На руководителе лежит вся ответственность за успешность построения бизнеса, стратегии и тактики развития, принятие решений, организация кадровой политики и многие другие обязанности.
Рассмотрим типичные ошибки, допускаемые руководителем.
1. Если вас посещает какая-нибудь революционная идея, то стоит в первую очередь обсудить её с коллективом. Даже если вам кажется, что "все ходы просчитаны" и вы уверены в том, что ваша идея будет работать на ваш бизнес - все равно стоит прислушаться к мнению коллектива, выслушать все замечания и дополнения.
Что же делает типичный самоуверенный руководитель? Собирает совещание, эмоционально рассказывает о своей идее и дальнейшем плане действий, опьяненный видением результата, негативно реагирует на предостережения сотрудников и отказывается рассматривать замечания. Да, успех в бизнесе невозможен без риска и веры в собственные силы, но все-же стоит прислушиваться к мнению персонала.
2. Вера в себя, способность рисковать и профессиональные навыки всегда в числе качеств успешного лидера. Но если ваша уверенность трансформируется в непоколебимое убеждение своей правоты, то это большая ошибка, что очень мешает работе. Когда самоуверенного руководителя отговаривают от его "слепой" идеи, - он не желает никого слушать, а затем, когда результат себя не оправдывает, руководитель все спихивает на подчиненных, обвиняя их в неудачной организации.
3. В каждой компании со временем находятся сотрудники, которые пытаются донести до руководителя ошибки, которые он допустил - неверные решения, неудачные стратегии, неэффективная организация и т.д. Умному руководителю следовало бы прислушаться и сделать свои выводы, но к сожалению, большинство руководителей игнорируют такого рода замечания. Еще они обычно утверждают: "если кого-то что-то здесь не устраивает, я никого не держу". Это по меньшей мере нерационально, так как такой руководитель лишает себя возможности исправить какие-либо недостатки в работе, а так же получить ценный .
4. Следующая ошибка заключается в запрете персоналу самостоятельно решать мелочные проблемные ситуации и даже невозможность высказать свое мнение. Конечно не стоит давать полную свободу сотрудникам своей фирмы, но и полностью запрещать регулировать определенную часть бизнеса не стоит. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать маленькие проблемы, вы научите их ответственности.
5. Очень сильно понижают мораль сотрудников эмоциональные всплески руководителя. Даже если ваш сотрудник допустил оплошность, следует сперва выслушать его, а затем объяснить как в следующий раз нужно поступить в такой ситуации - это будет намного эффективнее для вашего персонала, чем просто накричать, пустим в ход нецензурные выражения.
6. Еще одна большая ошибка многих руководителей в том, что они постоянно ругают подчиненных и никогда не хвалят. Да, бывают ситуации, когда сотрудники допускают ошибки и их следует отчитывать, но чтобы поднять эффективность своего персонала, вам следует научиться хвалить своих сотрудников.
7. Конфликты среди персонала могут возникнуть по вине руководителя. Например, если он создает неравные условия для своих работников, одним начисляя больший процент, чем другим. Так же это может выражаться в разрешении уйти по своим личным делам для одних сотрудников, а других обязывать писать заявление. Если вы хотите избежать конфликтов среди персонала, то относитесь ко всем одинаково.
8. Бывает такое, что два сотрудника занимают одинаковую должность, например операторы компьютерного набора. Здесь руководители часто допускают ошибку, нагружая работой только одного из сотрудников. Такое происходит из-за того, что один из них, например, чаще выполняет свою работу, или быстрее. Такие действия руководителя могут вызвать недовольство среди персонала, и поэтому, лучше давать сотрудникам работу поровну или уволить тех, кого считаете лишним.
9. Важно помнить, что бизнес это ответственность. В первую очередь перед собой. Часто случается так, что руководитель берет к себе на работу друга или подругу. Да, безусловно это очень практично, когда есть с кем поговорить в свободное время, выйти в кафе во время обеденного перерыва, но развитию вашей компании это явно не поможет. На работе у вас не должно быть друзей, разве что если они не первоклассные специалисты. Не ставьте свои личные симпатии в ущерб профессионализму вашей компании.
10. Безответственность руководителя может стать причиной падения прибыли вашей компании. Принято считать, что только сотрудники могут забыть о поручении, проигнорировать распоряжение и замедлить с выдаче отчета. Но нередко бывают ситуации, когда руководитель поступает точно так же. Если вам важна ваша репутация, то имеет смысл всегда помнить о своих обещаниях.
Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.
Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок. Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка - самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут - начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:
а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Письменное изложение помогает сфор
мулировать свои мысли и более отчетливо увидеть проблему;
б) построение «дерева целей». Выполнение работы не до конца
Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем-это самый верный путь к стрессам и неврозам.
Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую.
Г лаз наш - это наш гид. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы между памятниками старины, нужно прежде всего убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного. Стремление сделать все самому
Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя.
Руководство - это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, коорди-
пировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ.
Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество.
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.
Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы
Эта ошибка, возможно, самая основная.
Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней?
Выход может быть: во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов; во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его - это всерьез заняться бумагами.
Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна
Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.
Зайверт называет тридцать самых главных причин потерь времени .
30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ Нечеткая постановка цели. Отсутствие приоритетов в делах. Попытка слишком много сделать за один раз. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. Плохое планирование трудового дня. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол. Чрезмерное чтение корреспонденции. Скверная система досье. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе). Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров. Недостатки кооперации или разделения труда. Отрывающие от дела телефонные звонки. Незапланированные посетители. Неспособность сказать «Нет». Неполная, запоздалая информация. Отсутствие самодисциплины. Неумение довести дело до конца. Отвлечения (шум и др.). Затяжные совещания. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь. Болтовня на частные темы. Излишняя коммуникабельность. Чрезмерность деловых записей. Синдром «откладывания». Желание знать все факты. Длительные ожидания (например, условленной встречи). Спешка, нетерпение. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Легко ли быть менеджером?
О чем этот видеокурс?
«Руководить легко» – такое мнение нередко бытует среди рядовых сотрудников. И так им кажется до тех пор, пока их самих не назначат руководителями. С этого момента перед бывшими исполнителями встают десятки новых вопросов, вот лишь некоторые из них:
· В чем смысл моей деятельности как менеджера? Что в ней является главным?
· С чего стоит начать?
· Как построить отношения с бывшими коллегами, а теперь – подчиненными?
· Как правильно спланировать и организовать работу подразделения?
· Что можно и что нельзя делегировать?
· Как мотивировать людей на работу с высокими результатами?
· Как правильно осуществлять контроль?
и множество других.
Именно эти вопросы приходится решать герою фильма Николаю – молодому сотруднику, который делает первые шаги как руководитель подразделения производственно-коммерческой компании.
Типичные ошибки начинающего руководителя, незнание базовых принципов эффективного руководства приводят к низким показателям в работе подразделения, недовольству начальства и конфликтам с подчиненными. О том, как происходит становление нового руководителя, к каким выводам он приходит, постигая азы управленческой науки, рассказывает видеокурс «Легко ли быть менеджером?»
Как построен видеокурс
Видеокурс состоит из трех частей:
Часть 1: «Первые шаги и первые ошибки»: став руководителем, Николай продолжает работать как исполнитель, боясь передоверить свои старые функции другим людям, делает грубые ошибки в делегировании, неверно выстраивает свои отношения с подчиненными.
Часть 2: «Закручивание гаек»: герой фильма, получив поверхностные теоретические знания об основах менеджмента, отдает предпочтение одной из функций управления в ущерб другим, забывает о стратегических задачах, демотивирует подчиненных, нарушает принципы эффективной «обратной связи».
Часть 3: «Руководить по-новому»: осознав ошибки в своих подходах к руководству, Николай перестраивает свою работу в соответствии с принципами эффективного управления. В этой части видеокурса в соответствии с функциями и задачами управления подробно разобраны правила целеполагания и планирования, вопросы организации работы подразделения, эффективного делегирования полномочий, воздействия отрицательной и позитивной мотивации, соотношения различных видов контроля. Видеоматериалы фильма следует анализировать вместе с методическими комментариями данного пособия, которое дополняет и углубляет понимание происходящего на экране.
Кому адресован видеокурс
Видеокурс адресован прежде всего начинающим руководителям, делающим первые шаги в управленческой деятельности, а также опытным менеджерам, стремящимся освоить современные подходы к управлению и получить конкретные рекомендации по развитию практических навыков управления.
Основные различия между профессиональной и управленческой деятельностью руководителя подразделения.
Успешно работающий сотрудник – рядовой исполнитель - нередко назначается руководителем группы своих коллег, как это произошло с главным героем видеофильма «Легко ли быть менеджером?» - Николаем. При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени необходимо уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов, - всё больше времени приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками (см. рисунок 1).
По существу, бывший хороший специалист, а ныне начинающий руководитель, должен выработать для себя новую технологию работы, основной частью которой станет управление людьми. Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать эффективным руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.
Задание 1
Что нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем? Перечислите конкретные действия.
Типичные ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности.
Наиболее распространённой ошибкой начинающих руководителей является нежелание расстаться с частью своих профессиональных обязанностей. Такой руководитель продолжает выполнять свои прежние функции либо по инерции, либо считает, что никто не сможет выполнять эти обязанности лучше него. На начальном этапе своей деятельности руководитель ещё недостаточно чётко различает профессиональную и управленческую деятельность. Не владеет он и навыками делегирования.
Всё это приводит к сбоям в выполнении управленческих функций, перегрузке начинающего руководителя. С другой стороны, подчинённые такого руководителя оказываются недогруженными, снижается их мотивация, замедляется профессиональный рост.
Задание 2
Проанализируйте свою деятельность менеджера. Какие дела вы «забыли» делегировать подчиненным, предпочитая заниматься тем, что знакомо и хорошо получается?
