Эксперты прогнозировали падение продаж ИСЖ в этом году. Верите ли вы таким прогнозам?
В 2017 г. продажи ИСЖ у нас почти удвоились. В этом году – судя по трендам января-февраля – мы идем тем же темпом. Осенью 2016 г. одно российское рейтинговое агентство предсказывало, что ситуация с ИСЖ вот-вот «взорвется», в результате чего появится масса недовольных клиентов. По прошествии двух лет мы этого не наблюдаем: ни об одном скандале на эту тему мне не известно, а продажи продолжают расти.
Насколько остро сейчас стоит проблема мисселинга в ИСЖ, на ваш взгляд?
Если честно, я ее не чувствую. Эта проблема точно существует на рынке. Но по отзывам наших клиентов мы видим, что она не сопоставима с шумом, который вокруг нее поднимают. У нас есть правило: каждому клиенту, купившему у нас ИСЖ, мы делаем дополнительный звонок. Во время телефонного разговора мы убеждаемся, что клиент купил то, что действительно планировал. Если мы видим, что клиент не понял, что купил, или ему продали не то, что он ожидал, мы возвращаем ему деньги. Это наша стандартная технология welcome call, которая действует с 2016 года. Поэтому в сети Сбербанка я не ощущаю проблему мисселинга. Но мы понимаем, что в целом по рынку она есть и ей необходимо заниматься.
Каков процент расторжений договоров ИСЖ в Сбербанке после этого дополнительного звонка?
Когда мы вводили процедуру welcome call, эта цифра доходила до 7-8%, в некоторых точках продаж – до 10%. Во второй половине 2017 г. по результатам этих звонков договоры расторгли менее 1% клиентов. Сейчас этот показатель везде составляет менее 1%: выходы единичны.
Как планируете в дальнейшем стимулировать продажи ИСЖ в Сбербанке?
Глобально в перспективе года-двух мы планируем перейти от продажи продуктов к персональному финансовому планированию. Клиент будет приходить в Сбербанк, там грамотно сформируют его портфель активов и пассивов и будут сопровождать его всю оставшуюся жизнь. При такой комплексной работе с клиентом у нас больше не будет задачи продавать отдельные продукты. Мы сформируем ему оптимальный инвестиционный портфель, где будут разные пропорции между депозитом, счетом, карточкой, доверительным управлением, страхованием. Для меня достаточно очевидно, что в результате этого доля инвестиционных продуктов возрастет.
«Сбербанк страхование жизни» и «Сбербанк страхование» сотрудничают только со Сбербанком по продажам полисов. В чем, на ваш взгляд, преимущества и недостатки такого формата сотрудничества?
Основное преимущество – огромный потенциал периметра Сбербанка. Сложность заключается в том, как в такой огромной системе правильно встроиться в каналы продаж, чтобы это было технологично и удобно для клиента. Внутри Сбербанка есть масса жесточайших требований к тому, как должен быть подготовлен продукт и его сервисная часть перед тем, как начать продажи.
Какие конкретные меры вы планируете предпринять, чтобы достичь этой цели?
Наша главная цель на ближайшее время – появление всех продуктов блока Управление благосостоянием в «Сбербанк Онлайн» и мобильном приложении Сбербанка. Клиентам должно быть так же просто начать пользоваться нашими сервисами, как открыть и закрыть депозит, перевести деньги с одной карты на другую, оплатить услугу в «Сбербанк Онлайн». Это очень непростая и нетривиальная задача.
Аналитики не верят в большой объем продаж страхования жизни через онлайн-каналы. Вы с ними согласны?
Да, если мы говорим о первичных продажах. Думаю, еще долго первичные продажи не только страхования жизни, но и любых инвестиционных продуктов будут происходить после живого общения. Однако помимо них есть пролонгация, клиентский сервис, дополнительные продажи, изменение стратегии инвестирования. Это все должно делаться в онлайне. Все эти вещи очень важны для удержания клиента. Когда он заходит в приложение каждый день и видит, как меняется его инвестиционный счет, это удобно. Первичное вовлечение основной массы клиентов всегда будет происходить офлайн, а когда человек уже войдет во вкус, начнет менять стратегии и «играть» с этим, – это все должно происходить через мобильный телефон.
