В июне 2006 года Вячеслав Воробьев был назначен директором Департамента развития и управления сетевой дистрибуцией Внешторгбанка 24. В должности заместителя Президента – Председателя Правления Банка он также будет отвечать за развитие филиальной сети банка, повышение качества обслуживания клиентов и увеличение продаж через сеть. По словам В. Воробьева, «сеть Банка должна покрывать все ключевые регионы и обеспечивать плотность, достаточную для достижения лидирующих позиций на рынке, что означает увеличение числа точек продаж почти в 5 раз до 500 отделений в 2008 году. Это будут отделения различных форматов – филиалы, дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы в зависимости от емкости рынков и продуктовой линейки. Уже до конца года Внешторгбанк 24 планирует открыть еще около 30 объектов сети».
Воробьев Вячеслав Викторович родился 4 февраля 1969 г. в Хабаровске. В 1994 г. окончил Хабаровский институт народного хозяйства по специальности «Финансы и кредит». В период с 1993 по 1996 гг. последовательно занимал должности старшего экономиста, начальника кредитно-планового отдела, заместителя управляющего филиалом Внешторгбанка в Хабаровске. В 1996–2002 гг. возглавлял Хабаровский филиал банка. В 2002 г. перешел на работу в центральный аппарат Внешторгбанка. В 2002–2004 гг. - начальник Управления организации работы с региональными учреждениями. Занимался стандартизацией сети, разработкой и реализацией концепции развития филиальной сети банка до 2008 года. В 2004 г. назначен на должность Вице-президента Корпоративного блока Внешторгбанка, где руководил созданием специализированной коммерческой модели для региональных (средних) корпоративных клиентов и ее развертыванием по всей сети банка.
Справка о банке
ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги (генеральная лицензия Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций № 1623), работающий под знаком обслуживания Внешторгбанк 24, является дочерним банком ОАО Внешторгбанк. Внешторгбанк 24 специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и организаций малого бизнеса.
Акционерами ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги являются: ОАО Внешторгбанк (95,3919%) и Российский фонд федерального имущества (4,0471%). Уставный капитал банка составляет 10, 3 млрд. рублей.
Внешторгбанк 24 имеет рейтинги международных рейтинговых агентств Fitch Ratings (BBB+, краткосрочный F2, долгосрочный AAA(rus), прогноз – «Стабильный»), Moody’s Investors Service (долгосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валютеBaa2, Prime-2 краткосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валюте – A1, долгосрочный рейтинг по депозитам в национальной валюте, рейтинг финансовой устойчивости (РФУ) E+, прогноз по всем этим рейтингам «Стабильный» кроме РФУ, по которому прогноз «Позитивный») и Standard & Poor’s (долгосрочный «ВВВ» и краткосрочный «А-2», по национальной шкале «ruAA+», прогноз «Стабильный»).
Сеть Внешторгбанка 24 формируют более 150 отделений в Москве, Московской области и ключевых российских городах. Часть услуг Внешторгбанка 24 доступна клиентам в круглосуточном режиме.
– Вячеслав Викторович, сейчас идет активное сокращение и переформатирование банковских филиалов. Ваш взгляд на происходящее?
– Трансформация банковских сетей - в чистом виде эволюция, основанная на здравом смысле и экономической целесообразности. Выгоды перехода отделений на формат операционного офиса очевидны.
Банки, работающие с прибылью, будут сокращать издержки, повышать управляемость и эффективность бизнеса, делать его более комфортным для клиента, потому что того требует экономическая целесообразность и интересы акционеров. Это будет происходить в том числе и за счет переформатирования отделений. А для банков с убыточной филиальной сетью происходящие процессы - повод задуматься, как можно сократить издержки и сделать систему более управляемой.
Участники рынка с разной скоростью отреагировали на появление возможности открывать операционные офисы, после того как Центральный банк разрешил это делать. Мы были одними из инициаторов изменения законодательства, были готовы к изменениям. Первыми начали и первыми завершили процесс трансформации в конце прошлого года.
– В чем суть проведенной трансформации? Можно ли дать представление об иерархии офисов и точек в сети? Какова была конечная цель проекта - снизить издержки?