Ещё одной типичной ошибкой начинающего руководителя является неумение установить новые отношения со своими прежними коллегами.
Очевидно, что полное сохранение старых отношений невозможно, поскольку бывшими коллегами приходится «руководить». В то же время мгновенно установить дистанцию тоже нереально, поскольку это неизбежно вызовет реакцию: «Как только стал начальником, сразу зазнался». По–видимому, переход к новым отношениям должен быть, по возможности, плавным.
Желательно на первых порах подробно ознакомиться с деятельностью всех подчинённых «свежим взглядом», не опираясь на прежние впечатления, полученные на старой позиции.
При выдаче «руководящих указаний» первое время стоит использовать максимально мягкие формулировки с опорой не столько на авторитет должности, сколько на призыв к совместной работе, сотрудничеству.
Нельзя позволять подчиненным сваливать на руководителя свои обязанности. Это ведет к перегрузке руководителя и расхолаживает самих подчиненных.
И, конечно, новому руководителю следует избегать выговоров и иных форм наказаний, пока он достаточно глубоко не разберётся в реальном положении дел.
Умение признавать ошибки и вовремя исправлять их – важный навык для руководителя любого уровня, особенно на первых порах, когда ошибок особенно много.
Задание 3
Какие ошибки допускает Николай как начинающий руководитель? Как Вы поступили бы в этих ситуациях?
Задание 4
Приведите примеры управленческих ошибок, т.е. неудачного выполнения управленческих функций и нарушения связующих процессов, которые допускает Николай в первой части фильма.
Задание 5
Разбейте свою работу на основные области (группы функций)
Коммуникация.
Эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей.
Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. При коммуникации неизбежны потери и незапланированные «приобретения» информации.
Задание 6
Приведите примеры, когда Николай в фильме организует (намеренно или спонтанно) нисходящие коммуникации в своём подразделении. Оцените их с точки зрения реализации пяти перечисленных выше целей.
| Пример нисходящих коммуникаций | Оценка |
Необходимость восходящих коммуникаций для современного руководителя диктуется важностью получения объективной и своевременной информации о состоянии дел в подчинённых ему подразделениях. Однако в большинстве организаций нисходящие коммуникации носят директивный характер и полностью доминируют над восходящими. Это нередко приводит не только к дефициту информации, но и к самообману (иногда и к прямому обману) руководителей относительно того, каково реальное положение дел.
Для эффективных восходящих коммуникаций необходим подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
В целом информация, предоставляемая сотрудниками, может быть разделена на два основных вида:
1. личная информация о мыслях, установках и деятельности
2. информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятельности - жизненно важным фактором контроля в любой организации.
Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят сотрудники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации:
· Какую работу выполнили сотрудники.
· Какую работу выполнили их подчиненные.
· Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.
· Что они считают необходимым предпринять.
· Какие у них проблемы.
· Какие проблемы существуют у них в подразделении.
· Что следует пересмотреть в практике и политике компании.
Задание 7
С учётом ошибок, допущенных Николаем в 1 и 2 частях фильма, дайте ему несколько советов по организации восходящих коммуникаций в подразделении.
«Обратная связь» как элемент межличностной коммуникации в процессе управления является одним из важных методов нематериальной мотивации и развития сотрудников.
Давая «обратную связь», руководитель должен быть позитивным:
· правильно выбрать место и время,
· говорить о конкретном случае,
· не обобщать и не вешать ярлыки,
· описать желаемое поведение,
· предложить помощь.
Ф. Лютенсом описаны характеристики обратной связи, даваемой руководителем подчинённому (см. таблицу 1).
Таблица 1
Характеристики обратной связи
| Наименование характеристик | Эффективная обратная связь (развивающая) | Неэффективная обратная связь |
| 1. Намерение | Имеет целью помочь работнику | Имеет целью унизить работника |
| 2. Конкретность | Конкретная | Имеет общий характер |
| 3. Описательность | Описательная | Имеет оценочный характер |
| 4. Полезность | Целесообразная | Бесполезная |
| 5. Своевременность | Своевременная | Несвоевременная |
| 6. Готовность | Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи | Заставляет работника оправдываться |
| 7. Ясность | Ясная | Невразумительная |
| 8. Достоверность | Достоверная | Неточная |
Ниже приводится более подробное разъяснение характеристик, приведенных в таблице 1.
1. Намерение . Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.
2. Конкретность . Эффективная обратная связь должна обеспечить подчинённых конкретной информацией, благодаря которой они смогут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу. Нельзя обобщать и вспоминать то, что было «когда-то».
3. Описательность . Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его личности или характера. Нельзя вешать «ярлыки»: «бестолковый», «неумеха» и т.п.
4. Полезность . Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать сотрудник для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчинённых, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что, если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.
5. Своевременность . Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.
6. Готовность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.
7. Ясность . Подчинённый должен ясно понимать суть обратной связи. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.
8. Достоверность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.
Задание 8
Проанализируйте сцену из фильма «Во дворе», когда Николай даёт «обратную связь» Альберту, начальнику гаража.
