27 октября 2017 года в Минске пройдет практический семинар «Кредитование предприятий МСБ, их владельцев и сотрудников - как увеличить объемы продаж и минимизировать риски?», тренером на котором выступит Алла Цытович , Советник Председателя Правления ПАО КБ «Восточный», имеющая опыт успешного построения систем кредитования МСБ в трех коммерческих банках.
Накануне семинара мы задали спикеру несколько вопросов…
— Алла Вадимовна, в программе семинара обещаете рассказать, как выглядит портрет идеального заемщика, и как создание такого портрета упрощает бизнес-процесс кредитования?
— В каждой части моего семинара мы рассмотрим определенный секрет успеха, который можно «подстроить» под конкретный банк.
Но есть и общие принципы. Портрет идеального заемщика составляется в результате сотрудничества отделов продаж и рисков. Эти отделы в каждом банке, на основании своего опыта и собственной статистики, определяют зеленый, желтый и красный сектора.
Красный сектор — это те предприятия, которые мы не кредитуем никогда. Очевидно, что в красном секторе — те отрасли экономики, которые в конкретном регионе или банке в последние годы «проваливаются». Для России сегодня — это капитальное и жилищное строительство, которые находятся в глубоком упадке и будут в нем еще какое-то определенное время.
Отрасли в зеленом секторе для России сейчас находятся в бурно развивающейся сфере импортозамещения. Я представлю видение зеленых, желтых и красных секторов для российского рынка, но каждый банк выстраивает эту классификацию индивидуально.
И именно здесь важна совместная работа отделов продаж, рисков и ТОП - менеджмента. Это нужно сделать, чтобы абсолютно четко определить для себя портрет того клиента, которому мы готовы выдавать кредит.
При этом «риски» берут на себя обязательства, что если «продажи» приводят к ним такого клиента, то рисковики «одобрят его» примерно на 70%. Почему на 70%? Всякие бывают неожиданности при оформлении документов в банке, при анализе уставных документов клиента, при анализе конечных бенефициаров, — некоторые моменты исключить нельзя.
Но если портрет клиента достаточно подробно прописан «рисками», а «продажи» согласились с портретом, с тем, что они готовы такого клиента привлекать, и видят его на рынке, видят достаточное количество таких клиентов, чтобы выполнить поставленные перед ними планы продаж, то «риски» гарантируют, что порядка 70% присланных заявок от клиентов, подходящих под этот портрет, одобрят.
Секрет успеха кроется именно в этой договоренности.
С одной стороны, «риски» раскрывают некоторые секреты своей работы «продажам», что они всегда делают неохотно, потому что боятся мошенничества. Во время семинара в Минске я буду объяснять, как достичь этой договоренности между «продажами» и «рисками», чтобы снять напряженность и достичь понимания, что разные подразделения работают в одном поле, в одном банке, на один результат. И что вопросы решаются другими методами, а не закрытием информации о том, какого же клиента мы готовы кредитовать.
С другой стороны, необходима достаточно серьезная работа с «продажами». Потому что сотрудники этого отдела, увидев портрет идеального клиента, которого «риски» готовы кредитовать, тут же заявляют, что таких клиентов на рынке нет, что их очень мало, что они все разобраны конкурентами, и вообще: «Если у нас будут одобряться только такие клиенты, то мы ничего не заработаем, и никаких продаж не будет».
Это стандартные отговорки «продаж», которые есть в любой стране и в любом банке. И их довольно просто преодолеть, если в «продажах» работают достаточно конструктивные люди, готовые открывать глаза и учиться чему-то новому. На самом деле, это миф, что «риски» настолько жестко закручивают гайки, что идеального клиента найти нельзя.
Такие клиенты есть всегда, и есть в достаточном количестве. Вопрос только в том, что они, к сожалению, сами по себе, добровольно, не приходят в наши отделения. И здесь мы уже подходим к вопросам либо рекламы, либо активных продаж.
Когда «продажи» говорят, что такого клиента нет, или его нет в достаточном количестве, то, скорее всего, они имеют в виду, что пока они сидят у себя в отделениях, а банк им при этом обеспечивает еще и достаточно дорогостоящую рекламу, такой клиент просто самостоятельно не приходит в банковские офисы в достаточном количестве.
Мы говорим продажам: «ОК. Хорошо. Давайте учиться целенаправленно идти к тому клиенту, которого «риски» готовы одобрить. Как мы к нему пойдем? С чем мы к нему пойдем? С какими продуктами? Как мы сформулируем для него уникальное торговое предложение?» Это уже вопрос к «продажам», к продуктологам, к маркетологам. В каждом банке он решается индивидуально.
Я про все это расскажу подробнее, но основной ответ: портрет идеального клиента в любом банке делается в содружестве «продаж» и «рисков».
— Вы выделяете корпоративные программы кредитования, как инструмент удержания и поощрения сотрудников, с чем это связано?
— Я не буду утверждать, что всех собственников компаний можно убедить в пользе таких программ, но многие компании, понимая, что есть особо ценные сотрудники, активно их используют.