Каким, на ваш взгляд, будет процент первичных онлайн-продаж страхования жизни и пролонгации?
Уровень онлайн-пролонгаций на данном этапе прогнозировать сложно. Первичные продажи ИСЖ и НСЖ в ближайшие пару лет минимум на 95% будут происходить офлайн. Это более сложная история, чем депозит. Мало кто из клиентов, приобретающих продукты ИСЖ и НСЖ, имеет хорошее инвестиционное образование и понимает все особенности этих продуктов. Просто прочитать описание программ на сайте, очевидно, недостаточно. А клиент расстается со своим кровным, тяжело заработанным рублем. Конечно, надо, чтобы его кто-то убедил. По моему опыту продавца, когда клиент узнает все условия, он обязательно в конце задает несколько иррациональный вопрос: «А мне точно стоит это купить?». После этого он смотрит на реакцию продавца. В итоге решение принимается не на основании информации о тонкостях продукта, а на основании той эмоции, которую он считал на лице продавца. Если человек верит, то покупает, если нет – отказывается. Такой диалог с машиной, к сожалению, пока невозможен.
Планирует ли «Сбербанк страхование жизни» начать работать с другими банками-партнерами?
Все компании нашего блока сейчас сфокусированы на том, чтобы полностью реализовать потенциал, который есть в периметре Сбербанка. На сегодня он еще не реализован, поэтому у нас пока нет приоритета выходить на внешний рынок – идти с нашими продуктами в другие банки или строить новые каналы продаж. Решение об этом мы будем принимать в 2020 году. Если будет видно, что выход на внешний рынок имеет смысл, мы это сделаем. Если это произойдет, мы не будем снижать продажи через Сбербанк, а просто увеличим их объем.
Как вы собираетесь в дальнейшем развивать сотрудничество страховых компаний с банком?
У нас еще есть незанятые ниши. Например, мы достаточно много и хорошо продаем накопительные продукты в премиальных каналах, но очень мало – в массовом. На этот год у нас стоит задача встроиться с этими продуктами в массовый канал продаж. Это большая задача, и таких у нас достаточно много. Сейчас наш блок использует потенциал взаимодействия со Сбербанком по продаже всех своих продуктов (в том числе страховых) примерно на треть.
Какова доля страхования жизни в общем объеме продаж продуктов блока Управление благосостоянием за 2017 г.?
Все наши продажи за 2017 год составили около 300 млрд р. Из них 102 млрд р. приходится на страхование жизни. Я думаю, в будущем его доля может немного уменьшиться, поскольку, по моим прогнозам, несколько быстрее будет расти управляющая компания, которая продает возможности инвестирования в ПИФы и доверительное управление деньгами клиентов.
Как вы прогнозируете развитие продаж инвестиционных продуктов в целом в ближайшие годы?
Я думаю, что до 2020 г. мы будем идти сопоставимыми с 2017 г. темпами при сохранении такого макроэкономического ландшафта и политики процентных ставок, которой придерживается Центральный банк (я ее очень поддерживаю). Это же относится к рынку страхования жизни в целом: я не думаю, что мы увидим замедление его роста, как многие пророчат. Он продолжит идти вперед. С 2015 г. у меня один и тот же диалог с аналитиками. Каждый год они говорят, что золотое время компаний по страхованию жизни прошло, и теперь им будет значительно хуже. И каждый раз я отвечаю: нет, не прошло, – будет так же хорошо, как и раньше. То же самое я говорю сегодня: пока есть куда расти, рынок будет это делать. Я считаю, что за пару лет сектор страхования жизни вполне может вырасти до 500–700 млрд р. в год. Конечно, желательно, чтобы рост экономики был выше. Чем больше этот показатель, тем лучше динамика фондовых рынков и более интересны инвестиционные продукты на фоне депозитов. Это универсальное правило, которое действует для всех.
Вы 11 лет проработали в группе «Росгосстрах». Как этот опыт помогает вам управлять Блоком «Управление благосостоянием» Сбербанка сейчас?