Принятие решений.
Принятие решений, как и обмен информацией (коммуникация) – составная часть любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для других работников и подразделения в целом. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями руководителя или накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в тех направлениях, которые знакомы руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, а не с помощью интуиции, опыта или здравого смысла и потому является наиболее предпочтительным.
Существуют три главных источника принятия неправильных решений:
1. Руководитель, принимающий решение, очень спешит. Он не любит ждать и/или не склонен к серьёзному поиску информации, поэтому он быстро принимает решение. Если бы он мог себя заставить подождать более полной информации, он, вероятно, получил бы лучшие результаты.
2. Руководитель, принимающий решение, очень медлит. Он пытается собрать максимально возможный объём информации и неправомерно задерживает принятие решения.
3. Руководитель, принимающий решение, предпочитает лёгкое решение. Он, как правило, выбирает решение, которое, скорее всего, не доставит ему неприятностей. Если бы он не боялся риска, процесс принятия решений мог бы быть улучшен.
Задание 9 Приведите для каждой из функций управления по 2 – 3 примера типичных решений, в том числе, принятых в фильме Николаем. Оцените по 10–балльной шкале качество управленческих решений, принятых в фильме Николаем.
Планирование деятельности подразделения.
Планирование – пожалуй, наиболее сложная из функций управления, поскольку требует от менеджера, в определённой степени, способности предвидения будущего. Исходным этапом планирования является постановка целей, т.е. формулирование ожидаемых результатов деятельности подразделения.
Цели работы подразделения можно разбить на две основные группы:
· цели, обеспечивающие устойчивое функционирование подразделения и организации;
· цели развития подразделения и организации.
Цели должны формулироваться в рамках основных областей деятельности подразделения и должны носить конкретный (количественный или качественный) характер и быть привязаны к сроку их реализации. Для реализации целей они разбиваются на отдельные задачи и мероприятия, решение которых привязывается к определённым моментам времени.
Задание 10
Выберите 2 – 3 области деятельности подразделения из числа выявленных в задании №5 и сформулируйте по 2 – 3 цели в каждой из них.
Цели подразделения не должны оставаться исключительной заботой его руководителя. Стандартом работы современной организации является применение системы «Управления по целям» (УПЦ). Данная система предполагает распределение целей подразделения между его ключевыми сотрудниками.
Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Многочисленные исследования показывают, что постановка индивидуальных целей мотивирует сотрудника на успешную работу при выполнении перечисленных ниже требований.
Каждая из целей, которые ставятся перед сотрудниками, должна быть:
· мобилизующей
· конкретной,
· измеримой
· достижимой
· актуальной
· ограниченной во времени.
· Помимо этого, практика управления показывает, что сотрудники, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены «сверху». Отсюда вытекает рекомендация: «Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, поскольку чувство сопричастности помогает реализации планов».
Задание 11
Проанализируйте цели, которые поставил Николай перед своими подчиненными на соответствие выше перечисленным характеристикам:
«Четко соблюдать график поставок»
«Организовать обучение компьютерной грамотности всех, кто в этом нуждается»
Выберите 2-х – 3-х сотрудников отдела логистики и сформулируйте цели для каждого из них, соблюдая приведенные выше правила.
Задание 12
Почему был сорван график выхода на линию новых «бычков»? Какие ошибки в делегировании допустил Николай, поручая Альберту (начальнику гаража) организацию работы новых грузовиков?
Организация деятельности подразделения основана на:
§ постановке целей и задач;
§ функциях и структуре;
§ системе подчиненности и ответственности;
§ требованиях к сотрудникам и их правах;
§ взаимодействии по горизонтали и вертикали.
Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы не должны быть пустыми бумажками, лежащими в ящике стола сотрудника, а должны использоваться при текущем контроле его деятельности, и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудника.
Задание 13
Разработайте для одного из сотрудников отдела логистики краткий проект описания должности, содержащий следующие разделы:
Цели должности
Права
Требования к сотруднику
Мотивация сотрудников.
Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна решать три серьёзные задачи:
3 удержание сотрудников в организации,
3 повышение результативности и эффективности работы,
3 обеспечение преданности (приверженности) сотрудников данной компании .
Удержание работника в организации. Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента: выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании полезного работника в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника, известного с незапамятных времён, но по–прежнему популярного.
Менеджер может считать, что легко найдёт замену любому уволившемуся сотруднику (вспомните беседу Николая с Андреем Михайловичем о Викторе), забывая, что новый сотрудник может оказаться не лучше старого, к тому же его придётся заново обучать.
По Герцбергу, мотивами, удерживающими людей на работе («гигиеническими» факторами), являются:
· Политика компании и ее подходы к управлению
· Устойчивость компании
· Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда
· Зарплата
· Межличностные отношения с руководителем
· Условия работы и собственно сама работа
Задание 14
Являются ли перечисленные «гигиенические» факторы взаимозаменяемыми? Например, если у сотрудника неинтересная работа, достаточно ли будет обеспечить ему высокую зарплату, чтобы удержать его?
