• Что означает понятие клиентоориентированности организации.
• Каковы основные виды клиентоориентированности.
• Как сформулированы основные принципы клиентоориентированной организации.
• Какие преимущества получает клиентоориентированная компания по сравнению с конкурентами.
• Как правильно разработать эффективную стратегию повышения конкурентоспособности.

Грамотно разработанная и реализованная на практике стратегия клиентоориентированности позволяет добиться увеличения прибыли и успешности компании. Расскажем, как повысить уровень клиентоориентированности и почему это необходимо сделать.

Понятие клиентоориентированности компании

Существует множество определений клиентоориентированности.

В числе первых – изречение Махатмы Ганди: «Клиент – это важнейший посетитель на территории бизнесмена . Он не только не является помехой или посторонним, но и напротив, выступает частью и главной целью Вашего бизнеса».

Научное определение понятия «клиентоориентированность компании» обозначает комплекс организационных, управленческих, финансовых и кадровых решений . Их основным направлением является изучение запросов и желаний потенциального клиента, что необходимо для достижения удовлетворения потребителя и, как следствие, увеличения прибыли.

Мифы о лояльности клиентов

Развитие программ лояльности порождает парадоксы: общепринятые понятия и механизмы не всегда срабатывают, более того – зачастую вредят. Читайте в журнале «Генеральный Директор» о распространенных заблуждениях при повышении лояльности покупателей.

Целью внутренней клиентоориентированности компании выступает увеличение лояльности персонала предприятия. Это позволяет увеличить эффективность работы каждого отдельного сотрудника, а также эффективность взаимодействия между подразделениями компании. Как следствие – повышение общей производительности труда, уровня обслуживания клиентов или качества выпускаемой продукции.

Основные принципы клиентоориентированности

К ним относятся:

• Забота о клиенте. Речь в данном случае идет о доступности и прозрачности предоставляемого сервиса , о качестве реализуемого товара, а также о том, что сотрудничество с клиентом не заканчивается на оказании конкретной услуги. Оно обязано должно включать различные системы лояльности и рекламные кампании, проводимые для постоянных покупателей, гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание и другие подобные мероприятия.
• Понимание и знание клиента. Сложно удовлетворить запросы клиентов, если о них ничего не знаешь. Сегодня существует множество способов понять, чего именно хочет получатель услуги или покупатель. Сбор и анализ данных маркетинговых и социальных опросов, изучение отзывов и анкет реальных клиентов позволят узнать истинные запросы покупателя.
• Лояльность и мотивация сотрудников. Без грамотно осуществляемой внутренней клиентоориентированности добиться реальных успехов при работе с покупателем практически невозможно. Руководитель может провести самые успешные и эффективные переговоры по заключению сделки, но если юрист не составит грамотный договор, сметчик не оформит расчет стоимости, а технолог и рабочие не произведут качественный товар, любые подвиги директора будут бесполезны.
• Планомерное и постоянное совершенствование. Работа по повышению клиентоориентированности имеет смысл только в том случае, если она проводится не для галочки и декларативного заявления об очередных успехах компании, а в виде систематических мероприятий и действий, осуществляемых в рамках постоянно реализуемой и долгосрочной стратегии .

Учет в практической деятельности руководителя каждого из перечисленных принципов позволит повысить эффективность принятия управленческих решений, касающихся увеличения клиентоориентированности компании. Для развития этих навыков и умений записывайтесь на .

Гуру культуры сервиса дал читателям журнала «Генеральный Директор» ценные советы – в частности, как ушедшего клиента превратить в самого преданного покупателя, как запустить сарафанное радио, как сделать компанию по-настоящему клиентоориентированной. Узнайте об этих и других советах.

Цели повышения клиентоориентированности организации

Эффект от повышения уровня клиентоориентированности предприятия заключается в нескольких моментах:

• Позитивное позиционирование компании и ее дифференциация от потенциальных конкурентов. В результате увеличивается приток новых клиентов.
• Упрощение вывода на рынок новой продукции или услуги, так как положительный образ организации уже создан. Как следствие – сокращение расходов на рекламу, что ведет к росту получаемой прибыли.
• Уменьшение чувствительности к цене со стороны лояльных покупателей , что также выступает эффективным резервом для увеличения прибыли.
• Снижение оттока клиентов, что в сочетании с приходом новых позволяет уменьшить клиентскую базу конкурентов, а это является серьезным преимуществом в конкурентной борьбе.
• Увеличение объема продаж за счет того, что довольные покупатели или получатели услуг обращаются за продуктом компании чаще.

Перечисленные преимущества, получаемые клиентоориентированной компанией, наглядно показывают важность грамотной работы в этом направлении. Дело в том, что при относительно небольших финансовых расходах и трудозатратах эффект от правильно реализованного комплекса мероприятий по увеличению клиентоориентированности может оказаться весьма ощутимым и долгосрочным.

Шаги по повышению клиентоориентированности организации

Разработка эффективной стратегии для создания клиентоориентированной компании обычно включает в себя несколько последовательно выполняемых шагов:

• Шаг №1. Выяснение причин, по которым клиент выбрал вашу организацию. Это позволит понять, на что эффективнее всего делать акцент при проведении дальнейших мероприятий.
• Шаг №2. Анализ и постоянное изучение своих клиентов .
• Шаг №3. Постоянное общение с клиентами. Помимо получения полезной информации, подобные действия выступают дополнительным аргументом в пользу сотрудничества с вашим предприятием.
• Шаг №4. Определение проблемы, которую решает приобретение товара или услуги. Это поможет сформулировать конкретные преимущества и выгоду, предоставляемые товаром.
• Шаг №5. Выстраивание долгосрочных взаимоотношений с клиентом. Анализ практической деятельности большинства хозяйствующих субъектов наглядно показал, что намного эффективнее с экономической точки зрения удерживать старого клиента , чем привлекать нового.
• Шаг №6. Грамотная кадровая работа. Грамотное выполнение функциональных обязанностей или знание технологических вопросов не является исчерпывающими требованиями при приеме на работу в клиентоориентированную компанию. Не меньшее значение имеет умение работать с клиентами и взаимодействовать с другими сотрудниками предприятия.
• Шаг №7. Максимальное вовлечение всего трудового коллектива . Для того чтобы повысить реальную, а не декларируемую клиентоориентированность организации, необходимо участие всего персонала, так как недоработки одного из сотрудников могут свести на нет усилия остальных.
• Шаг №8. Мотивация и поощрение. Сотрудники, успешно работающие со старыми клиентами или привлекающие новых, приносят компании дополнительную прибыль. Безусловно, в подобной ситуации целесообразно учитывать это при определении размера оплаты их труда. Это не только повысит отдачу данного сотрудника, но и покажет остальным важность эффективного взаимодействия с покупателями.

Поэтапная реализация каждого из перечисленных мероприятий позволит создать эффективную стратегию, направленную на повышение конкурентоспособности предприятия . В результате будет успешно решена главная задача любой предпринимательской деятельности – увеличение прибыли компании.

2004 Банковское дело в Москве

Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном банке на примере проекта в ОАО АКБ "Еврофинанс Моснарбанк"

Сравнительный анализ организации внутренних бизнес-процессов обслуживания клиентов в кредитных организациях позволяет условно разделить все банки на "продуктоориентированные" и "клиентоориентированные". Несмотря на то, что сегодня первая группа банков значительно превосходит вторую, все больше российских банков стремятся внедрить "клиентоориентированный" подход к продаже банковских продуктов и обслуживанию клиентов. На практике этот переход сопряжен с трудностями изменения менталитета сотрудников банка, трансформирования организационной и финансовой структуры, модификации ИТ-инфраструктуры. В статье рассмотрены особенности автоматизации технологий финансового управления клиентоориентированным банком на основе современного программного обеспечения класса BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса).