На производстве это, как правило, высокопрофессиональный персонал среднего звена: инженеры, слесари и токари, — именно те специализации, которые достаточно сильно пострадали и были утеряны в постсоветское время. В России, к примеру, грамотного слесаря моложе 45 лет днем с огнем не сыщешь, и некоторые заводы их буквально друг у друга «перекупают». Это только один конкретный пример.
Поэтому для начала мы ищем у клиента - юридического лица ту «болевую точку», тех сотрудников, которых бы он хотел удержать, но обучение, переучивание, переманивание которых стоит больших денег. А после этого объясняем клиенту, что премиями, поощрениями, обучением, конечно, можно таких людей удержать, но более эффективный способ добиться лояльности — субсидировать определенную часть процентной ставки по кредитам.
Это могут быть как потребительские кредиты, так и ипотека.
К примеру, мы предлагаем оплату первоначального взноса по ипотечному кредиту с учетом того, что эти блага забираются обратно, как только сотрудник покидает компанию. Или, если ипотечная ставка, к примеру, 10%, то половину из этих средств компенсирует предприятие.
Это не очень большие деньги, потому что компенсируются примерно 5% от ипотечной ставки. В деньгах для компании это не очень много, но психологически чувствительно для сотрудника, когда он покидает предприятие — процентная ставка увеличивается с 5 до 10%. И работник дважды подумает — уходить ли ему со своего предприятия, которое такие скидки представляет.
Это только один из способов удержания клиентов, но у банкиров этот инструмент есть.
— Насколько такой инструмент выгоден именно для банка?
— Банку, на самом деле, все равно, кто платит. Если платит сотрудник, а компания компенсирует часть процентной ставки, то в результате банк получает те же самые деньги. Просто в той ситуации, когда компания каким-то образом вкладывается в оплату кредитов сотрудников, которых она собирается удерживать, мы получим по этому предприятию большее количество кредитных договоров.
Есть и чисто человеческий фактор. Если я беру кредит через свое предприятие, либо мое предприятие договаривается с банком о том, что у меня есть какие-то льготные условия по кредитованию, то большее количество людей (лично для себя) примет решение брать кредит, чем в ситуации, когда условия были бы обычными, рыночными.
Банку это выгодно — по деньгам он не проигрывает ничего, потому что получает ту же процентную ставку, что и в обычной ситуации.
На самом деле, в такой ситуации банк может даже давать скидку от процентной ставки или предлагать какие-то другие поощрения за счет того, что большее количество сотрудников этого предприятия будут брать кредиты.
Выгоду можно увидеть и еще в одном аспекте. Если мы работаем с надежным и успешным предприятием, то мы с помощью таких программ получаем доступ к самому надежному контингенту заемщиков с постоянным доходом и гораздо меньшей вероятностью лишиться работы.
Выборка сотрудников успешных, финансово устойчивых предприятий — гораздо более выгодная аудитория для кредитования, чем просто люди, которые по рекламе придут в банк с улицы. Про это я тоже расскажу — есть общеизвестная статистика, что уровень просрочки по таким клиентам в 3-5 раз меньше, чем у обычных кредитополучателей.
— Будет ли на семинаре идти речь только о кредитовании предприятий малого и среднего бизнеса?
Очень хорошо видно, что есть банки, умеющие работать с МСБ, у которых достаточно хороший однородный портфель с низкой просрочкой. И есть банки, которые периодически от этого сегмента отказываются, только сделав попытку выйти на него, потому что, по всей видимости, не умеют выбирать ту аудиторию, с которой нужно работать, и терпят серьезные убытки.
Я всё покажу детально и дам инструменты, позволяющие выбрать для себя сегмент МСБ, чтобы он был достаточно прибыльным для банка и приносил в нужном объеме прибыль, которую ожидают акционеры, а это то, на что каждый банк работает.
При этом отвечу на вопрос, который иногда задают, а где здесь место для малых и средних банков? Потому что иногда возникает иллюзия, что с МСБ в больших масштабах могут работать только крупные банки с большим территориальным покрытием, и что ниши для остальных банков практически не остается.
На самом деле — это миф, и мелкие и средние банки с МСБ работают гораздо успешнее, с учетом специфики: необходимости индивидуального подхода и индивидуального отношения. МСБ очень ценит внимание и возможности поговорить и обсудить свои проблемы с первым лицом отделения, управляющим, его заместителем, что не всегда возможно в крупных банках.
На фоне такого индивидуального подхода МСБ готов поступаться ценой продукта, и может поступаться чуть более высокой ставкой по продукту, чем в крупных банках. Малый и средний бизнес может платить какие-то дополнительные комиссии, покупать дополнительные продукты, потому что банки, с которыми такие предприятия работают, гарантируют им качество и прозрачность обслуживания.