– Снижение издержек - очевидная цель, но не единственная и, может быть, не самая главная. Важно то, что теперь благодаря трансформации в подразделениях сети управленческое внимание и человеческий ресурс концентрируются на основной функции «фронта» - продажах и обслуживании клиентов, а обеспечивающие функции уходят из точек продаж в базовые филиалы.
Проект был очень непростой, команда сработала слаженно и эффективно.
Теперь подробнее. Суть трансформации в том, что мы получаем результат сразу по нескольким направлениям.
Первое - повышение функциональности и управляемости. Все функции, которые не настроены на клиента, то есть все обеспечивающие функции - бэк-офис, функции внутреннего сервиса - мы передали в семь базовых филиалов по федеральным округам.
Пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Новая трехлетняя стратегия предполагает наращивание и уплотнение сети.
При этом никакой иерархии между региональным операционным офисом (РОО) и базовым филиалом нет, система плоская. РОО делает бизнес в регионе самостоятельно и замыкается непосредственно на головную контору. Базовый филиал не управляет РОО, а лишь выполняет для них, для офисов того же федерального округа, сервисные функции. При этом понятно, что в регионах, в субъектах федерации, операционные офисы второго уровня, или, как они ранее назывались, дополнительные офисы, управляются напрямую РОО. Города, в которых у нас расположены базовые офисы, - это столицы федеральных округов. В Хабаровске - базовый филиал для всего Дальнего Востока, в Новосибирске - для Сибири, в Самаре - для Поволжья, в Санкт-Петербурге - для Северо-Запада, в Краснодаре - для Юга, в Воронеже - для Центра.
Второе направление, по которому мы тоже получили важный результат: трансформация позволила стандартизировать и технологии, и систему управления сетью. Когда филиал трансформируется в региональный операционный офис, он переводится на стандартизированную платформу, тем самым все процессы и технологии стандартизируются.
Что это позволяет получить в будущем? Повышение управляемости сети, скорости и качества внедрения новых изменений.
И третье, конечно, это улучшение экономики. Мы серьезно сократили издержки.
– Насколько открытие и содержание оперофиса дешевле, чем филиала? И насколько готовы были сотрудники филиала в случае его закрытия работать в оперофисе?
– После трансформации в операционный офис для сотрудника, по сути, ничего не меняется, кроме наименования точки продаж, в которой он работает. Поэтому в этой части проблем не было. Понятно, что мы решали непростые задачи – и ротация персонала, и сокращение ряда позиций. Делали это трезво и очень внимательно, стараясь сохранить самые ценные кадры.
Что касается затрат, то открытие операционного офиса обходится банку на 15%, а содержание на 10% дешевле, чем аналогичные затраты для филиала.
– Что бы вы хотели улучшить или изменить в этом проекте?
Опыт работы крупнейших мировых розничных банков говорит о том, что модель, при которой есть единый баланс и единый бэк-офис, работает эффективно.
Если вы имеете в виду, возможна ли дальнейшая централизация - да, она возможна. И Центральный банк говорил о том, что он рассматривает возможность снять ограничения на открытие операционных офисов филиалов в других федеральных округах. Если это ограничение будет снято - мы готовы перейти по ряду функций на единый централизованный сервис. При этом надо понимать, что в нашей стране в силу существующей географии есть специфика часовых поясов. Можно перейти на централизованный баланс, но все равно придется учитывать наличие различных часовых поясов и географическую удаленность, важно не потерять в качестве сервиса для «фронта». Для большинства сервисных функций может быть достаточно трех сервисных центров, скажем, на Дальнем Востоке, в Сибири и в Центре России.
– То есть вы ждете, что ЦБ рано или поздно снимет это ограничение?
– Во всяком случае, в этом есть здравый смысл.
– Сколько операционных офисов было открыто вашим банком после инициативы ЦБ, прописанной в Инструкции № 109? Какова сейчас политика банка по развитию или реорганизации филиальной сети?
– За три года мы открыли более 350 новых офисов. Как только у нас появилась возможность открывать операционные офисы, филиалы мы больше не открывали, а те, что были, трансформировали в РОО. Вся сеть - это РОО и семь базовых филиалов.
В результате трансформации стандартизированы технологии и система управления. Это позволит в будущем повысить управляемость сети и увеличить скорость внедрения новых изменений.