Рассмотрите этот вопрос на примере с Виктором.
Стоит обратить особое внимание на то, что уровень зарплаты сотрудника относится именно к «гигиеническим» факторам. А это означает, что выплата высокой зарплаты сотруднику вовсе не мотивирует его к активной деятельности, а лишь не побуждает искать новую работу. Даже повышение зарплаты или выплата ежемесячно постоянной «премии» со временем (через 2 – 3 месяца) прекращает положительно действовать на сотрудника, поскольку он привыкает получать эти деньги и ощущает их частью зарплаты.
Понижение или отмена поощрительной доплаты воспринимается как наказание.
Задание 15
Разберите инцидент со снижением премии с точки зрения воздействия на мотивы сотрудников.
Повышение результативности и эффективности работы. Разными людьми на работе движут разные мотивы. Понимание этих мотивов помогает руководителю достигать поставленных целей. Он должен определить, какие действия и качества сотрудников хочет поощрить, а затем установить каждому соответствующий его интересам вид поощрения.
Опираясь на вторую часть теории Герцберга, можно заключить, что мотивирующими факторами, влияющими на результативность сотрудников, являются:
· Достижения
· Признание
· Работа как таковая
· Ответственность
· Постановка целей
· Продвижение
Признание и положительный результат являются самыми сильными мотиваторами. Один из широко используемых способов показать, что сотрудник добился достижения – это премия или бонус. Ошибочно считать, что премия для сотрудника лишь способ заработать больше денег. В большинстве случаев премия удовлетворяет именно мотивы признания и достижения. Следует, однако, оговориться: это происходит только в тех случаях, когда премия выплачивается именно за достижения сотрудника или достижения организации, к которым причастен сотрудник.
Важный вклад в воздействие на все эти мотивы вносит обратная связь, о которой уже говорилось выше. Отсутствие конкретных задач, указания типа «старайтесь», «работайте больше» расхолаживают работника, понижают его настрой на успешную работу.
Чрезмерное пристрастие к критике при отсутствии позитивной «обратной связи» создает атмосферу напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение
частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение непременно участится. О правилах «развивающей» обратной связи говорилось выше.
Наиболее полезна для повышения результативности и мотивации сотрудника позитивная обратная связь. В связи с этим можно сформулировать следующие рекомендации: «Ищите положительное, а не выискивайте огрехи. Замечайте успехи, «ловите» ваших подчинённых на хорошем. Похвалить при движении к цели важнее, чем после ее достижения».
Задание 16
Вспомните 2 – 3 примера негативной обратной связи, даваемой в фильме. Предложите, как заменить её на развивающую. За образец возьмите разговор Николая с Виктором в 3-ей части фильма.
Задание 17
Вспомните примеры из вашей практики, когда ваши руководители допускали ошибки, осуществляя функцию контроля? Что в ваших действиях, когда вы стали менеджером, не соответствовало правилам эффективного контроля?
Основные стили управления
Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них, предложенный Р.Блэйком и Дж. Моутон, основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в первую очередь постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.
Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству, а также коммуникации с подчинёнными и их взаимодействию в команде.
На рис. 3 представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:
1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
В группе №1 находятся руководители, тип которых можно назвать «Отшельник» или «Бюрократ». Эти руководители либо вообще не уделяют внимания управлению собственным подразделением, занимаясь профессиональной деятельностью, решая собственные, а не производственные задачи («Отшельник»), либо запрограммированы на решение всех проблем, как говорят, «в установленном порядке», т.е. в соответствии с нормами и правилами («Бюрократ»). Очевидно, что ни тот, ни другой типаж руководителя не нацелен ни на поддержку, обучение подчинённых, ни на достижение целей подразделения.
В группу №2 также можно включитьдва типа руководителя. Первый из них («Наставник») много внимания уделяет поддержке подчинённых, их обучению, наставничеству, урегулированию конфликтов между ними. Нередко он хорошо осведомлен о семейных и личных проблемах каждого подчинённого и пытается помочь даже в их решении. Однако чрезмерный уклон в сторону учёта интересов и чаяний сотрудников приводит к тому, что руководитель становится «Популистом» – это второй тип в данном секторе диаграммы. Такой руководитель нередко «плывёт по течению» под влиянием своих подчинённых, защищая их от «злого руководства», требующего результатов, раздаёт сотрудникам нереалистичные обещания.
Группу №3 принято считать идеальной с точки зрения стиля руководства. Действительно, «Идеальный руководитель» обеспечивает оптимальное сочетание ориентации на результат, (т.е. грамотную постановку целей и чёткую систему контроля результатов) с ориентацией на сотрудников (умение и желание грамотно организовать работу подразделения, наладить взаимодействие внутри него и с другими подразделениями, заботиться о повышении квалификации сотрудников, поддерживать их в случае ошибок и трудных ситуаций, мотивировать на производительную работу).