Особенности управленческого учета продуктоориентированного банка

Продуктоориентированные банки нацелены, в первую очередь, на продажу банковских продуктов. Типовая организационная структура таких банков (см. схему на рис.1) функционирует следующим образом. В Головном банке образуются продуктовые подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов с целью продажи их через подразделения Головного банка и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений - дополнительных офисов и филиалов. Так, например, в приведенной схеме продуктовыми подразделениями (на схеме отмечены серым цветом) являются Управление кредитования (разработка кредитных программ), Управление обслуживания корпоративных клиентов (разработка продуктов для обслуживания корпоративных клиентов), Управление обслуживания частных лиц (разработка продуктов для обслуживания для частных лиц, депозиты частных лиц), Управление пластиковых карт (разработка пластиковых продуктов), Управление эмиссионных ценных бумаг (эмиссия собственных ценных бумаг). С точки зрения финансовой структуры продуктовые подразделения Головного банка являются центрами затрат, а дополнительные офисы и филиалы - центрами прибыли.

Рис.1 Схема организационной структуры продуктоориентированного банка.

С точки зрения ответственности за финансовые результаты и мотивации продуктовые подразделения получают бонусы от сводных финансовых результатов продаж курируемых ими банковских продуктов по всей сбытовой сети. Точки продаж отвечают за сводный финансовый результат, полученный ими от продаж всего продуктового ряда. Схематично ответственность за финансовые результаты изображена на рис.2.

Рис.2 Ответственность за финансовые результаты продуктоориентированного банка.

Кредитная линия для экспортеров
Ипотечное кредитование			(зона ответственности Управления кредитования)
Вклад "Солнышко"			(зона ответственности Управления обслуживания частных лиц)
Зарплатный проект			(зона ответственности Управления обслуживания корпоративных клиентов)
	(зона ответственности филиала 1)	(зона ответственности филиала 2)	9000, из них: по Управлению кредитования = 4000 по Управлению обслуживания частных лиц = 2000 по Управлению обслуживания корпоративных клиентов= 3000

Подразделения точек продаж могут дополнительно мотивироваться на работу с конкретными продуктами путем премирования их из фондов продуктовых подразделений Головного банка.

Для поддержки системы управления продуктоориентированным банком система Финансового управления должна быть нацелена на планирование и учет состояния ресурсных позиций и финансовых результатов по Центрам прибыли (точкам продаж) в разрезе банковских продуктов.

Технология управленческого учета в рамках системы Финансового управления продуктоориентированным банком предполагает несколько этапов:

1 этап : закрепление за Центрами прибыли счетов и доходно-расходных проводок,

2 этап : построение управленческих балансов и отчетов о финансовых результатах Центров прибыли в разрезе банковских продуктов,

3 этап : внесение управленческих корректировок - трансфертов и аллокаций.

На сегодняшний день такая технология, автоматизированная на основе BPM-платформы "Контур" производства компании Intersoft Lab, внедрена в нескольких десятках банков России и СНГ, и ее реализация обычно не представляет сложности. Но для клиентоориентированных банков этого недостаточно.

Особенности управленческого учета клиентоориентированного банка

В отличие от продуктоориентированных, клиентоориентированные банки стремятся обеспечить комплексное обслуживание клиентов. Организационная структура клиентоориентированного банка строится, исходя из групп обслуживаемых клиентов. Как правило, в банке выделяются Бизнес-блоки: Корпоративный бизнес, Малый и средний бизнес, Розничный бизнес, Финансовый бизнес. Территориально-обособленные подразделения структурно повторяют деление Головного банка. В дополнительных офисах и филиалах формируются отдельные подразделения для обслуживания юридических лиц и частных клиентов. В крупных российских банках наметилась тенденция выделения Розничного бизнеса в отдельные банковские структуры, например, "Альфа-банк Экспресс". Типовая организационная структура клиентоориентированного банка изображена на рис.3.

В рамках Бизнес-блоков Корпоративного бизнеса и Малого и среднего бизнеса в Головном банке и в филиалах/дополнительных офисах открываются Клиентские Центры (КЦ). В Клиентских Центрах работают клиентские менеджеры, которые организуют привлечение новых клиентов и продажу новым и имеющимся клиентам всего спектра банковских продуктов. В рамках Бизнес-блоков Корпоративного бизнеса и Малого и среднего бизнеса банки иногда организуют одновременно несколько Клиентских Центров, за которыми закрепляются конкретные группы клиентов, например, по отраслевому принципу.

Рис.3 Схема организационной структуры клиентоориентированного банка.

С точки зрения финансовой структуры банка Центрами прибыли являются Клиентские Центры. Они отвечают за прибыльность операций от закрепленных за ними клиентов. Схематично ответственность за финансовые результаты изображена на рис.4.

Рис.4 Ответственность за финансовые результаты клиентоориентированного банка.

	Продукт 1 = 1000 Продукт 2 = 2000	Продукт 1 = 2000 Продукт 2 = 5000	(зона ответственности КЦ 1)
	Продукт 1 = 300 Продукт 2 = 700	Продукт 1 = 1000 Продукт 2 = 1500	(зона ответственности КЦ 2)
	(зона ответственности Филиала 1)	(зона ответственности Филиала 2)	(зона ответств. продукт.подр.1) = 4300 (зона ответств. продукт.подр.1) = 9200

Для поддержки управления клиентоориентированным банком система Финансового управления должна быть нацелена на планирование и учет состояния ресурсных позиций и финансовых результатов клиентов в точках продаж в разрезе банковских продуктов.

Технология управленческого учета в рамках системы Финансового управления клиентоориентированным банком включает следующие этапы:

Этап 1 : закрепление клиентов за Бизнес-блоками и Клиентскими Центрами,

Этап 2 : простановку кода клиента в доходно-расходных проводках,

Этап 3 : построение управленческих балансов и отчетов о финансовых результатах банка в разрезе Бизнес-центров, Клиентских Центров, клиентов и их групп,

Этап 4 : внесение управленческих корректировок - трансфертов и аллокаций в разрезе клиентов.

На практике комплексное решение задачи управленческого учета в разрезе клиентов затруднено в основном потому, что учетная политика бухгалтерского учета банка не предполагает простановку кода клиента в доходно-расходных проводках, а при учете сделок не поддерживается единая кодировка клиентов. Кроме того, большинство российских банков не осуществляют системный учет доходов и расходов в разрезе клиентов.

Одновременно, для начисления трансфертных доходов-расходов и выполнения аллокаций по клиентам необходимо специальное программное обеспечение, которое, чаще всего, не реализовано в рамках основной банковской системы. Эта функциональность является составной частью BPM-системы.

Автоматизация Финансового управления в ОАО АКБ "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК"

ОАО АКБ "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК" выполняет полный спектр банковских операций. Отличительной чертой банка является комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов, в число которых входят предприятия топливно-энергетического, оборонного и атомно-энергетического комплекса. В финансовой структуре ОАО АКБ "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК" выделено 5 основных Клиентских Центров, за каждым из которых закреплены клиенты. Все клиенты разбиты на 15 основных клиентских групп. Управленческий учет и отчетность ведутся в разрезе Клиентских Центров, клиентов и клиентских групп. В банке функционирует английская автоматизированная банковская система, в которой налажен учет доходов и расходов в разрезе клиентов. Внутренняя управленческая отчетность банка традиционно формировалась с применением локальных систем (OFA, Oracle Financial Analyzer) с трансформацией в удобный для пользователей формат МS Excel.