Реализовав первый этап стратегии развития, к 2009 году мы нарастили сеть до 500 офисов, увеличив ее за три года более чем в четыре раза. Сейчас для банка утверждена новая трехлетняя стратегия, которая предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети.
С точки зрения региональных приоритетов - подход простой и абсолютно практичный. В первую очередь для нас важны емкие рынки: Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники, где у нас большой бизнес и огромное количество клиентов. Для них мы должны расширить каналы доступа, обеспечив надлежащее качество обслуживания.
Сегодня банк работает в 200 городах, в которых проживает 70% городского населения страны. И пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Уплотняем сеть там, где уже присутствуем.
– Продуктовая линейка по всей сети вашего банка одинакова?
– Все условия стандартные, параметры продуктов задаются централизованно и едины для всей страны. Наш бизнес сбалансирован и в разрезе регионов, и в разрезе продуктов. Понятно, что есть более емкие регионы, и там у банка большие портфели. Но отличие здесь не в продуктах, а в профиле клиентов, плотности сети продаж и глубине проникновения в рынок.
– Планируется ли какое-то переформатирование уже существующих офисов до конца 2010 года?
– В 2009 году мы закрыли неформатные точки. Сейчас реализуем программу реконструкций и ремонтов, которая коснется около 100 точек продаж. Конечная цель - привести всю сеть к единым стандартам. В рамках данной работы делаем правильное зонирование, брендируем офисы, создаем и улучшаем зоны самообслуживания.
Второе направление - создание универсальной фронт-линии. Цель - увеличить скорость обслуживания клиентов, повысить производительность и пропускную способность точек продаж. Мы целенаправленно упрощаем бизнес-процессы во «фронте» и наращиваем продуктивность точек продаж. Универсальная фронт-линия дает возможность равномерно распределить нагрузку между сотрудниками офисов, расширить продажами функционал операционистов. На данную модель мы переводим небольшие офисы продаж, параллельно тестируя модель в крупных офисах. К концу года большая часть отделений будет работать в новом, более удобном для клиента режиме.
Органами управления ПАО СК «Росгосстрах» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, а также Генеральный директор и Главный управляющий директор (единоличные исполнительные органы).
Общее собрание акционеров
Общее собрание акционеров является высшим органом управления ПАО СК «Росгосстрах», определяющим стратегию и основные направления развития компании.
- Задорнов Михаил Михайлович - Председатель Совета директоров
- Галушин Николай Владимирович
- Горегляд Валерий Павлович
- Полянцев Вениамин Александрович
- Пятаков Олег Анатольевич
- Старосельская Оксана Борисовна
- Фрай Николаус Хайнрих
- Чернин Максим Борисович
- Мамлеева Эльмира Рифатовна
Генеральный директор
Фрай Николаус Хайнрих
Правление
Фрай Николаус Хайнрих
Член Правления - Генеральный директор ПАО СК «Росгосстрах»
Окончил Федеральную политехническую школу Лозанны (EPFL) в Швейцарии по специальности «Электротехническое машиностроение и телекоммуникации». В 1997 году получил степень МВА в бизнес-школе INSEAD (Франция).
В разное время занимал руководящие посты в McKinsey&Company (Лондон), Acturis Ltd. (Лондон) (один из крупнейших поставщиков технологических решений для страховой отрасли), Willis International Holdings (Лондон) (один из ведущих международных страховых брокеров), t"azur Takaful Insurance Company (страховая компания в странах Персидского залива). В 2012-2014 годах был соруководителем департамента ОPЕХ группы Allianz (консалтингового подразделения Allianz SE в Мюнхене). В марте 2014 года в качестве Генерального директора возглавил ОАО СК «Альянс». В конце 2015 года также стал генеральным директором ООО СК «Альянс Жизнь» и руководил обеими компаниями до апреля 2017 года .
В 2017 году Николаус Фрай был назначен сначала Главным управляющим директором, а с сентября - Генеральным директором ПАО СК «Росгосстрах».
Воробьев Вячеслав Викторович
Член Правления - Первый заместитель Председателя Правления, курирует розничное и партнерское страхование, региональный бизнес, digital
В 1994 году окончил Хабаровский институт народного хозяйства по специальности «Финансы и кредит». В 2011 году закончил обучение в The Wharton School, University of Pennsylvania, в 2016 году - в Harvard Business School по программе AMP Executive Education.