Тем не менее, встречается и тип руководителя, условно названный здесь «Любитель компромиссов», который пытается проводить политику «И нашим и вашим», заигрывая с сотрудниками там, где надо поставить задачу и потребовать её выполнения. В то же время такой руководитель нередко торгуется с вышестоящим руководством, настаивая на облегчении планов подразделения и мотивируя это плохой подготовкой или нежеланием работать своих подчинённых.
ВГруппу №4 входят также два типа руководителей.
Первый из них можно назвать «Диктатор». Такому типу руководителей свойственна ориентация на достижение результата любой ценой. Он ставит подчинённым задачи и жёсткие сроки их реализации, контролирует выполнение, не очень считаясь с возможностями подчинённых и не заботясь о состоянии их мотивации. Один из любимых лозунгов подобных руководителей: «Если не справляется, пусть уходит, другого найдём».
Второй тип руководителей, входящий в эту группу, также ставит на первое место интересы дела, не забывая полностью о человеческом факторе, но отодвигая его на второй план. Люди, по мнению такого руководителя, которого условно можно назвать «Автократом», прежде всего часть производственной системы. Поэтому и обращаться с ними надо, как с винтиками и шестерёнками: где–то подкрутить, где–то ослабить, вовремя смазать (иногда даже слишком жирно), при необходимости заменить и т.п. Попытка предложить такому менеджеру организовать обучение подчинённых натыкается на недоумение: «Зачем их учить? Обучим, а они уволятся».
Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка , и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.
К ситуационным факторам, влияющим на выбор стиля управления, принято относить:
1) степень подготовленности и степень мотивированности персонала (сотрудник может/не может и сотрудник хочет/не хочет работать);
2) степень сложности и рискованности ситуации;
3) степень подготовленности самого руководителя.
Не углубляясь в подробности касательно первого из указанных факторов, которым посвящено немало книг и статей, отметим, например, что руководить сотрудником неопытным нужно совершенно иначе, чем опытным, давно работающим. Неопытный сотрудник заведомо больше нуждается в указаниях, контроле, а на определённых этапах деятельности и в поддержке. В то же время опытный сотрудник, как правило, не нуждается в подробных указаниях и детальном контроле. Но вот поощрение или, наоборот, наказание опытному работнику может оказаться полезным.
Обращаясь ко второму фактору, нетрудно понять, что в сложных и рискованных ситуациях квалифицированный руководитель просто вынужден применять директивный стиль управления. Трудно себе представить обучение и поддержку подчинённых во время пожара в офисе, когда их просто нужно срочно эвакуировать.
Наконец, касаясь третьего из перечисленных факторов, можно посоветовать начинающему руководителю быть осторожным при попытках применять в новых для него ситуациях недостаточно освоенные элементы не свойственного ему стиля управления.
Задание 18
Как бы Вы оценили стиль руководства Николая в первой, второй и третьей частях фильма? Проставьте оценки по 10–балльной системе в каждой колонке оценки элементов стиля и приведите примеры, подкрепляющие Ваши оценки.
В процессе руководства страховой, да и любой другой компанией руководителем неизбежно совершаются ошибки, которые мешают достижению поставленных целей. В настоящей статье представлен разбор типичных ошибок, допускаемых в ходе управления, а также предлагается методика успешного и результативного общения с подчиненными.
Начнем с простых и очевидных ошибок. Самая часто повторяющаяся ошибка допускается при оценке ситуации в компании и способностей работников. Если руководитель без тени смущения заявляет, что знает своих подчиненных, знает, что творится в их душе и в трудовом коллективе в целом и при этом твердо уверен, что ему нечему учиться и не к кому и не к чему прислушиваться, он допускает ошибку.
Следующая ошибка совершается тогда, когда руководитель уверен в своем точном и доскональном знании прогнозов развития рынка и действий конкурентов, то есть внешней среды. Если руководитель часто повторяет что-то вроде «Я в этом бизнесе уже столько лет, что знаю все вдоль и поперек!», ему следует внимательно присмотреться к самому себе и понять, что излишняя самоуверенность не является залогом успеха в бизнесе, а напротив того, может привести к крупным неудачам.
Зачастую руководители совершают управленческие ошибки, к которым их подталкивают отнюдь не внешние обстоятельства, а их образование, воспитание и желание самоутвердиться за счет других. Эти обстоятельства ведут к различным негативным последствиям.
Ошибка совершается тогда, когда начальник пытается держать все в своих руках, не делегирует полномочий подчиненным. Связано это с убеждением руководителя, что все самые серьезные и ответственные задачи по плечу только ему самому (он попросту не верит в силы сотрудников своей компании). Разумеется, это накладывает свой отпечаток на отношения в коллективе: сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, так как руководитель то и дело вмешивается в рабочий процесс, не веря в то, что сотрудники смогут справиться сами. Как следствие, последние начинают считать себя недостаточно компетентными для решения тех или иных задач: начинают обращаться в руководителю с каждой мелочью; просят дать разъяснения по поводу того или иного вопроса; согласовывают промежуточные итоги; наконец, спрашивают разрешения на совершение того или иного действия. Иными словами, они становятся полностью зависимыми от руководителя. Естественно, такое положение дел не может устроить всех сотрудников без исключения, а потому в организация происходит частая ротация кадров.