Также МСБ очень важны предсказуемость поведения и решения банка. Если банк сказал, что он предоставит кредит (к примеру, в российских реалиях — 10 млн рублей), и ответ даст за 2 недели, то выиграет тот банк, который это обещание сдержит. При этом выиграет, если даст ответ на основании тех документов, которые клиент предоставил на самой первой встрече, и не будет у него каждые 2 дня просить: «А дайте мне вот этот документ, а вот этот переделайте, а вот тут печать поставьте…» Когда я вижу такие ситуации, я понимаю, что просто неправильно выстроен бизнес-процесс.
Этого можно избежать. Я расскажу, как правильно это сделать, чтобы на самой первой встрече клиенту можно было практически гарантировать, что ответ на запрос кредита будет дан в обещанные сроки и в обещанном объеме.
Это и будет тем конкурентным преимуществом (оно есть у банков среднего размера перед крупными банками) которым можно заинтересовать МСБ, и обеспечить себе долю рынка.
— Алла Вадимовна, спасибо Вам за интервью.
Более подробно узнать об особенностях построения бизнеса с малым и средним бизнесом можно на практическом семинаре «Кредитование предприятий МСБ, их владельцев и сотрудников - как увеличить объемы продаж и минимизировать риски?» который пройдет в Минске 27 октября 2017 года.
Тренер
: Алла Цытович,
Советник Председателя Правления ПАО КБ «Восточный».
20 летний успешный опыт работы в финансовой сфере. Работала на руководящих должностях в ведущих российских и международных страховых компаниях и банках:
· «Дельта Кредит»,
· Банк Москвы,
· АО МетЛайф,
· СК РОСНО,
· Группа Ренессанс Страхование,
· Росбанк,
· МДМ Банк.
· с 2014 года была Председателем Правления Юниаструм Банка.
После получения степени кандидата наук училась в постдокторантуре шотландского университета Heriot-Watt (Великобритания). В 2003 году получила диплом LOMA Institute (США) по специальности «управление финансовыми организациями».
За год работы практически полностью изменила бизнес-модель Юниаструм Банка.
Новая линейка продуктов для сегмента малого и среднего предпринимательства, запущенная в 2016 году, стала визитной карточкой банка.
Продукт «Женщина в бизнесе» дважды был признан лучшим продуктом для социального предпринимательства: премия «Финансовая элита России» (27 июня 2016) и премия «Основа роста - 2016» (4 июля 2016), которая ежегодно вручается за лучшие программы поддержки развития малого предпринимательства.
25 мая 2016 года в рамках международной премии «Банковское дело» Алла Цытович была признана «Женщиной - банкиром года» в номинации «За личный вклад в развитие банковского дела».
В июне 2017 г получила премию «Топ-менеджер года в банковском секторе».
Программа семинара
·
Основные блоки семинара:
1) дизайн продуктового ряда для предприятий МСБ, их собственников и сотрудников
2) кредитование предприятий МСБ
Кредитование по стандартам (составление и внедрение стандартов)
Организация андерайтинга МСБ - централизация или децентрализация
Портрет идеального заемщика и как он упрощает бизнес-процесс кредитования
Деление заемщиков на красный, желтый и зеленый сектора - как минимизировать риски
Оптимизация бизнес-процесса кредитования и оценки залогов,как соответствовать ожиданиям клиентов
Оптимальный размер LTV в зависимости от типа залога
Пост - продажное обслуживание кредитов МСБ - как минимизировать потери с разными видами залогов
3) кредитование собственников и сотрудников предприятий МСБ
Как правильно организовать работу с сотрудниками чтобы избежать негативной селекции?
Как убедить собственника внедрить корпоративные программы как инструмент удержания и поощрения сотрудников·
Дата и место проведения семинара:
27.10. 2017г. Конференц-зал в пресс-центре «АиФ» (бизнес-центр «Карат»).
Профессиональный путь Аллы Цытович насыщен и необычен. Кандидат химических наук по образованию, она после успешной научной карьеры добилась немалых высот в страховом и банковском деле. Теперь, как она говорит, ее четвертая жизнь, связанная с гостиничным бизнесом. О том, как она пришла в индустрию отелей, как выбирала нишу, и каких принципов придерживается в управлении своим бизнесом Welcome Times рассказала владелица двух ко-ливингов в Москве, работающих по европейской франшизе Nice Hostel Алла Цытович.
– Расскажите о Вашем профессиональном пути, образовании?
– Одна моя подруга – с таким же опытом и багажом на банковском рынке как у меня, недавно на одной из конференций сказала замечательную фразу: «В наше время человек за свою жизнь проходит как минимум три карьеры, и фактически три раза начинает жить заново». У меня уже четвертая жизнь.
Я выросла в научной семье – мама и папа у меня ученые, дед тоже известный ученый. И я собиралась работать в этой отрасли. По образованию я химик – кандидат химических наук, я заканчивала МГУ по специализации «Биотехнология». Работала над созданием лекарства от СПИДа, в своей тематике даже несколько лет работала за границей – в университете Великобритании. У меня химфак МГУ – высшее образование, в аспирантуре МГУ я получила степень кандидата химических наук. Потом несколько лет работала в Московском институте тонкой химической технологии – МИТХТ. Когда я оттуда уходила, была доцентом, заместителем заведующего кафедрой – была хорошая развивающаяся преподавательская научная карьера.