В середине 2004 года банк принял решение отказаться от такой технологии в пользу внедрения комплексной BPM-платформы. Основными причинами для этого стали существенное увеличение объемов обрабатываемой информации после объединения в 2004 году банков "Еврофинанс" и "Моснарбанк", а также ненадежность и трудоемкость традиционной технологии подготовки с использованием разрозненных электронных таблиц и локальных приложений. Свой выбор банк остановил на BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" от российской компании Intersoft Lab.

В ходе выполнения проекта в банке было установлено финансовое Хранилище данных "Контур Корпорация" и налажен ежедневный сбор первичных бухгалтерских данных; клиенты, счета, проводки, исполнители, финансовые инструменты и пр. из автоматизированной банковской системы В специальном приложении "Финансовое управление" настроили организационную и финансовую структуру банка. В рамках финансовой структуры отразили Клиентские центры, клиентские группы, центры прибыли/затрат, банковские продукты. Каждый клиент был отнесен в клиентскую группу и закреплен за Клиентским центром.

После внедрения автоматизированной технологии трансформации бухгалтерских счетов и доходно-расходных проводок и внесения дополнительных корректировок (определение клиентов по векселям и депозитным сертификатам) автоматизировали выпуск основных форм управленческой отчетности в разрезе Клиентских центров, клиентов и клиентских групп.

На сегодняшний день из BPM-системы выпускается большинство еженедельных и ежемесячных управленческих отчетов по операциям с клиентами банка, среди них:

• ежедневные управленческие балансы Клиентских центров, клиентских групп и каждого клиента;
• еженедельные отчеты об изменениях остатков Клиентских центров, клиентских групп и каждого клиента;
• еженедельные и ежемесячные отчеты изменений средних остатков Клиентских центров, клиентских групп и каждого клиента;
• ежемесячные план-факт отчеты о прибылях и убытках по Клиентским центрам, группам клиентов и каждому клиентам.

Отчеты формируются в интерактивном формате OLAP, поэтому пользователи могут самостоятельно детализировать сводные цифры любого отчета вплоть до лицевых счетов, доходно-расходных проводок и корректировок. Достигнутые результаты - только часть комплексного проекта, намеченного к реализации в "ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНКЕ".

В перспективе предполагается загрузить в Хранилище сделки из подсистем АБС банка и внешних программных модулей, чтобы формировать на их основе балансы сделок и детализированные отчеты по операциям с клиентами.

УДК 339.1+401

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ, КАК ГЛАВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СОВРЕМЕННОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА РЫНКЕ БАНКОВСКИХ УСЛУГ

Редька Сергей Иванович
Полтавский университет экономики и торговли, Украина

Аннотация
Актуальность данной статьи обусловлена необходимостью разработки рекомендаций для инновационной деятельности коммерческих банков и одновременно необходимостью определения клиентоориентированности, как главной составляющей современной инновационной стратегии коммерческого банка на рынке банковских услуг.

CUSTOMER FOCUS IS THE MAIN COMPONENT OF THE CURRENT INNOVATION STRATEGY COMMERCIAL BANK IN THE BANKING MARKET.

Redka Sergii Ivanovich
Poltava university of economy and trade, Ukraine

Abstract
The relevance of this article due to the need to develop recommendations for the innovation activities of commercial banks and at the same time the need to determine customer focus as the main component of the current innovation strategy for commercial banks in the banking market.

Библиографическая ссылка на статью:
Редька С.И. Клиентоориентированность, как главная составляющая современной инновационной стратегии коммерческого банка на рынке банковских услуг // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 8 [Электронный ресурс]..02.2019).

В условиях бурного развития денежно-кредитного рынка и повышенной конкуренции в банковском секторе, банки обращают внимание на своих клиентов, осознавая, что будущая деятельность будет зависеть от стратегических взаимоотношений с клиентами и от степени их удовлетворенности обслуживанием и работой банка, в общем.

В период нестабильной экономической ситуации и обострения конкуренции банки вынуждены бороться за каждого клиента, делая акцент на качестве. Поэтому современный банковский рынок ставит перед финансовыми учреждениями вопрос другого значения: Успешный банк уже не может построить эффективную бизнес – систему основываясь только на классическую модель обслуживания клиентов. Практика показывает, что финансовые учреждения не только могут, но и обязаны менять механизмы обслуживания потребителей. Поэтому, в маркетинге, была создана инновационная технология, которая получила название – «клиентоориентированность». В сущность понятия, можно отнести, повышение внимания к изучению потребительской ценности, удовлетворение потребительских ожиданий и внедрение информационных технологий в маркетинговую деятельность банка.

Исследование банковским учреждением потребительской ценности и потребительских ожиданий – это тот же ряд критериев, на основе которых формируется отношение к товару у потребителя и происходит предпродажное и послепродажное его оценки. На основе этого у потребителя на первый план выходят такие понятия как «уверенность», «доверие», «склонность», которые в конечном итоге формируют чувство лояльности к продукту и банка в целом. В этой ситуации возрастает необходимость установления постоянного контакта с целевой аудиторией, при котором происходит обмен информацией между коммерческим учреждением и клиентами. С помощью привлечения клиентов происходит корректировка и уточнение характеристик продукта, его дизайн и тестирование. В целом, продукт большей степени будет отвечать потребностям клиента и, как результат, повысится его покупательское восприятие и оценка (Рисунок 1).

Индивидуальный подход. Полноценное обслуживание клиента не должно проводиться в направлении прямых продаж и активного привлечения новых клиентских потоков. Очень часто видение банка об отношении клиентов к ее продуктов и услуг, и в самого финансового учреждения не соответствуют действительности. Происходит своего рода сосредоточение банка на своем обслуживании в ущерб запросу клиента. Чем большей информацией располагает банк о своих клиентах, тем лучше для него. Чтобы финансовое учреждение могла проанализировать своего клиента, он должен создать видение о нем, основываясь на данных каналов маркетинга, события и истории обслуживания.

Индивидуальный подход происходит при персонализированные предложения от банка клиенту, когда в большей степени детализируется клиентская база финансового учреждения и удовлетворяется отдельный личный запрос клиента. Каждый банк действует в этом аспекте в соответствии со своими возможностями и стратегии развития, но такой подход, приводит к постоянному повышению конкурентоспособности на рынке.

Удобство. На современном этапе развития, для банка крайне необходима общая платформа для взаимодействия с клиентами. Банки отстранились от клиентов дистанционным обслуживанием и контакт – центра. Механизм обращения привычным, крайне сложный и полностью непрозрачен. Это существенно ухудшает репутацию банковской системы в целом и каждого отдельного финансовое учреждение. Поэтому особенностью инновационного менеджмента банка становится его организационная направленность. В зависимости от выбора организационной структуры банка стратегии можно классифицировать следующим образом (Рисунок 2).

Рыночные тенденции показывают, что наиболее актуальным направлением развития современного финансового учреждения является совершенствование построения бизнес – деятельности, трансформация от продуктово – и территориально – ориентированной концепции в клиентоориентированной, когда внимание сосредоточивается не на качестве продукта, который внедряется, или его уникальности и эффективности реализации, а на удовлетворении спроса клиента при сохранении выгоды банка. Клиенто-ориентированный банк – расширяет концепцию продажи, приводя к более эффективной реализации и после продажных отношения и выстраивает единую схему работы с клиентом.