Нередкой в практике руководителей бывает и ошибка в выборе модели управления. Она заключается в том, что руководитель понимает управление как строгую (чуть ли не армейскую) дисциплину, то есть ничего, кроме формы «приказ — исполнение», он принять не может. При этом руководителю чужды такие понятия, как «общие интересы», «творческая инициатива» и т. п. Все это приводит к тому, что сотрудники оказываются безвольными и просто выполняют приказы, не проявляя при их выполнении ни инициативы, ни интереса. Типично, что при этом у сотрудника отсутствует собственное мнение (или же он его тщательно скрывает, адаптировавшись к условиям, установленным руководителем), и он ориентируется лишь на мнение руководителя.
Руководитель, устанавливая жесткие дисциплинарные требования к подчиненным, полагая, что все внутри организации должно происходить сообразно записанному или устному регламенту, часто сам не подчиняется собственным установкам, что по вполне понятным причинам порождает к нему недоброжелательность со стороны коллектива.
Руководитель, испытывающий неприязнь и предубеждение к использованию поведенческих технологий и психологии в управлении, никогда не добьется успеха на своем поприще. Кроме того, руководитель, который постоянно указывает подчиненным на их ошибки и недочеты, при этом никогда не говоря о достижениях, демотивирует свой персонал.
С мотивацией и стимулированием могут быть также связаны определенные проблемы. Некоторые излишне самоуверенные руководители искренне полагают, что являются большими благодетелями по отношению к сотрудникам лишь потому, что когда-то приняли их на работу, а теперь исправно оплачивают их труд. Кажется, только это одно и должно сделать сотрудников совершенно лояльными. Но руководители часто забывают о том, что персонал работает не просто за деньги (хотя и такая категория сотрудников существует) — многие работают и потому, что им нравятся их должность, функции, возложенные на них, рабочий процесс и т.д.
Не следует забывать о стимулировании сотрудников. Если в организации существует система штрафов, то должна существовать и система премирований. При этом обе системы должны быть сбалансированы относительно друг друга — депремирование не должно происходить чаще премирования. И штрафы, и премии должны быть обоснованы и не могут носить спонтанного характера, то есть не могут подчиняться сиюминутной воле руководителя.
Также к управленческим ошибкам относится и неспособность руководителя усмотреть причины возникающих общих проблем организации в ее внутренних проблемах (проблемах организации работы, управления, взаимоотношений внутри коллектива и т.д.). Некоторые руководители склонны видеть причины проблем лишь во внешней среде компании (в острой конкуренции, несовершенстве законов и т.д.).
Зачастую руководители не видят смысла в таких, казалось бы, нужных вещах, как, например, стратегия развития организации. Такие руководители совершенно уверены, что стратегия не нужна только потому, что все идет своим чередом, многое предопределено, а следовательно, нет никакого смысла противостоять этому. Нередко, добившись однажды поставленных целей, руководитель останавливается на достигнутом, полагая, что лучше закрепиться на этом уровне, чем рисковать и пытаться успех развить.
Следует упомянуть и дисфункциональную ошибку, обычно проявляющуюся в том, что руководитель дает одно и то же задание разным лицам, не задумываясь, что это, во-первых, породит конфликт интересов тех лиц, которым задание поручено, а во-вторых, попросту приведет к ненужной трате времени и ресурсов. Кроме того, желая быть в курсе всего, руководитель спрашивает о результатах работы у исполнителей, минуя их непосредственных начальников, нарушая тем самым установленную субординацию.
Плохо сказывается на внутренней среде компании и неисполнение обязательств, принятых руководителем на себя в отношении тех или иных сотрудников; спешное и ничем не мотивированное изменение целей, условий, сроков и т.п.
Безусловно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Ошибки — непременная составляющая любого рабочего процесса, без них не обойтись. Одни учатся на своих ошибках, вторые учатся на опыте ошибок, совершенных другими, третьи же продолжают совершать ошибки, не желая их признавать и исправлять. Разумеется, третья категория людей (и руководителей в частности) наиболее опасна. Руководителю, от которого зависят судьбы сотрудников и будущее вверенной ему организации, следует быть особенно внимательным к своим ошибкам: мало их вовремя обнаружить, важно найти способ их исправить. Именно от желания исправить недочеты и собственную неправоту будут зависеть успех и эффективность руководителя.
В заключение предлагаем руководителям краткий словарик (разумеется, его можно дополнить), состоящий из различных словосочетаний, рекомендуемых к употреблению при общении с подчиненными:
Ваши знания и опыт очень важны для компании!
Отлично!
Вот это находка!
Ваша работа достойна похвалы!
Я поражаюсь вашему трудолюбию!
Прямо в точку!
У вас поразительная наблюдательность (работоспособность и т.п.)!