В сложный переходный для страны период 1991-1992 года я как раз была за границей, работала в Великобритании в Эдинбургском университете. Когда я вернулась обратно, стало быстро понятно, что научное направление, в котором я работала, придет в упадок – и достаточно быстро.
Я посоветовалась со своими друзьями-однокурсниками химиками, которые уходили в коммерческие структуры – что в такой ситуации делать. Они мне посоветовали, как и через какие агентства искать работу. Тогда работали газеты объявлений, они меня научили писать резюме. Их основной совет заключался в следующем – «выходи в место с любой специализацией, где тебе дадут те деньги, которые ожидаешь». Таким образом, я за два года сменила пять мест работы – пока меня рекрутеры за руку не привели в страховую компанию «Росно» - теперь это «Альянс».
Началась карьера в финансовой области. Я начинала с главного специалиста департамента добровольного медицинского страхования. Меня привели к заместителю генерального директора «Росно». Он мне предложил два направления: автомобильное страхование и добровольное медицинское страхование. Так как я вирусолог, химик, то решила пойти в добровольное медицинское страхование. Следующие 10 лет я работала в этой области.
Сначала – в «Росно», потом – в «Ренессанс Страхование», куда я пришла директором по продажам. Компания только образовалась – это был 1997 год. Переход из науки в страхование произошел на стыке 1995-1996 годов.
После «Ренессанса» я 5 лет работала в американской страховой компании – AIG LIFЕ, сейчас это компания MеtLife. Многие сотрудники, с которыми я начинала, работают там до сих пор. То есть это та компания, где сотрудники работают до пенсии. И это как раз то, что в этой компании через 5 лет меня не устроило. Мне стало скучно.
AIG за эти годы меня научила всем знаниям в продажах, которыми я пользуюсь до сих пор. Лучше, чем американские тренеры в конце 90-х годов, на мой взгляд, никто не учил – и индивидуальным продажам, и корпоративным b2b-продажам, и управлению продажами – то есть, если ты начальник отдела продаж, как управлять подчиненными и процессом.
Когда работала в банках, пробовала найти похожие тренинги – у нас нечто подобное возникло только спустя 10 лет.
Уже в AIG LIFE меня заметили банки, с которыми мы работали вместе – это был 2004 год. Тогда я пришла в свой первый банк «Дельта-Кредит». Это банк, который сейчас принадлежит группе Societe Generale – «Росбанк». На тот момент он был американским, принадлежал инвестиционному фонду США-Россия и был выставлен на продажу. Для меня это был интересный опыт. С одной стороны, я была ответственна за то, чтобы банк упаковать для продажи – это интересное и увлекательное занятие. С другой стороны, я учила совершенно новую для себя специфику ипотечных продуктов. Опыт страховой компании помог в банковских продажах, потому что в банках на тот момент не было хорошо поставленных клиентоориентированных продаж. Я пригласила с собой несколько человек из AIG, и они стали успешными продавцами – впоследствии руководителями крупных банков.
Страховая структура гораздо более подвижная и сложная, чем банковская. Когда страховые агенты приходят в банк, им там работать в разы легче – это мое личное убеждение.
При мне «Дельта-Кредит» продали Societe Generale. До 2007 года я проработала там. Потом от рекрутеров получила предложение о работе в «Банк Москвы», который вместе с международными консультантами McKinsey & Company собирался выстраивать отдельный ипотечный бизнес. То есть не внутри розничной сети – в «Банке Москвы» практически не занимались ипотечным кредитованием. Это был большой проект – вместе с международными консультантами построить вертикаль ипотечного бизнеса. Это был мой первый опыт работы с крупными международными консультантами – хорошо развивает системное мышление, критичную оценку того, что ты делаешь, правильное устройство бизнес-процессов с учетом запроса клиента без упора на юридические тонкости и проблемы. Мы ставили цель – построить бизнес-процессы для удобства именно клиенту.
2008 год – кризисный в «Банке Москвы», тогда пришлось одномоментно остановить все кредитование и переключиться на реструктуризацию проблемных ипотечных кредитов, потому что начались проблемы с работой у людей, задержки заработной платы – люди не могли вовремя платить за ипотеку, и мы придумывали продукты реструктуризации, которых не было на рынке. Благодаря этому банк выдержал кризис 2008 года в направлении розницы.
После этого на период смены акционеров «Банка Москвы» я перешла в следующий банк – «МДМ-Банк», где председателем правления был мой первый банкир из «Дельта-Кредит». Моя задача заключалась в решении проблем банка. Многие технологии восстанавливали и делали заново.
К примеру, в банках есть такое понятие централизованный андеррайтинг – это решение о выдаче кредита, которое принимается в головном офисе – система автоматизирована до мелочей, исключает сбои. Моя задача заключалась в том, чтобы сделать этот процесс понятным для всех сотрудников, которые работали на банк по всей России.