Лояльность. Всем известный факт, что удержание старого клиента для финансового учреждения менее затратное, чем привлечение нового. По причине неудовлетворительного обслуживания, большая их часть клиентов переходит в другие банки. С другой стороны – каждый потерянный клиент может негативно повлиять на имидж банка. Поэтому, особенно важно привлечь клиента повторное обращение и поднять уровень его удовлетворенности, т.е. лояльности. Основная цель клиентоориентированности – создание групп приверженных потребителей, сохранение лояльности нужных для банка клиентов. Если клиент проявляет лояльность к банку – он сознательно предпочитает ее продукта и приносит банку максимальную выгоду. Эти клиенты чувствительны к действиям других банков, как акции, изменения цен продуктов и услуг, скидки и т.д.

Банки, в преобладающей степени, под лояльностью понимают ряд мер маркетингового и рекламного характера, который создает у клиента доверительное отношение к банку. Целью лояльности является удержание клиента в одном финансовом учреждении и поощрения клиенту расширять собственную линейку банковских услуг.

Однако, хотим отметить, что отечественные программы лояльности имеют определенные пробелы и особенности реализации, существенно снижающие их эффективность и не дают право достичь поставленных целей, в частности:

 сосредоточение только на VIP-обслуживании состоятельных клиентов, для получения большего дохода;

 отсутствие высоко инновационных и ориентированных на определенный сегмент клиентов банка, системных программ лояльности;

 имея недостаточный обще банковский уровень обслуживания, невысока и эффективность реализации указанных программ лояльности;

 ограниченность обратной связи с потребителем, низкая образованность отечественных финансовых учреждений о проблемах, пожелания потребности и интересы своих клиентов.

Эффективность . Построение эффективной бизнес-систему, когда стратегия развития сосредоточена на улучшении качества обслуживания клиентов, то прибыль финансового учреждения будет расти. Эффективность банковской деятельности возрастает от процесса привлечения, удержания и обслуживания клиента, в котором задействованы все отделы и ресурсы финансового учреждения. Но работа с клиентами включает в себя не только продажи продукта или услуги, но и до и после продажные взаимоотношения. На каждой стадии обслуживания растет количество предоставляемых клиенту продуктов и услуг, стабилизируются и улучшаются взаимоотношения с ним, повышается значимость клиента для финансового учреждения и качество предлагаемого ему сервиса..

Классификация клиентов – разделение клиентов к определенным классам, по определенным банком критериям. Создание для отдельных групп потребителей соответствующих методик, удовлетворяющих требованиям конкуренции и стратегической цели функционирования финансового учреждения. Самые доходные клиенты получают больше внимания, а те, что приносят вред, должны покинуть клиентскую базу. Так сохраняется баланс потребностей клиента и интересов банка. Для расчета подсчитать доходности клиента, можем подсчитать доходность каждого из них: Приведенная статистика показывает, что широко направленный подход к привлечению клиентов и не продуманный анализ динамики продаж и поведения клиентов, могут привести банк к убыточной деятельности.

Следовательно, для эффективного управления клиентской базой банка, в первую очередь нужно определять подходы к организации взаимодействия банка с различными сегментами клиентов (Рисунок 3).

Публичность позволяет банкам получить себе хороший имидж, репутацию, доверие и авторитет на рынке. Открытость сегодня – определяющая тенденция на рынке банковских услуг. И, если в банке для коммуникации со своими клиентами не будет доступного и прозрачного связи, он не сможет организовать эффективную клиентоориентированнную стратегию.

Глобализация играет особую роль в лояльности клиентов, поскольку клиенты в последнее время увлеченно используют новейшие технологии. И чем более инновационный банк, тем заметнее его присутствие в интернет сети, что приводит к автоматическому росту лояльности клиентов. Основным катализатором в этом процессе выступают социальные медиа с различными банковскими рейтингами, можем выделить сайт – Банки.ua его проекту “Народный рейтинг” .

Процессы глобализации и технически образованные клиенты нового поколения заставляют банки пересматривать принятые ими модели использования социальных сетей. Банкам прежде всего следует задуматься о том, кем они пытаются стать в социальных сетях – большинство банков начинают из возможностей внутреннего виртуального сотрудничества, одновременно с этим делая лишь тактические и даже оборонительные меры по внешним сообществ, как правило, через мониторинг комментариев о себе в различных социальных сетях. Практика показала, что этого недостаточно. Основное преимущество предоставления услуг в интернете – возможность взаимодействовать с клиентом в привычной ему среде. Интернет уже повлиял на различные аспекты банковского дела. Например, количество подключений к он лайн – банкинга выросло именно благодаря возможности оплачивать счета и получать выписки по ним, не посещая отделения. Есть очевидные причины выгодного использования банками возможностей Интернета. Для начала, это снижение расходов на коммуникацию с клиентами. Существующие инструменты оценки аудитории позволяют сфокусировать коммуникацию на основании не только социально-демографического профиля аккаунтов, но и потребительского поведения. Например, с помощью исследования Opinion Software Media компании InMind, можно определить точные часы посещения целевой аудитории, имеет депозит. Размещенная именно в это время коммуникация значительно повысит эффективность. Наиболее продвинутые банки ищут возможности не только коммуникации, но и внедрение инновационных инструментов для повышения лояльности и увеличения продаж и снижения их стоимости. Он лайн – форумы, где клиенты общаются по финансовым услугам, могут повлиять на мнение посетителя и стимулировать интерес к использованию определенного банковского продукта. Банки могут открывать блоги, которые нацелены на определенные сегменты потребителей, чтобы те подбирали для себя релевантные банковские услуги, а сотрудники банков использовали уже готовые примеры, чтобы объяснять клиентам преимущества того или иного продукта. Это способствует восстановлению доверия, особенно учитывая проблемы финансового сектора последних лет.

Но причина не только в пошатнулся доверии – клиентам прежнему сложно взаимодействовать с банками, а их продукты зачастую слишком сложны и комплексные. Интернет – активность может играть значительную роль в возвращении доверия к кредитным организациям, в упрощении процесса осуществления трансакций и поиска информации, в понимании сложных банковских продуктов. Одно из недавних исследований показало, что потребители склонны скорее искать финансовую консультацию на различных сайтах в Интернете или на форумах, чем обращаться непосредственно в банк. Кроме того, новые медиа позволяют оперативно, с меньшими затратами проводить опросы, мониторинги, исследовать мысли в режиме реального времени. То есть, можно быстро узнать отношение к конкретным услугам, сервисам, потребностям клиентов или к работе банка в целом.

Также некоторые банки создали так называемые комитеты по определению лучших практик и управления рисками работы в сетях. Одной из таких практик можно считать включение представителей разных функциональных подразделений банка в подобный комитет. Другие практики: определение типов информации, которой финансовое учреждение готова делиться как с внутренними, так и внешними пользователями, включение социальных медиа в различные политики по работе с банковским персоналом, а также создание экспертной базы по работе с социальными сетями внутри маркетинговых и продуктовых групп.

Можем отметить, что в основном банки используют социальные сети двумя способами: либо для прямой рекламы или в качестве «книги жалоб» – отвечая на вопросы посетителей.