Самым сложным челленджем для меня было перестроиться на масштабы Сбербанка. Но сама суть бизнеса мне знакома. Вторая сложность – это очень высокий уровень технологичности, клиентского сервиса и значения всех IT–процессов и автоматизации.
Какие еще цели вы ставите перед Блоком в целом и страховым бизнесом Сбербанка в частности?
Сейчас активы нашего Блока составляют около триллиона рублей. Я ожидаю, что по итогам 2020 года эта цифра приблизится к трем триллионам рублей. При этом, думаю, как минимум четверть этого объема будет приходиться на страхование жизни. Конечно, объем денег клиентов, который находится в нашем Блоке, вряд ли сравнится с депозитной базой Сбербанка. Но по итогам 2020 г. эти цифры должны стать сопоставимыми.
Биография
Александр Васильевич Бондаренко родился 21 октября 1972 года в г. Северодвинске Архангельской области.
Окончил МГТУ им. Баумана в 1995 году и Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности «финансы и кредит» в 1997 году. Имеет степень магистра экономики.
С 1997 по 1999 годы был ведущим экспертом, а затем – начальником отдела внутреннего аудита «Межкомбанка».
В 1999–2000 годах занимал должность заместителя начальника отдела анализа и контроля региональной сети в «Альфа–банке».
С 2000 по 2003 годы был начальником управления, руководителем департамента экономики и финансов «УралСиба». В 2003 году стал финансовым директором и членом правления ЗАО «СГ УралСиб». С 2004 по 2005 годы был исполнительным директором по региональному управлению компании.
С 2005 по февраль 2006 года работал заместителем генерального директора по региональному развитию группы «Ренессанс Страхование».
В феврале 2006 г. начал работать в группе компаний «Росгосстрах«, в том числе в компаниях «РГС Жизнь» и НПФ «РГС». 1 декабря 2009 года стал директором департамента продаж СК «РГС–Жизнь». В марте 2010 года вступил в должность управляющего директора «РГС–Жизнь». В апреле 2016 года возглавил банковское и инвестиционное направления, в которое входили ПАО «РГС Банк», НПФ «РГС» и ООО СК «РГС–Жизнь».
В апреле 2017 года стал вице–президентом ПАО «Сбербанк» и руководителем Блока «Управление благосостоянием».
Сбербанк меняет руководителя блока «Управление благосостоянием», куда входят две страховые компании (универсальная и страховщик жизни), негосударственный пенсионный фонд, управляющая компания, спецдепозитарий и страховой брокер, следует из сообщения пресс-службы банка.
Старший вице-президент, глава блока «Управление благосостоянием» Александр Бондаренко покидает банк в начале декабря. Он продолжит карьеру вне группы Сбербанка, следует из сообщения банка своим сотрудникам (ТАСС с ним ознакомился). Бондаренко подтвердил ТАСС свой уход из Сбербанка. О новом месте работы он не сообщил.
Руководить блоком благосостояния в должности старшего вице-президента будет Наталья Алымова, которая работает в банке с 2011 года и отвечает за развитие розничного кредитования (кроме ипотеки), за вклады, комиссионные продукты и недавно запущенное направление массовых инвестиций, говорится в сообщении пресс-службы. Решение о назначении на прежнюю позицию Алымовой - директора дивизиона «Занять и сберегать» - будет принято в ближайшее время, говорится в рассылке для сотрудников.
Бондаренко работал в Сбербанке с апреля 2017 года, в 2010-2017 годах возглавлял компанию «Росгосстрах жизнь», до этого работал в «Ренессанс Страховании», Альфа-банке и группе Уралсиб.
По итогам 2017 года компании блока благосостояния Сбербанка увеличили суммарный доход в 1,5 раза, до 60 млрд руб. В 2019-2020 году рост объемов у компаний блока ожидается на уровне 30%, говорил Бондаренко ТАСС в октябре 2018 года.
Перестановки в блоке
Бондаренко сменил в Сбербанке Сергея Иванова, нынешнего главу алмазной компании «Алроса». Иванов проработал в Сбербанке год - с апреля 2016 по апрель 2017 года.