На этапе смены команды в «МДМ-Банке» меня пригласили в «Юниаструм-Банк» заместителем председателя правления по рознице, малому и среднем бизнесу. В банке было три собственника: 80 % принадлежало банку Кипра, по 10 % - русским акционерам. Задача – продать банк. Я недолго находилась в данной должности – с февраля по июнь 2013 года. В июне я стала председателем правления «Юниаструм-Банка». Это был жизненный челлендж, поскольку до этого я никогда не руководила банком. Это другая жизнь, другие вызовы, постоянное общение с регулятором в Центральном Банке. Нужно было выключить в себе человека бизнеса, а смотреть на весь банк целиком – где он теряет, зарабатывает деньги, соответственно – оптимизировать процесс.
«Юниаструм-Банк» продали новому акционеру в конце 2015 года. Уже с новым акционером мы выводили банк на прибыль, произошло слияние с крупным банком «Восточный» в феврале 2017 года. В итоге, объединенный банк стал тридцатым по величине активов в России.
Это моя банковская история. В феврале 2017 года в процессе объединения банка возник вопрос – работать далее кризисным менеджером в банке или сделать то, к чему лежит душа.
– Почему гостиничный бизнес?
– Пока я работала в «Юниаструм-Банке», смотрела как наши клиенты-бизнесмены открывают бизнес – как выбирают направление, вкладывают деньги. Из тех бизнесов, которые я смотрела, сфера гостеприимства мне понравилась больше всего.
Я проанализировала то, что есть на рынке. Хостелы и бюджетные средства размещения мне показались перспективной нишей – это единственная отрасль в России, в которой нет федеральных сетей. Если в гостиничном бизнесе мы видим международные сети, то в хостельном бизнесе их просто нет. Есть небольшие объединения и сети хостелов по 10-20 объектов. Большинство из них развивается по франшизе. Франшиза такая, по которой не очень соблюдаются стандарты сервиса – даже внутреннего дизайна. Если вы приезжаете в хостел, принадлежащий какой-то сети, нет гарантии, что там будет такой же уровень сервиса и привычное вам окружение. Приезжая в Hilton в любой части мира, вы открываете дверь – и там все привычное. Этого в России нет, в этом есть ниша. Я купила франшизу, которая понравилась мне разумностью, и почти два года уже этим занимаюсь.
– Сейчас исключительно гостиничным бизнесом занимаетесь?
– У меня есть небольшие проекты в банковской отрасли – в основном консультации средних, малых банков – не только в России, но и в странах СНГ. Пока интересных задач в банковском бизнесе для себя не вижу.
– Можно ли назвать «хостельную» сферу творческой?
– Конечно. Это очень творческий процесс. Вы постоянно общаетесь с молодежью – наши клиенты 23-30 лет, нужно все время их слушать, придумывать – что сделать, чтобы им было комфортнее и удобнее, чтобы они у нас задерживались надолго. Если клиенты дали обратную связь управляющему или владельцу хостела и через два дня разговора их пожелания уже претворены в жизнь, то они сразу думают – «здесь меня слушают и понимают, здесь я готов оставаться надолго».
Очень важна домашняя клиентоориентированная обстановка – и главное, показывать результат взаимодействия на конкретных примерах. Я очень прислушиваюсь к тому, что говорят мои клиенты.
– За два года каких успехов удалось достичь в этой нише?
– У меня сейчас два работающих объекта. Их нельзя назвать хостелами в привычном понимании, потому что это скорее место для постоянного проживания молодых и креативных ребят. Мы предпочитаем называть пространство модным словом ко-ливинг – эту трансформацию прошли за три года. Мы научились создавать красивые и удобные пространства для нашей категории клиентов – молодежи.
Из достижений – половина клиентов у нас живет постоянно, эта доля увеличивается, из-за этого у нас гораздо меньше, чем в среднем по рынку расходы на привлечение клиентов. Остальные 50 % клиентов к нам приходят из различных ресурсов бронирования, а им нужно платить комиссию, которая иногда достигает 20 %. Половина клиентов, условно, к нам приходят бесплатно, половина – с сайтов бронирования. Соответственно, наши расходы в два раза меньше на тот же объем выручки, чем у большинства наших конкурентов.
Мы успешно, практически не затрачивая денег, продвигаем наши объекты в социальных сетях – в основном это Instagram и «ВКонтакте». Я предпочитаю искать молодых, амбициозных, талантливых ребят, а не дорогие пафосные агентства, которые специализируются на услугах. Именно такие ребята, на мой взгляд, работают с удовольствием.
К примеру, Instagram ведет одна из наших администраторов. Я посмотрела ее собственный Instagram, мне он очень понравился – девушка пишет интересные тексты, ловит великолепные моменты фотографиями – жизненные, домашние. Этим же она делает аккаунт наших объектов привлекательным. Там, естественно, есть ссылка на сайт и на собственный ресурс бронирования. Из Instagram к нам приходят около 10 % клиентов, которые фактические нам не стоят ничего – только чуть-чуть продвижения аккаунтов. «ВКонтакте» мы в основном используем для исследования.