В период с 1993 по 1996 годы последовательно занимал должности старшего экономиста, начальника кредитно-планового отдела, заместителя управляющего филиалом Внешторгбанка в Хабаровске. В 1996-2002 годах возглавлял Хабаровский филиал банка. В 2002 году перешел на работу в центральный аппарат Внешторгбанка. В 2002-2004 годах - начальник управления организации работы с региональными учреждениями, далее - начальник управления регионального развития. В 2004 году назначен на должность вице-президента корпоративного блока Внешторгбанка, где руководил созданием специализированной коммерческой модели для региональных (средних) корпоративных клиентов и ее развертыванием по всей сети банка. Руководил региональным бизнесом банка.
С июня 2006 года - глава департамента сети ВТБ24. В августе 2006 года назначен заместителем Президента - Председателя правления. На этой позиции курировал в Банке ВТБ24 московскую и региональную сеть (управление бизнесом и администрирование), блок корпоративных продаж, контактный центр, а также центр управления проектами интеграции (M&A и PMI).
2018 года .
Гессен Аллен Алексей
Член Правления - Управляющий директор по специальным проектам
В 1997 году с отличием окончил Babson College School of Business, а в 2001 году - с отличием окончил University of Connecticut School of Law и получил степень доктора юриспруденции.
В качестве внешнего партнера по реструктуризации и по особым ситуациям участвовал в реализации проектов вместе с такими компаниями, как McKinsey&Company и Alvarez&Marsal. Ранее являлся Non-executive Director компании Namakwa Diamonds. Был управляющим партнером компании TLG LLC., занимающейся инвестициями в странах Южной Африки. Возглавлял в качестве генерального директора Ukrainian Retail Ltd. До этого работал консультантом в McKinsey&Company.
До своего прихода в «Росгосстрах» возглавлял несколько специальных проектов по противодействию страховому мошенничеству в автостраховании, имущественном страховании, страховании финансовых рисков.
В «Росгосстрах» пришел в 2017 году и в настоящее время курирует направление урегулирования убытков и развития клиентского сервиса.
Майзенберг Филипп Сергеевич
Член Правления - Управляющий директор по операциям и технологиям
В 1992 году с отличием окончил Московский институт стали и сплавов по специальности «Прикладная математика». В 2007 году получил степень Мастера делового администрирования по программе Executive MBA в Стокгольмской школе экономики.
С 1992 по 1998 год занимался разработкой систем управления предприятием, а также преподаванием.
С 1998 года работал в Московском представительстве консалтинговой компании «Аксенчер», где консультировал банки и финансовые компании по вопросам ИТ и Бизнес-трансформации. За это время участвовал в ряде знаковых для российского рынка проектов по внедрению передовых технологических решений. С 2007 года - Управляющий директор практики «Индустрия Финансовых Услуг».
C 2014 года работал в ПАО «Сбербанк России» в должности Старшего управляющего директора, где отвечал за трансформацию функции работы с заказчиками ИТ и операционного сопровождения.
С 2017 года работает в компании «Росгосстрах», с 2018 года - член Правления.
Пурсанов Дмитрий Валерианович
Член Правления - Руководитель Блока «Автострахование»
В 2000 году окончил факультет «Вычислительная математика и кибернетика» МГУ им. Ломоносова по специальности «Прикладная математика».
1999 год - изучал финансовый анализ и торговлю ценными бумагами (FAST - I) в FAST-Центре АНХ/Карнеги Меллон, США. В 2001 году стажировался в Департаменте Государственного Актуария (Великобритания). Специализация - актуарная математика, бизнес-процессы продаж, андеррайтинга, урегулирования убытков. В 2002 году окончил Школу страхового бизнеса, МГИМО. Специализация - практика перестраховочных операций. 2003 год - BICON, Швеция, специализация «Стратегический менеджмент в страховании». В 2003 году прошел дистанционное обучение по программе обучения страховых надзоров Всемирного банка.
С 2000 по 2004 годы работал в Департаменте страхового надзора Министерства финансов РФ. С 2004 по 2006 годы занимал пост заместителя директора ЗАО СК «МАКС».
С января 2006 года работает в компании «Росгосстрах».