Для увеличения посещаемости своих профилей, банки используют следующий стандартный рабочий набор:

Конкурсы и акции – самый простой способ привлечения клиентов. Акции могут быть как полностью он лайн так и дублировать оффлайн активность. Важнейшими инструментами являются: использование информационных поводов (таких как «Евро-2012»), или же розыгрыш бонусных услуг или ценных призов.

Контакт с клиентами. На развитых рынках практически каждый потребитель банковских услуг использует Интернет и около двух третей – социальные сети, чтобы получить необходимую информацию, а также развлечься и поддерживать контакты с друзьями и семьей. Около 12% этих людей читают специализированные финансовые и банковские блоги и участвуют в обсуждениях на различных форумах. Несмотря на эти изменения в потребительских предпочтениях. Важно понимать, что главная задача банковской структуры в социальной сети – не увеличение количества продаж, а привлечение клиентов и укрепления их лояльности. Второе, не менее важная задача – повышение финансовой грамотности пользователей.

Другой момент, который банки часто упускают из виду – искусство ведения профиля. Социальные сети подкупают своей кажущейся простотой, но на самом деле это далеко не так. Вести диалог, давать информацию, заинтересовывать пользователя – это искусство, которым, зачастую, не обладают сотрудники PR-служб, которым часто доверяют ведение профиля. Хорошо, что банки понимают это, и пользуются услугами digital-агентств, которые знают и хорошо умеют работать в сетях. Вместе с опытом приходит понимание того, что залог успеха – это разделение тактических и стратегических задач, адекватная оценка аудитории, правильное планирование и подбор настроек и так далее. Кроме того, важно донести до клиента правильность и важность рекомендованных мероприятий. Клиент, особенно финансового сектора, может не понимать отдельных технологических нюансов, то ему может показаться, на первый взгляд, лишним. Но это не так: для того чтобы быть популярным в сети, нужно своевременно отвечать на его вопросы, побуждать человека к действию, инициировать диалог. Отношения между банком и клиентом уже давно переросли из простой позиции выгодности и доходности в эмоциональную связь.

Позиция для банка, решил выходить в социальные сети, должен знать все положительные и отрицательные моменты данного ресурса для оперативного реагирования на вопросы и обсуждения, и следить за тем, чтобы клиенты получали только достоверную и полную информацию. Для такого банка социальные сети – удобная и перспективная, но в то же время специфическая платформа коммуникации с аудиторией. Пользователи могут коммуницировать компанией и получать ответы в привычной среде и в понятной форме, обсуждать и комментировать полученную информацию. На начальном этапе важны количественные показатели. Но большое внимание должно уделяться качественным индикаторам:

 уровнем вовлеченности посетителей нашей страницы (talking about this);

 скорости реакции банка на вопросы / жалобы людей;

 степени удовлетворенности тем, как банк помог решить их проблему или вопрос;

 соотношению положительных / отрицательных постов;

 уровня дискуссии в целом;

 качества и полезности публикаций на нашей стене.

Для нового участника банковского рынка в социальной сети первостепенное значение имеет то, насколько его страница в Facebook была полезна аудитории: в решении проблем, оперативном получении необходимой финансовой информации, повышение финансовой грамотности. При этом он должен стараться не использовать страницу в Facebook непосредственно для продвижения банковских продуктов – это все равно не сработает и не только за этим люди заходят в социальные сети.

И все же банки, представленные в Украине, пока в основном используют социальные сети для решения вопросов имиджевого характера. Такой подход полезен для отделов корпоративных коммуникаций, но он вряд ли представляет ценность для персонала фронт-офиса, маркетологов и сотрудников других подразделений. Дело в том, что информация из социальных сетей, получаемая вручную или с помощью бесплатных сервисов мониторинга, плохо структурирована, поэтому ее можно использовать для разработки решений, способных улучшить качество бизнес-процессов финансового учреждения, в том числе для устранения и / или предсказания критически важных проблем.

Появление альтернативных источников генерирования данных с помощью социальных медиа, а также растущее число каналов и устройств доступа ведет к лавинообразному увеличению объемов неструктурированных данных. Их эффективное использование требует объединения усилий банковских ИТ отделов и бизнес-подразделений. В связи с этим необходимо определиться основные вопросы деятельности и участки, где принятие решений можно улучшить за счет повышении качества данных или их отношении к способности принимать решения, но и при условии снижения объемов информации, необходимых на основе определения, произведенного банком для принятия лучшего решения. И следует отметить: история полученной информации сама по себе является лишь отправной точкой. Полученные данные важны, но они представляют собой лишь часть проблемы. В условиях ограниченных временных ресурсов банкам следует оценить, где им нужны мгновенные данные (и что еще важнее – не нужны), стоимость поддержки такой модели в масштабе всего финансового учреждения, а также типы решений, которые могут быть приняты на основе этих данных, с тем чтобы выделиться среди конкурентов.

Итак, каждый банк должен прислушиваться ко всем комментариев, как в электронном, так и устном виде. Для улучшения своей производительности, финансовому учреждению необходимо – внимательно слушать своих клиентов. Это инновационный способ развивать бренд, создавать имидж и успешно продать продукт. Во-первых, чтобы выяснить вкусы потребителей – продукты и услуги, удовлетворяющие клиентов, а какие – нет. Во-вторых, чтобы узнать, каким образом можно возместить убытки, причиненные клиентам вследствие предоставления некачественного сервиса или продукта. Существуют две модели, как можно услышать клиента.

Первая модель заключается в частичной автоматизации. Банк может использовать достаточно различные инструменты, некоторые из них могут мониторить распространение негативных или положительных отзывов о продукте на Twitter и Facebook, а другие – будут направлены на опрос клиентов. Опросы позволяют получить структурированные данные и сделать основательные выводы. Тогда прослеживается негативная тенденция качества продукта / сервиса, которая заставит задуматься и начать внедрять инновации.

Вторая модель оперирует более тонкими сигналами, которые позволяют анализировать статистическую информацию – будь то прямой отклик с сайта, электронной почты, печати или социальных сетей (Twitter, Facebook). Какой характер обычно присущ отзывам – положительный или отрицательный? Кто из конкурентов является успешным? Какие преимущества тех продуктов и компаний, которые наиболее часто сравниваются с вашими?

Все это важно, но главное относиться к клиенту так, чтобы он чувствовал себя услышанными. Это то, чего не способен сделать ни один компьютер, поэтому здесь критическим является человеческий фактор. Вы можете уменьшить нагрузку в известной степени и создавать сообщества своих клиентов, для того, чтобы они могли слышать друг друга, но ваша деятельность имеет решающую роль.

В конце концов, внимательно прислушиваться к клиенту – это лучший способ проявить уважение к любому – клиента, партнера, друга, руководителя. Даже если банковские учреждения делают это в коммерческих целях, они должны делать это от всего сердца.

Поняв важность клиентов в дальнейшем развитии банковского бизнеса, отечественные банки начали делать некоторые попытки внедрить элементы клиентской политики активно, применяя в своей деятельности инновационный комплекс сотрудничества с потребителями. В частности, банки в последние годы начали реализовывать на практике ряд клиентоориентированных маркетинговых мероприятий, среди которых :

Осуществление сегментации клиентов;

Внедрение нового направления деятельности банка – обслуживание VIP-клиентов;

Реорганизация существующей в банках функциональной организационной структуры в дивизионально – клиентскую, по которой деятельность департаментов и отделов банка ориентирована на определенные группы потребителей – индивидуальный, корпоративный, межбанковский бизнес;

Создание маркетинговых подразделений в банковских учреждениях;

Использование инструментария маркетинга в области управления лояльностью клиентов и т.д..