В отличие от большинства хостелов мы очень внимательно следим за потребностями клиентов, постоянно спрашиваем их о том, что они хотят в структурированном интервью. В чем заключается основная ценность проживания в наших ко-ливингах? От чего они готовы отказаться, а что нужно обязательно? Из ответов складывается формат ко-ливинга, который дальше можно масштабировать.
– Какие цели на будущее в бизнесе?
– За неполных два года мы подошли к тому, что дальше проект можно развивать в федеральную сеть. Мы четко понимаем, на чем зарабатывать деньги, как максимизировать выручку и минимизировать расходы, дальше в планах открывать новые объекты. Амбиций достаточно.
– Новые объекты планируете открывать по России?
– Да, пока по России.
– Опишите свой стандартный рабочий день. Насколько он полон обязанностями по хостелам?
– Я работаю допоздна. Мой рабочий день начинается в 11:00, а работаю я примерно до 2:00 ночи. Сегодня с утра я проверяла отчеты за предыдущий день – по выручке, загрузке, изучала инциденты, происшествия. Я похвалила оба объекта за хорошую выручку, с дежурными администраторами подискутировали на тему – почему у нас постоянно падает доля наличных. 80 % выручки у нас идет по картам – через эквайринг, и это хорошо.
Дальше мы проанализировали отзывы на сайтах бронирования за последнюю неделю и увидели, что увеличивается количество жалоб на грязь и шум – именно в том здании, которое снимаем. Дело в том, что сейчас в соседнем крыле владелец ведет ремонт – соответственно, клиенты жалуются.
Что я сделала? Попросила сотрудников снять вживую эту грязь, пыльные перила, переправила владельцу. Ситуация серьезна – если неделю назад наш рейтинг был 9, а теперь упал до 8,7 – это существенно. С владельцем соседнего помещения мы выяснили ситуацию, через два часа все было чисто. Это рядовые ситуации, с которыми тоже приходится сталкиваться. Мне это не сложно.
Далее я разговаривала по поводу аренды помещения под новый хостел. Мы очень бурно дискутировали – у меня есть определенная финансовая модель, в которую надо уложиться. Попытки взять с меня лишних денег я пресекала жестко.
Сейчас я еду на вторую встречу в один из российских университетов, где мы будем обсуждать возможность применения форматов размещения, которые у меня есть для проживания студентов. Сложный вопрос.
К примеру, вчера ко мне приезжал потенциальный инвестор, который хотел бы вложить средства в мой следующий объект. Мы изучали существующий хостел, его концепцию, планировки, финансовые модели – я рассказывала, как работает бизнес. Я спокойно рассказываю ноу-хау для успешного бизнеса в финансовом плане – понимаю, что без тех знаний, которые есть у меня и моей команды, воспроизвести на деле сложно.
На поздний вечер оставляю презентации для инвесторов, расчеты новых объектов – я все делаю сама. У меня есть помощники, которые делают красивые презентации, на аутсорсинге – финансовые аналитики, которые досчитывают модели. Основные данные даю я.
– Какие советы дадите начинающим игрокам малого бизнеса по части хостелов и малых отелей?
Обязательно учитывать, что первые несколько месяцев хостел будет работать в убыток – вы не можете в первые месяцы вывести его в прибыль. Нужно быть очень умным либо очень удачливым. Запас денег на первые несколько месяцев покроет так называемый кассовый разрыв.
Я бы не советовала открывать хостелы и мини-отели площадью меньше 300 кв. м., потому что для работы с клиентами вам нужно определенное количество персонала.
Есть фиксированная цена – условно скажем, 150 000 рублей в месяц, которую вы потратите на хостел или мини-отель любого размера для того, чтобы он просто функционировал. Чем меньше площадь и выручка, тем большую часть от нее занимает фиксированная цена. Есть технологии для мини-отелей и апарт-отелей, когда, к примеру, ресепшн не нужна и есть цифровые замки, открываемые дистанционно. Пока я не могу сказать, что эта система может работать без сбоев – я хочу набраться опыта и посмотреть на эту инновацию издалека.
Важно, чтобы в хостелах всегда было чисто, чистота – это один из ключевых параметров, благодаря которому вы держите высокую цену.
Есть определенный предел размера арендной платы, выше которого не имеет смысла арендовать помещение. Надо очень внимательно считать финансовый план – сколько денег вам нужно на запуск объекта, точно рассчитать предстоящие расходы при функционировании. Надо иметь два сценария – реалистичный и оптимистичный. Оптимистичный лучше не считать, он никогда не срабатывает. Но надо посчитать так, что даже при пессимистичном сценарии вы сможете покрывать расходы, не уходить в минус.