Шепелев Максим Валентинович
Член Правления - Финансовый директор
В 2000 году окончил Кубанский государственный университет по специальности «Мировая экономика», в 2001 году получил степень магистра в Школе бизнеса и экономики Университета Ексетера, Англия, по специальности «Финансы и инвестиции».
С 2001 по 2008 год работал в «Банке Москвы» на различных руководящих позициях в департаментах клиентского обслуживания, инвестиционно-банковских услуг, корпоративного и инвестиционного бизнеса. В 2008 году назначен вице-президентом «Столичной страховой группы». С 2012 года занимал различные должности в органах управления АО «Страховая группа МСК», в том числе работал в должности Исполнительного вице-президента - Руководителя финансового блока, Генерального директора, Председателя Правления.
В компании «Росгосстрах» работает с июня 2017 года . С августа 2018 года совмещает должность Генерального директора ООО «РГС Страхование жизни».
Бровкович Кирилл Константинович
Член Правления - Руководитель Блока корпоративного страхования
В 1987 году окончил Московский авиационный институт по специальности «Электронные вычислительные машины». В 1994 году - Институт переподготовки и повышения квалификации кадров Финансовой академии при Правительстве РФ по специальности «Экономист по банковскому делу». В 2001 году получил степень Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (в сотрудничестве с UAMS University of Antwerp Management School, Belgium), а в 2009 году с отличием окончил Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит».
С 1993 по 1994 годы работал в ОАО «Военно-страховая компания» (ВСК), в том числе на должности начальника инвестиционного отдела. В 1994-1999 годах занимал пост Председателя Правления ОАО «Восточно-европейский инвестиционный банк». В 1999-2006 годах - заместитель генерального директора, член Правления ЗАО «Группа Военно-страховой компании». В 2006-2009 годах - директор по региональному развитию корпорации «Главстрой» (дочерняя структура компании «Базовый Элемент»). С 2009 года занимал пост Генерального директора ЗАО «СК «ТРАНСНЕФТЬ». С ноября 2013 года - заместитель Председателя Правления ОАО «СОГАЗ». Был членом Президиума Всероссийского союза страховщиков (ВСС), член президиума Национального союза страховщиков ответственности (НССО), председатель комитета НССО по урегулированию убытков.
В компании «Росгосстрах» работает с 2018 года .
Таланова Галина Сергеевна
Член Правления - Руководитель Блока медицинского страхования
В 1988 году окончила экономический факультет Московского электротехнического института связи, а в 2004 году получила степень МВА в Государственном университете «Высшая школа экономики».
В страховании с 1992 года . 14 лет проработала в ОАО СК «РОСНО», где отвечала за различные направления деятельности. С 2003 года являлась заместителем Генерального директора, членом Правления. В 2011-2012 годах возглавляла ЗАО «Группа компаний «Медси» - крупнейшую российскую частную сеть медицинских клиник. В 2012-2017 годах работала в качестве заместителя Председателя Правления АО «СОГАЗ», где курировала вопросы личного страхования.
К команде «Росгосстраха» присоединилась в 2018 году .
По сведениям источников РБК, аналогичные предложения были сделаны еще четырем членам правления ВТБ24: директору департамента банковских и информационных технологий Сергею Русанову, куратору вопросов анализа и управления рисками банка Александру Соколову, директору департамента обслуживания клиентов малого бизнеса Надие Черкасовой, директору департамента розничного бизнеса Вениамину Полянцеву.
Из этих четырех топ-менеджеров связаться по мобильному телефону удалось только с Черкасовой, но она не прокомментировала ситуацию. В пресс-службе ВТБ24 сообщили, что Михаил Задорнов отказался от комментариев. По мобильному телефону он РБК не ответил. В пресс-службе ВТБ уход из банка ВТБ24 Сергея Русанова и Александра Соколова опровергли. От имени Александра Соколова там передали: «Информация о моем уходе не соответствует действительности».
Впрочем, ранее в ВТБ опровергали и первые сведения о переходе Михаила Задорнова из ВТБ24 в банк «ФК Открытие», которые впоследствии были подтверждены официально.
Относительно Черкасовой и Полянцева в ВТБ на момент сдачи текста не прокомментировали ситуацию.
Банк России планирующиеся кадровые перестановки не прокомментировал.
Вячеслав Воробьев в группе ВТБ с 1993 года, с 2006 года назначен заместителем президента — председателя правления ВТБ24. В 2011-2012 годах топ-менеджер курировал присоединение Транскредитбанка к ВТБ24.