Внутри блока «Управление благосостоянием» также за последние два года было несколько кадровых перестановок: в начале октября Сбербанк покинул гендиректор «Сбербанк страхование жизни» Алексей Руденко, проработавший в банке с марта 2017 года, он возглавил нового страховщика жизни группы «Росгосстрах». Предшественник Руденко - Максим Чернин - перешел с должности главы страховщика жизни в сам Сбербанк на должность старшего управляющего директора - директора департамента управления благосостоянием клиентов осенью 2016 года. Летом 2017 года Чернин покинул Сбербанк.
Кроме того, 20 ноября 2017 года сменился генеральный директор у универсального страховщика - компании «Сбербанк страхование». Руководитель компании Ханнес Чопра уволился, исполнять его обязанности был назначен Дмитрий Попов, до этого занимавший пост его заместителя и исполнительного директора.
В мае 2018 года сменился руководитель у НПФ Сбербанка - фонд покинула Галина Морозова, возглавлявшая его с момента основания в 1995 году. Новый глава Александр Прокопенков руководит фондом в статусе и.о. гендиректора.
Фото с сайта:
club-rf.ru
Конфликт между исполнительной и законодательной властью Севастополя перешел на новый этап. На этот раз представители обеих ветвей власти не просто критикуют друг друга и накладывают вето на законодательные инициативы друг друга, но уже переходят на личности. Депутат заксобрания и бывший народный мэр Алексей Чалый назвал подлым поступок губернатора Дмитрия Овсянникова и его подчиненных, в одностороннем порядке разорвавших с его фондом договор о реконструкции Матросского бульвара. Глава города публично отвечать на выпад не стал, за него это сделал вице-губернатор Илья Пономарёв. Политолог Олег Бондаренко уверен: у Чалого будет конфликт с любым губернатором, которого назначит Кремль. «Какой есть выход? Наверное, назначить Чалого [губернатором], если он, конечно, согласится», – допускает эксперт.
«Этот конфликт в принципе неразрешим, потому что, кем бы ни был варяг, которого назначает [губернатором] федеральный центр, с ним обязательно будет конфликт у местных. При этом существуют разные группы местных, это тоже надо понимать, и группа Чалого играет важную роль в медиапространстве, но до сих пор не самую важную роль с точки зрения возможностей лоббизма и влияния.
Какой из этой ситуации существует выход – вопрос не праздный. Особенно в связи с последними событиями, и с тем, что Севастополю предстоит переизбирать свое законодательное собрание уже в сентябре 2019г., и борьба развернется с новой силой. При этом федеральный центр уже неоднократно говорил Чалому вести себя иначе, но он этого не слышит. И понятно, что там с этим не согласны, но что тут можно сделать?
Какой есть выход? Наверное, назначить Чалого [губернатором], если он, конечно, согласится. Но дело в том, что он ведет себя очень хитро – он всех критикует, а, когда ему предлагали что-то возглавить, он не соглашался. Он хочет быть таким «серым кардиналом», что очень по-украински – ни за что формально не отвечать, но при этом влиять на принятие решений. А в российской системе власти так не бывает. Поэтому ему придется выбрать: либо он ни за что не отвечает, но тогда и ведет себя надлежащим образом, либо он проявляет свои амбиции, получает должность, но тогда несет за все ответственность. Вариант, при котором Чалый бы сам выбрал для Севастополя губернатора, на которого он будет влиять, невозможен. Это не соответствует системе российской власти и пониманию людей, которые управляют. Это украинская система власти, которая в России не работает.
Чалому легче критиковать, ни за что не отвечая. Так он критиковал Меняйло, так он критикует и Овсянникова. При этом я не утверждаю, что Овсянникова не за что критиковать. Он сам допускает кучу ошибок, ведет себя слишком по-удмуртски. А Севастополь посложнее, там организация общества другая, там нельзя вести себя так, как он вел себя в Ижевске. Но Овсянников этого не понимает, он считает, что есть интересы корпораций и людей, которые его туда привели, а на все остальное он особо не обращает внимания. Так тоже нельзя.