Самое главное – делать как для себя. Только в таком случае чувствуется душа, нестандартное отношение к делу, интерьер получается не такой, как у всех. В этом интерьере приятно жить – у вас всегда будут постояльцы.
В правление банка «Восточный» могут войти два человека из числа руководителей бывшего Юниаструм Банка
Фото: Михаил Почуев/ТАСС
Занимавшая пост предправления Юниаструм Банка Алла Цытович не войдет в состав правления банка «Восточный», к которому присоединилась кредитная организация. Об этом сообщил порталу Банки.ру источник, близкий к «Юниаструму».
Заместители председателя правления Юниаструм Банка Оксана Мисане и Вячеслав Арутюнян останутся в объединенном «Восточном».
«В правление банка «Восточный» могут войти два человека из числа руководителей бывшего Юниаструм Банка. Процесс изменения состава правления занимает три-четыре месяца, он включает ряд корпоративных согласований и согласование с регулятором», - сообщил председатель правления «Восточного» Алексей Кордичев.
В конце января сообщалось о завершении объединения «Восточного» и Юниаструм Банка. Председатель правления «Восточного» Алексей Кордичев сохранил свой пост после присоединения банком «Юниаструма».
Уже в 2017 году объединенный банк планирует сократить суммарные расходы на 2 млрд рублей. Также ожидается, что «Восточный» останется прибыльным в 2017 году в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности.
Наталья СТРЕЛЬЦОВА, сайт
Основной акционер Юниаструм Банка подтвердил завершение слияния с банком «Восточный»
Процедура слияния Восточного Экспресс Банка и Юниаструм Банка полностью завершилась на прошлой неделе, сказал RNS предприниматель Артем Аветисян, владевший до присоединения 80% акций «Юниаструма».
Восточный Банк
ПАО «Восточный экспресс банк» ? крупный региональный банк, специализирующийся на розничном кредитовании. Располагает широкой сетью продаж, преимущественно на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири. Основой базы фондирования выступают привлеченные средства населения. В начале 2017 года состоялась масштабная реорганизация, в результате которой к банку «Восточный» присоединился Юниаструм Банк.
Согласно списку лиц, под контролем либо значительным влиянием которых находится банк (от 4 мая 2017 года), ключевыми бенефициарами кредитной организации выступают: гражданин США, член совета директоров Майкл Джон Калви, владеющий через Бэринг Восток Менеджерс Холдингз Лимитед 44,57% акций банка; Артем Аветисян, контролирующий 32% акций через Финвижн Холдингс Лимитед); фонд Russia Partners («Раша Партнерс»; конечные бенефициары: Эндрю Гафф - 2,34%, Джорж Сигулер - 2,34%, Дональд Спенсер - 1,82%) контролирует 6,5%, Марина Ушакова, Григорий Жданов - по 2,26%, член совета директоров Шерзод Юсупов - 4%, Юрий Данилов - 4%, Александр Таранов - 1,14%.
По данным Банки.ру, на 1 марта 2019 года нетто-активы банка - 286,62 млрд рублей (32-е место в России), капитал (рассчитанный в соответствии с требованиями ЦБ РФ) - 38,82 млрд, кредитный портфель - 151,41 млрд, обязательства перед населением - 161,90 млрд.
Член президиума правления «Опора России», Советник Председателя Правления ПАО КБ «Восточный», Бывший Председатель правления «Юниаструм Банка»
«Биография»
Образование и научная степень
В 1982 году окончила химический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова.
«Компании»
«Новости»
Новый поворот: как Алла Цытович стала хостельером
Бывший председатель правления Юниаструм Банка Алла Цытович - сегодня владелица хостела и мини-отеля в Москве, работающих по европейской франшизе Nice Hostel. Мы побеседовали с ней о том, как она занялась гостиничным бизнесом и пригодился ли ей банковский бэкграунд.
Как заработать деньги на существующей базе юридических лиц без дополнительных затрат?
Семинар разработан специально для руководителей структурных подразделений и ведущих специалистов департаментов и управлений корпоративного бизнеса в банках.
Алла Цытович: «Это миф, что «риски» так закручивают гайки, что идеального клиента найти нельзя»
27 октября 2017 года в Минске пройдет практический семинар «Кредитование предприятий МСБ, их владельцев и сотрудников — как увеличить объемы продаж и минимизировать риски?», тренером на котором выступит Алла Цытович, Советник Председателя Правления ПАО КБ «Восточный», имеющая опыт успешного построения систем кредитования МСБ в трех коммерческих банках.
Возглавлявшая «Юниаструм» Алла Цытович не войдет в правление банка «Восточный»
Занимавшая пост предправления Юниаструм Банка Алла Цытович не войдет в состав правления банка «Восточный», к которому присоединилась кредитная организация. Об этом сообщил порталу Банки.ру источник, близкий к «Юниаструму».
Заместители председателя правления Юниаструм Банка Оксана Мисане и Вячеслав Арутюнян останутся в объединенном «Восточном».