Александр Соколов перешел в ВТБ24 из банка «Траст» в 2008 году на должность директора департамента анализа рисков ВТБ24, с 2009 года — член правления ВТБ24. Сергей Русанов в ВТБ24 — с 2011 года, куда перешел из Транскредитбанка на место вице-президента, директора департамента банковских и информационных технологий, в 2012 году вошел в правление банка.
Надия Черкасова пришла в ВТБ24 в 2013 году из банка «Траст» на место старшего вице-президента, директора департамента обслуживания клиентов малого бизнеса ВТБ24, с 2014 года входит в правление банка. Вениамин Полянцев в 2013 году возглавил департамент розничного бизнеса ВТБ24, перейдя из Транскредитбанка. В 2016 году вошел в правление банка.
Младший директор по банковским рейтингам «Эксперт РА» Людмила Кожекина считает, что кроме амбиций поучаствовать в оздоровлении крупных банков возможный переход указанных лиц связан еще и с предстоящим объединением ВТБ и ВТБ24. «В объединенный ВТБ не смогут перейти все топ-менеджеры», — добавляет эксперт.
Впрочем, интеграция сети ВТБ24, за которую отвечал Вячеслав Воробьев, — одна из ключевых задач ВТБ на 2018 год после формального присоединения розничного банка к ВТБ, отмечал в интервью «Интерфакс» зампред правления ВТБ Анатолий Печатников. «У нас объединяются большие коллективы — 24 тыс. сотрудников розничной сети ВТБ24 и порядка 4 тыс. сотрудников региональной сети розничного бизнеса ВТБ, — говорил он. — Совокупно наша объединенная розничная сеть будет представлена более чем 1,3 тыс. офисов по всей стране».
Тем не менее эксперты полагают, что ВТБ не составит труда найти кадровые ресурсы для выполнения этой задачи после ухода Вячеслава Воробьева. «Для ВТБ в силу его большого масштаба нехарактерны риски, сопряженные с утратой ключевого сотрудника, — считает заместитель директора направления «Финансовые институты» S&P Роман Рыбалкин. — В команде найдутся компетентные менеджеры, способные взять на себя это направление, если информация о переходе подтвердится».
ЦБ объявил о начале оздоровления банка «ФК Открытие» 29 августа, а Бинбанка — 21 сентября. Это первые банки, которые санируются по новой схеме, с использованием находящегося под управлением ЦБ ФКБС, который финансируется из средств регулятора. 11 октября в интервью каналу «Россия 24» зампред ЦБ Василий Поздышев сообщил, что совокупно расходы на докапитализацию санированных «ФК Открытие» и Бинбанка могут составить 800-820 млрд руб.
Усиление команды
Возможно, Банк России хочет сформировать команду до окончания работы временной администрации и проведения докапитализации (еще как минимум два месяца), чтобы начать работу по выстраиванию новых процессов и подготовить банки к дальнейшему развитию (как самостоятельному, так и в рамках структуры большего банка — если объединение с банком «ФК Открытие» состоится), считает заместитель директора направления «Финансовые институты» Анастасия Турдыева. «Судя потому, что приглашены топ-менеджеры, отвечающие за розницу, можно предположить, что ставка будет сделана именно на работу с физлицами, особенно учитывая большую клиентскую базу физических лиц Бинбанка», — комментирует она.
Переход вслед за Михаилом Задорновым ряда топ-менеджеров в ВТБ24 поможет санации двух банков, так, по сути речь идет о переходе уже сработавшейся команды, указывают эксперты.
Источники РБК, знакомые с ходом переговоров, указывают: Михаил Задорнов ставит жесткие сроки для принятия решений о возможном переходе своим топ-менеджерам. «Решение просит принять до ноября», — указал один из собеседников РБК. Они отмечают также, что приход ряда топов ВТБ24 усилит позиции Задорнова в «ФК Открытии», где, он будет сотрудничать с нынешним директором департамента банковского надзора ЦБ Анной Орленко, которая, как предполагается, займет одну из руководящих должностей. «Возможно, Задорнов пытается усилить свои позиции на опережение, учитывая возможные различия в подходах с Орленко», — отметил один из банкиров, работающих в банке.