Прекрасное начало!
Вы — просто мастер своего дела!
Вы на верном пути!
Вы отлично в этом сами разобрались.
Благодарю!
Думаю, пришла пора передавать ваш опыт стажерам!
Я вами горжусь!
Работать с вами — огромное удовольствие!
Для меня важно все, что вас волнует и тревожит.
Не отчаивайтесь — у вас все получится!
Вы мыслите очень неординарно!
Ваша работа имеет большое значение для всей компании!
В случае необходимости буду обращаться к вам за советом.
С такими работниками, как вы, нам не страшны конкуренты!
Сделано профессионально!
В этом деле вам нет равных!
Я бы не смог сделать это лучше вас!
Вот это я называю хорошей работой!
И лучшее, что может сделать любой руководитель, — обязательно произносить хотя бы одно из этих словосочетаний ежедневно. Безусловно, они должны произноситься в конкретных ситуациях и в адрес конкретных людей. Отношения между руководителем и подчиненным — это не отношения того, кто отдает приказ, и того, кто приказ исполняет. Любые отношения — это отношения между людьми, и об этом нужно помнить.
B.С. Дунин,
бизнес-консультант
В управлении персоналом существует немало распространенных ошибок. Наверняка вы допускаете хотя бы одну из них.
Если дела идут хорошо, соблазн пустить управление персоналом на самотек может быть очень велик. В конце концов, есть куда более важные занятия! В зависимости от ситуации, контакты с сотрудниками могут приносить удовольствие, а могут пугать и поглощать все свободное время.
Проявляя активность в вопросах управления персоналом, вы сможете распознать и устранить проблемы до того, как они станут реальной угрозой для вашего бизнеса. Защитите себя и избавьтесь от головной боли, связанной с судебными исками!
Ошибка №1. Устаревшие руководства для сотрудников
Любая, даже самая маленькая компания, должна иметь актуальное руководство для сотрудников. Если вы не отобразите все существующие правила в официальном документе, вас ждут серьезные неприятности.
Вашим сотрудникам пригодятся любые указания, описывающие приемлемое поведение. Необходимо обновлять руководство раз в два года и предлагать сотрудникам подписать соглашение, подтверждающее, что они ознакомились с правилами и обязуются им следовать.
Ошибка №2. Незадокументированные увольнения
Письменные политики и стандарты определяют границы дозволенного и регламентируют действия сотрудников. Любые нарушения установленного порядка также должны быть задокументированы. На первый взгляд может показаться, что ведение протокола проступков - это пустая трата времени, однако впоследствии этот документ можно будет использовать в качестве аргумента для увольнения со ссылкой на низкую производительность.
Ошибка №3. Отсутствие полной информации о сотрудниках
Для соблюдения правовых норм очень важно хранить все документы сотрудников в их личных делах.
Убедитесь в том, что все записи достоверны.
Ошибка №4. Спешка при приеме на работу и быстрые повышения
Спешка при приеме и продвижении сотрудников может стать причиной серьезных проблем. Перед тем, как кого-то нанять, подумайте, действительно ли вам нужны сотрудники. Потратьте несколько часов на составление описания вакансии. Это сэкономит немало времени в будущем. Многие без раздумий нанимают кандидатов со впечатляющими навыками и послужным списком, однако стоит помнить, что его характеристики должны соответствовать вашим потребностям. При переводе на руководящую должность любому, даже самому лучшему сотруднику может потребоваться дополнительное обучение и поддержка.
Помните, что ключ к успеху в найме и продвижении - это терпение. Не горячитесь и не поддавайтесь искушению заполнить вакансию как можно быстрее. Это убережет вас от издержек, связанных с .
Ошибка №5. Недостаток обучения
Обучение сотрудников - это ценная инвестиция в будущее вашего бизнеса. Организация обучения в процессе адаптации поможет вашим сотрудникам включиться в рабочий процесс и понять, какие навыки могут принести компании максимальную пользу.
Сотрудники, которым предоставляется обучение, чувствуют, что работодатель их ценит, и работают гораздо охотнее.
Ошибка №6. Несовершенная HR-политика
Не стоит недооценивать эффективность внутренних проверок. Возьмите за правило раз в год пересматривать и дополнять политику компании.
К примеру, многим не хватает правил по оплате отпусков или работе с жалобами и обращениями. А между тем, их сотрудники увольняются с неоплаченными отпусками, жалуются друг на друга, и это приводит к настоящим катастрофам. Четкие правила и планы минимизируют издержки и снизят общий уровень стресса.
Ошибка №7. Пренебрежение правовыми нормами
Руководители должны хорошо ориентироваться в трудовом законодательстве. Любая ошибка может стоить дорого. Несоответствие нормативам по охране труда таоже может стать основанием для штрафов.
Предупреждать проблемы гораздо проще, чем решать их. Обязательно ознакомьтесь с нормативными документами, которые действуют в вашей отрасли, и неукоснительно следуйте букве закона.
inc.com, перевод: Айрапетова Ольга