В Африку гулять: приключения Аллы Цытович в Кении и Танзании
В отличие от Корнея Чуковского, председатель правления Юниаструм Банка Алла Цытович советует бывать в Африке как можно чаще. В статье для Finparty она поделилась опытом путешествия по этому континенту и попыталась заразить читателей своей любовью к нему.
Кредитование предприятий МСБ, их владельцев и сотрудников — как увеличить объемы продаж и минимизировать риски?» МИНСК 2017
Продукт «Женщина в бизнесе» дважды был признан лучшим продуктом для социального предпринимательства: премия «Финансовая элита России» (27 июня 2016) и премия «Основа роста — 2016» (4 июля 2016), которая ежегодно вручается за лучшие программы поддержки развития малого предпринимательства.
25 мая 2016 года в рамках международной премии «Банковское дело» Алла Цытович была признана «Женщиной — банкиром года» в номинации «За личный вклад в развитие банковского дела».
Юниаструм Банк наградили за программу «Женщина в бизнесе»
«С помощью новой программы мы готовы наглядно показать, что социальное предпринимательство - это перспективный и не такой сложный в организации бизнес, - рассказала председатель правления Юниаструм Банка Алла Цытович. - Даже сейчас, в условиях непростой экономической ситуации, возможно не только заниматься собственным любимым делом, но и получать прибыль. Практически любая активная женщина может открыть свой детский садик, салон красоты, кафе, пекарню, а мы ей в этом поможем, предложив готовый проект на льготных условиях с привлечением программ господдержки».
Практическая конференция «Клиентский сервис - 2017» пройдет 15 сентября в Минске
Профессиональная однодневная практическая конференция «Клиентский сервис - 2017» пройдет 15 сентября 2017 года в Минске.
Аудиторию участников составят представители банковского сообщества, ретейла, компаний финансового и IТ-сектора, профильных ведомств, ведущих финансовых СМИ Белоруссии.
Модератором конференции выступит руководитель департамента клиентских впечатлений Совкомбанка Наталья Верниковская. Спикерами мероприятия станут, в частности, руководитель дирекции по сопровождению клиентов в Уральском Банке Реконструкции и Развития Майя Кантор, советник председателя правления банка «Восточный» Алла Цытович, начальник управления контроля качества Московского Кредитного Банка Анастасия Легкая и заместитель начальника управления претензионной работы и контроля качества ВТБ 24 Павел Митин.
Ситуация в розничном банковском кредитовании ухудшается каждый месяц, а российские банкиры видят проблему не в закредитованности населения, а в том, что целые категории граждан принципиально не хотят брать кредиты
«Я не вижу проблем с закредитованностью населения, которыми нас пугают правительство и пресса», - заявила предправления Юниаструм Банк Алла Цытович на банковском форуме Адама Смита в Лондоне. По ее словам, проблема банков в том, что есть целая категория людей, которые не хотят жить в кредит. «Вопрос в том, как их загнать в кредитную кабалу, чтобы они наконец начали брать кредиты», - уточнила она.
Член правления Банка Москвы Владимир Верхошинский обратил внимание на обилие информации о массовых самоубийствах заемщиков в провинции. Однако он считает это спекуляциями, а проблема, на его взгляд, заключается в нежелании государства образовывать население. «Для банков это очень дорого. Если кто-то и должен это делать, то государство и правительство, тогда через 10-20 лет мы увидим других заемщиков», - отметил Верхошинский.
Выступавшие на форуме банкиры посетовали также, что у российских граждан очень короткий горизонт планирования: даже ипотечный кредит, который банк выдает на 20 лет, заемщик гасит за 5-7 лет в среднем. «По розничным кредитам граждане планируют на год-два, а мы заинтересованы в более длинном сроке, например десять лет, или чтобы люди передавали свои долги из поколения в поколения», - сказал старший вице-президент Бинбанка Петр Морсин, сославшись на мировой опыт. Позднее он уточнил РБК, что имел в виду мировой опыт покупки в ипотеку дорогой недвижимости.
Зампред правления Райффайзенбанка Андрей Степаненко отметил, что банкам становится более интересным корпоративный банковский бизнес. «Большие корпорации имеют меньший риск, так как они близки к государству», - говорит он. Перспективы же розничного банковского бизнеса, по его мнению, туманны. «Сейчас 80% российских граждан получают зарплату ниже 60 тыс руб., и в ближайшее время они не станут получать больше», - говорит он. Степаненко говорит, что во время стагнации люди зарабатывают меньше, а значит, у банков меньше клиентов, приносящих деньги.
Ситуация действительно ухудшается каждый месяц. Рост просрочки по розничным кредитам заметно ускорился в этом году, за девять месяцев этого года он составил 43% вместо 40% за весь прошлый год. На 1 октября, по данным ЦБ, объем просрочки граждан перед банками составил 630,4 млрд руб. По данным компании Synovate Comcon, доля граждан, которые имеют несколько кредитов, составляет 21,3%, то есть фактически каждый пятый россиянин платит по двум и более займам.