Здесь оба не правы. И Овсянников не прав, потому что слишком он себя неправильно ведет с точки зрения севастопольцев. Севастополь – это же самый маленький субъект Российской Федерации, там почти все друг друга знают. И губернатор там должен общаться с людьми, коммуницировать. В этом смысле Меняйло севастопольцам был ближе – он жил там, служил там много лет, его знали там как военного адмирала, и он знал многих. А Овсянников не выстраивает диалога с обществом, с населением. А представители общества – это не только какие-то отдельные активисты, но и представители местного бизнеса, которые тоже защищают свои интересы как могут в, мягко говоря, сложной правовой ситуации. И в этой связи губернатору нужно вести себя очень деликатно, никого не раздражать, не делать резких движений и не говорить резких слов. А Овсянников ведет себя по-медвежьи. И этим пользуются те, чьи интересы он не соблюдает, в том числе группа Чалого, как наиболее медийно заметная в регионе.
Так что остается только ждать, пока Чалый и федеральный центр не придут к какому-то общему знаменателю. Замена Овсянникова на другого губернатора проблему не решит».
Александр Бондаренко, старший вице-президент - руководитель блока «Управление благосостоянием» ПАО Сбербанк, рассказывает Ирине Слюсаревой, почему количественное увеличение клиентской базы приводит к качественным изменениям и от чего зависит возрождение валютных стратегий.
Самый важный фактор роста - сложившаяся сейчас уникальная ситуация: люди сами интересуются, какие есть альтернативы банковскому депозиту
ДВИЖЕНИЕ ТРИЛЛИОНОВ
Александр, в новой Стратегии Сбербанка написано, что блок «Управление благосостоянием» в 2018 году планирует вдвое увеличить продажи инвестиционно-накопительных продуктов. Как будет выстроена такая система продаж? Какие продукты вы будете предлагать?
Это уже происходит, продажи растут. Прежде всего это продукты нашей управляющей компании «Сбербанк Управление Активами», а также продукты страховой компании «Сбербанк Страхование жизни» (инвестиционное и накопительное страхование жизни).
Какими путями? Считаю, что какого-то особого пути продаж не бывает.
Самый важный фактор роста - сложившаяся сейчас уникальная ситуация, аналогов которой в истории финансов не так уж много. Уникальность заключается в том, что люди сами интересуются, какие есть альтернативы банковскому депозиту. Многое тут определяет макроэкономика. Все видят тренд на снижение ставок, все понимают, как связаны риск инвестиций и их надежность. И соответственно, если некоторые банки предлагают ставки выше средних значений, то это, скорее всего, сигнал, что в такие банки идти как раз не надо. А линейка надежных банков известна, и у них ставки примерно в одном диапазоне. Причем сейчас снижение ставок приостановилось, но скорее всего через некоторое время продолжится.
Влияние этих факторов огромно. Думаю, мы сейчас даже не можем оценить те объемы денег, которые вполне реально могут перетечь из депозитов на фондовый рынок, в инвестиционные инструменты. Те цифры, которые сегодня характеризуют происходящий переток, вполне могут быть начальными. При условии, что Банк России продолжит политику, которую начал активно проводить полтора года назад.
Сбербанк - это система, в которой проводит свои транзакции, так или иначе, минимум половина населения России. Так что продать в этой системе не так уж сложно. В том числе, инвестиционно-накопительные продукты. Точнее, это вполне серьезная задача, но технически понятная.
Гораздо сложнее для нас другое: как эффективно работать с этими объемами инвестиций. Когда мы выходим на вложения физлиц в инвестиционные продукты, измеряемые триллионами рублей, то начинаем упираться в ограничения отечественного фондового рынка. Не так уж широка линейка обращающихся на нем инструментов, не так уж велика его ликвидность. Явно хотелось бы видеть более значительные масштабы всего этого. Поэтому увеличить не проблема. Еще чуть-чуть постараемся - и объемы продаж в сравнении с прошлым годом можно утроить. Проблема - «переварить» эти деньги.
Проблема в недостатке инструментов на отечественном рынке?
И в недостатке инструментов, и в недостаточно развитой инфраструктуре: пропускной способности клиентских сервисов, их скорости и быстродействии, готовности ИТ-систем и так далее. Потому что в сценарии развития речь может идти об инвестициях миллионов граждан. А привычные (фактически для любой управляющей компании) масштабы - это десятки, в единичных случаях сотни тысяч клиентов. Обслуживать миллионы людей - совсем другая задача, не только количественная. Скорее даже, далеко не только количественная.