Поэтому отечественным банкам стратегически необходим клиентоориентированный подход, в основу которой положена технология полного удовлетворения потребностей клиентов, направленная на существенное повышение эффективности работы рост конкурентных преимуществ банков. Адаптируя этот инновационный клиентоориентированный подход, банк увеличивает количество своих лояльных клиентов. Всего в преимущества клиентоориентированной стратегии банка можно отнести:

 Предоставление конкурентных преимуществ – стратегия исследования требований потребителя в отличие сосредоточение на продукте и прямых продажах, соответствует требованиям и тенденциям современного банковского рынка;

 Экономия ресурсов – исследование клиентов с целью роста степени лояльности и удовлетворенности наиболее доходных из них, при параллельном анализе неприбыльных клиентов;

 Обеспечение равновесия приоритетов банка и удовлетворенности клиента;

 Оптимизация бизнес-процессов – налажен взаимосвязь между всеми функциональными подразделениями для качественного обслуживания клиента.

Итак, на данном этапе развития банки Украины внедряют лишь отдельные элементы клиентоориентированного подхода и требуют решения комплекс проблем в сфере организации взаимоотношений с клиентами, в частности:

 отсутствие детального плана внедрения инновационных клиентоориентированных подходов;

Библиографический список

1. Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В. Стратегічний менеджмент банку: навч. посіб. – Суми: ВТД “Університетська книга”, 2003. – 734 с.
2. Маркетинг і менеджмент інновацій, 2011, № 1, Козьменко Сергій Миколайович, Васильєва Тетяна Анатоліївна, Лєонов Сергій Вячеславович, УДК 336.71: 001.895 с.
3. С.Н Козьменко, Т.А. Васильева, С.В. Леонов Маркетинг банковских инноваций

Количество просмотров публикации: Please wait
Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по

"Банковское кредитование", 2012, N 1

Успешное функционирование клиентоориентированной модели продаж в банке - гарантия эффективного взаимодействия с клиентами - представителями малого бизнеса. В зависимости от массовости клиентского портфеля и принятой в банке сегментации может использоваться либо "массовая" (портфельная) модель продаж, либо "полная" (индивидуальная).

Характерные черты клиентской модели

Клиентоориентированная модель продаж банковских продуктов означает, что с каждым клиентом работает персональный менеджер, основной задачей которого является налаживание комплексного обслуживания клиента исходя из его индивидуальных потребностей.

Наиболее важными элементами качественной клиентской модели являются:

1. реализация принципа "Знай своего клиента". За каждым клиентским менеджером закреплен идентифицированный портфель клиентов, и он должен хорошо ориентироваться в их характеристиках и потребностях;
2. планирование контактов с клиентами для изучения его потребностей, осуществления перекрестных продаж и т.д.;
3. поддержание взаимоотношений с клиентом и постоянное повышение их качества - удовлетворение потребностей клиента, быстрые ответы на его запросы, регулярные контакты, предотвращение ухудшения взаимоотношений.

Основные задачи клиентского менеджера заключаются в:

• регулярном и активном поддержании отношений с клиентами. Эффективность измеряется количеством осуществленных контактов менеджера и клиента;
• отличном знании своих клиентов (ситуации в бизнесе, перечня продуктов, которыми клиент уже пользуется, и т.д.), что позволяет вовремя определить зарождающуюся потребность клиента и сразу же предложить необходимый ему продукт/услугу;
• качественном обслуживании клиентов и обеспечении их необходимыми продуктовыми предложениями в соответствии с их требованиями.

С точки зрения активности поддержания контактов с клиентом различают три типа клиентской модели:

• с высокой интенсивностью контактов;
• со средней интенсивностью;
• с низкой интенсивностью.

Проиллюстрировать данную классификацию можно следующим образом:

Банк обязательно должен принять решение, какая именно модель и с какой интенсивностью будет использоваться. На практике многие менеджеры отделений довольно часто общаются с "избранными" клиентами, а с некоторыми клиентами они могут не контактировать вовсе.

Какие же существуют варианты реализации контактов с клиентами? В табл. 1 представлен пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов.

Таблица 1

Пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов

Очень важно проводить мониторинг осуществления таких контактов клиентскими менеджерами, их частоту и результаты.

В табл. 2 представлены действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом.

Таблица 2

Действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом

Триггер для осуществления контакта с клиентом	Детализация цели контакта
Продажа клиенту нового банковского продукта	Изучение удовлетворенности клиента продуктом, уровнем сервиса банка, выявление потребностей клиента, перекрестные продажи банковских продуктов
Уменьшение объемов проведения операций по текущему счету в банке за анализируемый период	Выяснение причин уменьшения объемов операций, в зависимости от причины - выбор возможного решения
Отправление клиентам маркетинговой информации от банка или компаний- партнеров	Установление обратной связи с клиентом с целью доведения до его сведения данной информации и ценности этих предложений для бизнеса клиента. Если клиент по какой-то причине информацию не получил, ее необходимо отправить повторно
Поздравление клиента с днем рождения или профессиональным праздником	Поддержание взаимоотношений с клиентом, выражение уважения к нему и к его деятельности
Для кредитных клиентов банка дополнительно: изменение процентной ставки по кредиту (например, если установлена плавающая процентная ставка по кредиту), получение финансовой отчетности клиента, проведение кредитного обзора и т.д.	Стимулирование выборки по кредитным линиям, поддержание качества кредитного портфеля, управление кредитными рисками, выявление потребностей клиента и перекрестные продажи банковских продуктов (другие кредитные продукты, документарные продукты, депозиты, зарплатный проект и т.д.) или реструктуризация кредитной задолженности

По данным совместного исследования EFMA и Finalta <1>, около 50% банков в Европе используют клиентскую модель для работы с клиентами малого бизнеса.

<1> EFMA/Finalta Small Business Banking Survey, 2010.

При принятии решения об использовании клиентской модели банкам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:

1. должен ли клиентский менеджер выполнять функции навигатора в сложных банковских процессах? Очень часто клиентскому менеджеру приходится тратить большую часть своего времени на разъяснение клиенту деталей, связанных с его обслуживанием, поскольку последнему сложно самостоятельно разобраться в специфике банковских процессов. Не исключено, что модернизация процессов, направленная в том числе на повышение их доступности для понимания клиентами, окажется для банка более выгодным вариантом, чем привлечение клиентских менеджеров;
2. действительно ли необходима кастомизация банковских продуктов? Конечно, каждому клиенту приятно обнаружить, что банк обращает внимание именно на его потребности, но выгода для банка здесь не всегда очевидна. Кастомизация продуктов и услуг требует усовершенствования продуктовых настроек в операционной системе, усложнения мониторинга и администрирования данных продуктов, что соответственно увеличивает их стоимость. А на самом деле многим клиентам нужны только лишь базовые доступные продукты и услуги;
3. означает ли повышение объемов продаж клиентам малого бизнеса необходимость присутствия в отделении банка клиентского менеджера? Сейчас многие банки склоняются к использованию модели дистанционного клиентского менеджера для клиентов малого бизнеса с низкой доходностью для банка. Клиенты с высокой доходностью для банка традиционно обслуживаются в офисах банка.

