бизнес организации в целом, а бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия оптимизации конкретных финансовых результатов организации в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.
Основной задачей бюджетирования является получение своевременной и полной информации, необходимой для:
– управления денежными средствами;
– формирования необходимого объема финансовых ресурсов;
– рассмотрения альтернативных финансовых стратегий;
– контроля и коррекции финансово-хозяйственной деятельности;
– оптимизации документооборота;
– формирования учетной политики организации;
– разработки концепции ведения бизнеса;
– планирования финансово-хозяйственной деятельности организации на определенный период;
– оптимизации затрат и прибыли организации;
– координации – согласования деятельности различных подразделений;
– коммуникации – доведения планов до сведения руководителей разных уровней;
– мотивации руководителей на местах на достижение целей организации;
– контроля и оценки эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
– для постановки плановых целей;
– контроля достижения плановых целей путем своевременного составления фактических и запланированных результатов;
– анализа причин, вызвавших отклонения;
– корректировки планов и др.
Использование бюджета дает следующие преимущества организации:
1) планирование помогает контролировать хозяйственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана менеджер, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее;
2) интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия;
3) бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам;
4) бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом;
5) бюджет – это основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями. Работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность и т. д.
Процесс составления бюджета называется бюджетным процессом, который включает 4 блока:
1) аналитический, в который входят:
– методология составления контроля и анализа свободного бюджета;
В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»
– методики по отдельным бюджетам;
– квалифицированные кадры;
2) учетный, в который входят:
– бухгалтерский учет;
– оперативный учет;
– маркетинговый учет (сбор информации о состоянии рынка);
3) организационный, в который входят:
– функции подразделений;
– регламент взаимодействия;
– система ответственности;
4) программно-технический, в который входят:
– программное обеспечение.
Все четыре блока бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют
инфраструктуру системы бюджетирования в организации. Их наличие является необходимым условием организации системы бюджетирования.
Бюджет часто называют сметой. По своей сути он представляет финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Каждой кредитной организации необходима своя бюджетная программа, рассчитанная на ее конкретные потребности и ситуации. Совершенная система бюджетирования должна стать целью, к которой должна стремиться управляемая кредитная организация.
Традиционная модель организации бюджетирования в банках строится следующим образом:
– определяются центры финансовой ответственности (бюджетные единицы), которыми могут становиться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности;
– производится деление на центры затрат и центры прибыли и др.
Центрами затрат могут быть обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов и не приносящие доход. К ним можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службу, юридический отдел, охрану, канцелярию, кассовый отдел и т. д.
Центрами прибыли могут быть:
– подразделения, ответственные за размещение ресурсов (кредитный отдел, отдел ценных бумаг и др.);
– подразделения, получающие доход, не связанный с получением ресурсов (операционный отдел, отдел международных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и др.).
Может применяться и другая модель бюджетирования, когда центрами прибыли становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги,
а все остальные относятся к центрам затрат. При использовании этой модели при формировании бюджета центров прибыли учитываются прямые затраты (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и др.), которые являются величиной их самоокупаемости. Для центров затрат планируются общеорганизационные издержки, которые контролируются руководством банка.
Следует отметить, что такая система управления (децентрализованная) позволяет распределить полномочия и обязанности принимать решения между различными уровнями управления банка. В этом случае происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления планирования и контроля затрат, а также результатов деятельности подразделения, за которое отвечает определенный менеджер.
В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»
2) быть отправленным на второстепенную роль клерка, который действует как накопитель информации с помощью вычислительной техники о случившихся фактах хозяйственной деятельности в целях обеспечения данными для составления финансовой отчетности.
Сейчас очевидно, что бухгалтер присоединился к управлению. Но чтобы выполнять свою часть работы, он должен был изменить свои методы и часто решать проблемы, которые не являются чисто учетными. Для решения этих проблем пришлось заимствовать приемы и способы, имеющиеся в планировании, прогнозировании, математике, статистике и других областях знаний, связанных с деятельностью организации. В результате появился управленческий учет и специалист – бухгалтер-менеджер (аналитик).
Бухгалтер-менеджер в системе управленческого учета играет двойную роль:
– он является одним из главных ответственных работников администрации, который обязан постоянно советовать и поддерживать всех управляющих с позиции общей системы управленческого учета организации;
– он должен быть также ведущим лицом, которое осуществляет практику управленческого учета, в рамках своих должностных функций.
При осуществлении своих функций в рамках всей организации бухгалтер-менеджер должен прежде всего знать основы системы управленческого учета, чтобы предоставить свой опыт бухгалтерского учета в распоряжение других управляющих, чтобы они эффективно использовали возможности учета в управлении.
При планировании после определения руководством организации общих задач бухгал- тер-менеджер осуществляет:
1) сбор, анализ и предоставление фактических данных по работе организации в прошлом, а также по текущим результатам деятельности;
2) анализ сильных и слабых сторон организации и выявление предполагаемых возможностей и опасностей;
3) ознакомление менеджеров с методами планирования и прогнозирования прибыли;
4) оказание помощи менеджерам при постановке задач;
5) анализ альтернативных курсов действий и направлений использования ресурсов;
6) проверка всех планов и задач на их рациональность;
7) сведение всех задач и планов в единый план.
При выполнении планов роль бухгалтера-менеджера заключается:
– в обеспечении контроля использования ресурсов;
– в точном и своевременном измерении промежуточных результатов работы по выполнению поставленных задач;
– в предоставлении менеджерам необходимой информации и рекомендаций для выработки ими управленческих решений.
При измерении и оценке результатов работы организации бухгалтер-менеджер должен осуществлять:
– разработку средств обратной связи между подразделениями и администрацией с целью получения данных для принятия управленческих решений;
– предоставление информации в форме, удобной для принятия управленческих реше-
– оказание помощи менеджерам в деле контроля за выполнением планов и т. д. Очевидно, что для выполнения бухгалтером-менеджером своих функций он должен
обладать соответствующей квалификацией. Опыт западных фирм показал, что основные качества бухгалтера-менеджера заключаются в следующем.
1. Он прежде всего управляющий (менеджер), т. е. он использует свой профессиональный опыт в бухгалтерском учете как средство достижения поставленного результата. При
В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»
этом он придает значение не самим цифрам, а тому, что они значат. Он выдает рекомендации, а не сырые данные. Свои отношения с другими менеджерами он рассматривает как отношения советника, помогающего им достичь наилучших результатов, а не только как контролера этих результатов.
2. Он видит интересы других подразделений и как квалифицированный бухгал- тер-менеджер предпринимает усилия для более частых контактов с работниками других подразделений. Он присутствует на возможно большем числе оперативных совещаний с целью участия в принятии управленческих решений. Он осознает, что его успех будет прямо пропорционален его вкладу в работу других менеджеров. Поэтому он должен установить тесные отношения с менеджерами всех подразделений, знать их проблемы и потребности.
3. Он подчеркивает значение мотивации. Любой бухгалтер-менеджер несет ответственность за контроль. Однако необходимо, чтобы этот контроль не был чрезмерным и не сковывал инициативы. Задача бухгалтера-менеджера не заглушить мотивацию менеджеров на достижение высших показателей в своей работе.
При этом чертами менеджера «мотивирующего» типа являются:
– он подчеркивает важность результата, а не затраченного на него времени;
– он считает контроль второстепенным делом и ведет его в минимальной степени;
– он считает важным развитие способностей подчиненных;
– он предоставляет подчиненным возможности для проявления инициативы.