Инфраструктуру крупный игрок все-таки может построить. А вот каковы возможности увеличения линейки инструментов?
В решении этой проблемы многое зависит от нас, но радикально решить ее мы не можем. Мы работаем ровно с той национальной экономикой, которая существует. Набор имеющихся в нашем распоряжении инструментов понятен: ценные бумаги и объекты недвижимости. Все это мы сейчас продвигаем. Фонды недвижимости - направление популярное, но реальная их емкость не так уж велика. Доходных объектов офисной, складской либо торговой недвижимости, которые можно запаковывать в ЗПИФы и предлагать клиентам, не так много. То есть, мы постоянно упираемся в объем экономики, в объем рынка. В недостаточное количество активов для инвестирования.
Когда идут размещения интересных облигаций, когда на рынок выходит хороший эмитент с хорошей доходностью, за квоты идет борьба. Очень часто мы выкупаем объем эмиссии меньше того, который хотели бы взять.
Тогда как с продажами все обстоит радикально иначе. Я знаю, что для многих участников рынка организация продаж является серьезной задачей. Но для Сбербанка, как бы ни парадоксально это звучало, фокус - на ином направлении. Не то чтобы в сфере продаж совсем не было проблем и сложностей, куда без них. Но продажи - не самая сложная из тех задач, которые перед нами стоят и которые приходится решать.
А как устроена система продаж?
Блок «Управление благосостоянием» находится в периметре Сбербанка, мы работаем через собственные каналы банка. Это «Сбербанк Премьер» (программа для состоятельных клиентов), «Сбербанк Первый» (пакет обслуживания, рассчитанный на частных лиц с высоким уровнем дохода) и наша основная платформа Сбербанк-онлайн. На горизонте до 2020 года (в рамках текущей стратегии) выходить за периметр указанных каналов мы не планируем. Мы видим огромный ресурс недоохваченности наших же клиентов продуктами благосостояния.
Если очень сильно округлять цифры, то сегодня Сбербанк - это порядка 13 триллионов средств физических лиц на депозитах и 1 триллион в продуктах благосостояния. Пропорция примерно 1:13, как видите. Вполне можно довести это соотношение до пропорции 1:5 или даже 1:4. И это будут триллионы рублей.
Огромные деньги!
Да. Не могу сказать, что существуют какие-то целевые количественные ориентиры относительно тех денежных сумм, которые мы бы хотели получить. Но считаем, что правильными являются примерно такие пропорции между депозитами и продуктами благосостояния. Это близко нашим представлениям о правильном инвестиционном процессе. Средства физических лиц разумнее всего распределять между депозитами и продуктами благосостояния примерно в таком соотношении.
Можно ли обсудить, что все-таки может расширить продуктовую линейку, какие действия? Вы же не можете предписать экономике расширяться?
Это было бы замечательно. Но мы работаем в тех условиях, которые существуют здесь и сейчас, с тем, что реально можем находить на рынке. Задача решаемая. Но сложная.
В отношении самих существующих продуктов - мы, конечно, экспериментируем со структуризацией. Но в любом случае, остаются паи ПИФов, индивидуальные стратегии доверительного управления. Ну и также инвестиционное страхование жизни - сейчас оно превратилось уже в отдельную вселенную. Ждем, что в ближайшее время появятся аналоги западных биржевых фондов.
А можно ли выйти за пределы рублевых инструментов?
Мы можем выходить - и выходим. Работаем не только в России. И наша управляющая компания, и компания по страхованию жизни предлагают огромное количество международных стратегий. И там ликвидность не ограничена. Но в этой зоне существуют два ограничения. Во-первых, все-таки наша традиционная база - рублевая. А во-вторых, период низких ставок давал доходности, которые не были интересны основной массе клиентов. Сейчас, когда ФРС поднимает ставки, ситуация стала меняться. Если до конца текущего года он поднимет ставку еще один-два раза, то начиная со следующего года можно будет вполне смело планировать возрождение валютных стратегий. И даже их бум.