Сегментация клиентов малого бизнеса

Итак, между клиентами - представителями малого бизнеса существуют значительные различия. Сейчас в банковской практике применяются две разновидности клиентской модели: "массовая" (дистанционная) и "полная" (индивидуальная). Для принятия решения об использовании той или иной клиентской модели необходимо провести внутри банка сегментацию клиентов малого бизнеса по следующим критериям:

• объем годовой выручки;
• доходность клиента в банке.

Соотношение высоко- и низкодоходных клиентов обычно составляет 20:80. "Полную" клиентскую модель имеет смысл использовать в работе с 20% прибыльных клиентов, а для остальных 80% более подходит "массовая" (дистанционная) модель.

Поскольку "полная" клиентская модель достаточно активно используется банками, рассмотрим более подробно "массовую" клиентскую модель.

"Массовая" клиентская модель

В европейских банках сейчас активно идут дискуссии "за" и "против" внедрения "массовой" модели работы с клиентами малого бизнеса.

На наш взгляд, использование данной модели является эффективным способом управления отношениями с клиентами при объемных клиентских портфелях.

Для внедрения данной модели необходима настройка соответствующих бизнес-процессов в банке в целях управления большим клиентским портфелем (например, около 500 - 1000 клиентов на одного менеджера), а также поддержание постоянного контакта с клиентами.

Реализация "массовой" клиентской модели может осуществляться двумя способами: либо через локального клиентского менеджера (например, путем использования клиентской модели с низкой интенсивностью контактов по низкодоходным клиентам), либо через дистанционного менеджера.

При работе с большими клиентскими портфелями дистанционные клиентские менеджеры обходятся банку дешевле, чем менеджеры в отделениях (снижаются операционные затраты за счет размещения операционного помещения в периферийных районах города с более низкой арендной платой, при централизованной дистанционной модели - за счет размещения офиса за пределами столицы и, соответственно, сокращения средних расходов на зарплату сотрудникам, аренду помещений и т.д.).

Очень важно, чтобы при внедрении данной модели и переведении клиента на дистанционное обслуживание ему подробно объяснили суть изменений и дополнительные выгоды, которые он может получить. Основная проблема, которую необходимо решить банку, - убедить клиентов в преимуществах данной модели обслуживания. На самом деле клиенты уже постепенно начинают понимать, что индивидуальный финансовый консультант означает для них дополнительные расходы. Поэтому некоторые клиенты предпочитают отказаться от персонального менеджера. Если клиент ограничивается осуществлением простых стандартных операций, он может использовать электронные каналы связи, что будет для него менее затратно и по цене, и по времени. Кроме того, не все клиенты понимают, что у них в отделении имеется клиентский менеджер, так как немногие банки действительно эффективно используют такую модель взаимоотношений с клиентами, поддерживая с ними постоянный контакт.

Мнение. А. Белов, Финансовая группа "Лайф", директор по работе со средним бизнесом

Основной функцией клиентского менеджера в Пробизнесбанке является качественное обслуживание клиентов. Главное преимущество перед многими другими банками заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Менеджер формирует предложение банковских продуктов и услуг в зависимости от специфики и потребностей бизнеса. То есть, по сути, клиент получает своего квалифицированного представителя в банке, наделенного достаточными полномочиями для оперативного решения всех вопросов.

Наши менеджеры, имея определенные навыки и понимание бизнеса, организуют встречи на территории клиента либо в уютных переговорных банка за чашечкой кофе.

Нам не нужен повод для звонка. Утренний звонок с пожеланием хорошего дня, поздравление с днем рождения или профессиональным праздником - залог высокой клиентской лояльности. Мы всегда информируем клиента о новых услугах, интересуемся этапами развития бизнеса и разрабатываем индивидуальное клиентское предложение.

Можно привести следующие аргументы в пользу использования клиентом данной модели обслуживания:

• наличие клиентского менеджера при минимальных временных и денежных затратах;
• более гибкая коммуникация с клиентом (возможно осуществление контакта независимо от места нахождения клиента и менеджера, в удобное для клиента время, с использованием современных каналов связи);
• оперативное предоставление банковских услуг.

При внедрении дистанционной модели обслуживания также важно разобраться, при помощи какого именно канала - дистанционного либо традиционного - будет обслуживаться каждый конкретный клиент. Следует четко разграничить функции каждого подразделения и каналы продаж банковских продуктов. Функция дистанционного менеджера - осуществление в рамках данной модели проактивных продаж, при этом привлеченный конкретным менеджером клиент впоследствии "закрепляется" за ним. При реактивных продажах клиент должен иметь возможность самостоятельно выбрать канал для покупки того или иного продукта.

Каждый участник данного процесса должен понимать предназначенную ему роль. Эффективное функционирование "массовой" клиентской модели должно поддерживаться при помощи тренингов для сотрудников фронт-офиса и продуманной системы мотивации. Например , если перед отделением поставлена задача осуществить выдачу кредита клиенту малого бизнеса при помощи дистанционного канала обслуживания, сотрудник данного отделения должен быть материально заинтересован в успешном проведении операции.

При внедрении "массовой" модели особое внимание следует уделить перестройке банковской инфраструктуры. Банку необходимо пересмотреть все существующие процессы привлечения клиентов, операционные процессы, процедуру открытия счетов, а также внедрить эффективную CRM-систему, интернет- и телефонный банкинг.

CRM-система нужна для проведения проактивных продаж. Она представляет собой техническую основу для осуществления систематических контактов с клиентом, поддержания взаимоотношений, фиксации потребностей клиента и деталей разговора в системе для дальнейшего управления данными.

Основные требования к функционалу CRM-системы банка выглядят следующим образом:

• поддержание контактов клиента в актуальном состоянии;
• отображение продуктов и услуг банка в актуальном состоянии;
• технические возможности для каждого подразделения, которое обслуживает клиента, вносить комментарии, актуализировать данные по клиенту;
• формирование управленческой отчетности.

В табл. 3 представлены возможные критерии определения правильной модели обслуживания.

Таблица 3

Критерии определения модели обслуживания клиента

Возможные показатели	Массовая модель	Полная модель
Объем годовой выручки клиента (пример)	До 1 млн евро (эквивалент)	Больше 1 млн евро (эквивалент)
Годовая доходность клиента в банке (пример)	До 6 тыс. евро (эквивалент)	Больше 6 тыс. евро (эквивалент)
Основное сообщение клиенту	Простота и удобство для клиента	Удовлетворение всех бизнес- и персональных потребностей клиента
Каналы привлечения клиента	Все каналы, весь персонал банка	Менеджер клиента
Канал поддержания взаимоотношений с клиентом	Дистанционный менеджер осуществляет перекрестные продажи через централизованную CRM-систему	Личный контакт с персональным менеджером клиента
Канал ежедневного сервиса	Интернет- и телефонный банкинг	Экспертные центры, специализированные отделения, ответственные за обслуживание бизнес- клиентов
Продукт	Пакетные предложения, автоматизированное кредитование (практика предварительных решений и т.д.)	Более специализированный подход, учитывающий потребности каждого конкретного клиента (но автоматизация на определенном уровне все- таки важна)
Объем клиентского портфеля на 1 менеджера	500 - 1000	150 - 200
КПД	Активность контактов и продуктивность продаж	Плановый показатель увеличения портфеля

Наиболее подходящими технологиями обслуживания клиента в рамках "массовой" клиентской модели являются интернет- и телефонный банкинг. Так, интернет-банкинг представляет собой очень удобный сервис для транзакционных операций, ежедневных операций по счету (проведение платежей, просмотр выписки, просмотр баланса счетов). Развитие данных каналов поможет клиентским менеджерам сконцентрироваться на проактивных продажах, а клиенту обеспечит быстрый и качественный стандартный сервис.

Выводы. Итак, для внедрения эффективной модели обслуживания клиентов банк должен:

• провести сегментацию клиентского портфеля, проанализировать характеристики, потенциал, потребности сегментов;
• оценить объем клиентского портфеля на одного менеджера;
• проанализировать качество операционных и кредитных процессов в банке;
• оценить потенциальные дополнительные выгоды от присутствия клиентских менеджеров непосредственно в отделениях;
• определить ценность клиентоориентированной модели для клиента и способность банка качественно предоставлять соответствующие услуги.

Е.М.Гринюк

Заместитель начальника управления -

начальник отдела развития

малого бизнеса

департамент малого бизнеса,

Райффайзен Банк Аваль

К лиентоориентированность - это не так-то просто. Клиентоориентированность банков - ещё тяжелее, ведь это не просто улыбки персонала, но и хорошо продуманные продукты, интернет-банк, сеть банкоматов, эффективное обучение специалистов и много-много-много всего. Все эти факторы зависят от большого количества людей и отделов. Однако есть вещи, которые находятся непосредственно в поле зрения клиентов. Ваша компания для клиента - это то, что он видит. Его не волнует, как вы разрабатываете линейку продуктов или обучаете персонал. Ему важно, чтобы он получил свои услуги быстро и с минимальными затратами собственной энергии.

Ваша компания для клиента - это то, что он видит. Его не волнует, как вы разрабатываете линейку продуктов или обучаете персонал. Ему важно, чтобы он получил свои услуги быстро и с минимальными затратами собственной энергии.

Клиентоориентированность банков и банкоматы

Конечно, хорошо, если их много, но это не так-то просто. Зато очень легко предоставить клиенту нужную информацию: где есть банкоматы (это может быть карта на сайте, или адреса в мобильном приложении), есть возможность осуществить операции через банкоматы других банков без комиссии. Просто внешний вид банкомата тоже играет на имидж компании. Сломанный банкомат может огорчить клиента, а пыльный - подпортить репутацию банка.

Ещё один важный момент - юзабилити банкоматов. Я не могу сказать про все, но те, которыми я пользовалась, очень запутанные. Кроме того, часто бывает, что вы проделали уже кучу действий, ждёте, когда купюры выглянут из окошка, но вместо этого вы получаете бумажку, на которой написано «Введёный пин-код неверен». Почему нельзя сказать об этом сразу? Ну почему? И почему ещё никто не догадался делать надписи в квитанциях более человечными?

Клиентоориентированность банков и обслуживание.

3 важных фактора: скорость, доброжелательность, удобство. Сделайте пребывание клиентов в вашем офисе комфортным! 
Посмотрите, как это осуществляет банк Клюква:


А сколько классных фишек ради удовольствия своих клиентов делает Банк Европейский!



Я не призываю непременно быть как Клюква и Европейский - у всех компаний свой формат и позиционирование, но можно придумать маленькие детали, которые производят Вау-эффект и вызывают у клиента желание вернуться вновь.

Клиентоориентированность банков и интернет-банк

Клиенты не хотят лишний раз ходить к банкомату или в офис. К сожалению, пока прогресс не позволяет выдавать наличку прямо из телефона, но многое другое можно осуществить. Например, оплатить услуги ЖКХ, сотовой связи, интернет-провайдера, перевести деньги с одного счёта н другой и т.д.. Задача сотрудников банка не только продать услуги интернет-обслуживания, но и научить клиентов с лёгкостью совершать операции, не выходя из дома. К тому же, если максимально переносить операции в онлайн, то и клиент будет доволен, и сотрудники более разгружены.

Клиентоориентированность банков и информативность

Представьте, клиент заходит на ваш сайт. Что он там ищет? Он ждёт максимально конкретную и подробную информацию по интересующим его вопросам: кредитные карты, ипотека, проценты, вклады. Предоставьте ему информацию в наиболее доступной и понятной форме. Клиентоориентированность - это умение говорить на языке клиента: «Чем эта карта лучше вот этой? Просто если вы поедете за границу, то сможете расплачиваться ей без проблем и без процентов». Не надо мне рассказывать про ставки за конвертацию валют, про то, что где-то есть чип, а где-то нет, про то, что на этой карте будет моя подпись, а на другой нет, про SWIFT, капитализацию процентов и т.д.. Из этого всего, я, как и большинство ваших клиентов услышат просто «бззззззззззз». Любой клиент хочет знать, какие выгоды он получит от вашего продукта, но не хочет вдаваться в профессиональную терминологию.

Любой клиент хочет знать, какие выгоды он получит от вашего продукта, но не хочет вдаваться в профессиональную терминологию.

И, конечно, не забывайте про обратную связь - возможность написать или позвонить должна бросаться в глаза.

Клиентоориентированность банков и безопасность

Операции с наличными - очень щекотливая тема. Думаю, у нас пока не очень хорошо развита эта культура. Хотя иногда доходит до смешного. Например, однажды мне надо было через офис Сбербанка положить на карту другого человека 128 рублей. Я не могла сдержать смех, когда кассир написала на бумажке эту цифру и тихим голосом спросила: «Такую сумму хотите положить?». Это смешно, но это правильно.

Кстати, безопасность тоже должна быть удобной. Например, я знаю банк, где действует очень сложная система защиты данных в интернет-банке. Если вы хотите пользоваться услугами банка онлайн, вам выдают диск, программа на котором генерирует для вас логин и пароль. Всё бы ничего, но далеко не в каждый ноутбук можно вставить диск. И это ещё не всё! Программа работает только на Windows. В общем, как всегда, детали очень важны. Клиентоориентированность и Вау-эффект таятся в деталях.

Клиентоориентированность банков и оформление договора

Возможно, вы помните скандал вокруг банка «Тинькофф», когда в интернете его клиенты кипели от злости и писали посты, подобные этому . 
Отсюда совет, который я уже давала не раз: избегайте звёздочек и мелкого шрифта. Никто не читает сноски! Делайте важную информацию максимально прозрачной для клиента.

Чем закончился скандал с Тиньковым? Они стали первым банком, который сделал договор на одном листе. Теперь их практически невозможно обвинить в обмане.

Клиентоориентированность банков и работа контакт-центра

До банков бывает очень трудно дозвониться. А бывает так, что вы дозвонились, но вас несколько раз переадресовывают или просят не класть трубку и заставляют долго ждать. Кому это понравится? Это очень раздражает клиента. А вдруг вопрос срочный? А может, у него в руках тяжёлая сумка, или он за рулём или в ещё какой-нибудь неудобной ситуации? Один неудачный телефонный звонок может стоить вам клиента.

В общем, чтобы понравиться клиенту можно сделать одно очень простое упражнение - задать себе вопрос: «Я мне бы так понравилось?». Понравилось бы рыскать по всем картам в поисках банкомата, долго сидеть в очереди или разбираться в профессиональном жаргоне делёких от вас областей? Вот и клиента не стоит принуждать. Он будет благодарен, честное слово, он вернётся к вам, рекомендует вас своим друзьям и станет считать ваш банк лучшим банком в мире. Ну и пожелаю вам напоследок, чтобы в вашем банке не было такого:

P.S. Большое спасибо за консультацию Ирине Гладких, начальнику управления стратегии продаж банка «Европейский», где с клиентским сервисом всё хорошо.