Санкции на бизнес влияют?
Мне кажется, тут комментировать особенно нечего. Понятно, что за санкции мы платим. Каждый новый санкционный пакет превращается в конкретные цифры недополученного российского ВВП. Связь достаточно очевидна. Отечественная экономика, конечно, адаптируется, принимаются меры по нейтрализации угнетающего влияния. Но платить неслучившимся ростом все равно приходится.
Меняются ли инвестиционные предпочтения клиентов?
Мы традиционно делим нашу основную клиентскую базу на 3 сегмента: массовый, массовый высокодоходный (МВС) и клиенты подразделения «Сбербанк Первый» (то есть премиальный сегмент). В моем понимании, инвестиционные продукты были прерогативой клиентов подразделения «Сбербанк Первый»: это была для них обычная, стандартная инвестиция, что называется, must have. Портфель у клиента этого сегмента большой, инвестиционный продукт в нем точно должен быть - в числе прочих. За последний год предпочтения поменялись - незаметно, но определенно. В сегменте МВС произошло то же самое, что прежде имело место только в премиум-классе. Иметь в своем портфеле не только депозиты, но также инвестиционные продукты стало совершенно нормальной практикой не только для самых богатых клиентов, но и для клиентов, располагающих суммой в несколько миллионов рублей. Как минимум, иметь один продукт.
Сдвиг случился незаметно. Но стоит за ним многое: изменилась ментальность большой социальной группы.
Теперь мы ставим перед собой предельно амбициозную задачу: выйти с инвестиционными продуктами в массовый сегмент. Считаем 2018 год временем начала такого выхода. Наша задача лет на 5 вперед - научить пользоваться инвестиционными продуктами самого массового клиента. И здесь наша основная проблема - не столько в сфере бизнеса, сколько в сфере этики, пожалуй. Сегодня уровень доверия российского инвестора к Сбербанку настолько велик, что, какой бы продукт мы ни вывели через нашу сеть, он будет покупаться. Поэтому, выходя в массовый сегмент, мы озабочены - какие продукты, гарантии, сервисы дать, чтобы люди, которые не смогут в этом быстро и хорошо разобраться, не получили бы негативного опыта.
Вы сказали: в портфеле такого клиента содержится, как минимум, один инвестиционный продукт. Какой продукт чаще всего?
На первом месте в сегменте МВС - инвестиционное страхование жизни, на втором - продукты управляющей компании, паи различных ПИФов.
Можно ли сказать, что среди паев ваш клиент предпочитает паи закрытых ПИФов?
С закрытыми фондами недвижимости ситуация другая. Когда мы находим новый объект и объявляем подписку на него, то у нас всегда бывает переподписка. В 2-3 раза. И мы вынуждены ограничивать покупки клиентов. Еще раз повторюсь: у нас и в этом сегменте нет проблем с продажами. Проблема - найти продукт.
И это же накладывает на нас дополнительные ограничения. Мы осознаем, что не можем выводить на рынок некачественные продукты. Поэтому каждая наша новая процедура отбора получается более жесткой, чем предыдущая.
Скоро на российском рынке появятся профессиональные независимые финансовые консультанты. Что это поменяет?
В моем понимании, мы такими консультантами по факту уже являемся. Консультант - это специалист, который помогает клиенту разместить свои деньги как можно более выгодно. В идеале, используя какую-то методологию. Именно к этому мы идем. Идем сверху вниз, начиная с сотрудников, которые работают с премиальными клиентами, и направляясь в сторону сотрудников, нацеленных на клиентов массовых. (Хотя премиальные клиенты, собственно, уже и сами в каком-то смысле обладают квалификацией инвестиционного консультанта; просто этот факт нужно законодательно и нормативно оформить, что сейчас и происходит). Сотрудник нашего блока, работающий с премиальными клиентами, является вполне квалифицированным инвестиционным консультантом.
Второй волной идут сотрудники, работающие в сегменте МВС: они находятся в процессе нарабатывания квалификации инвестиционного советника. А потом, через 5-10 лет, наступит черед сотрудников массового сегмента. Все клиентские менеджеры Сбербанка неминуемо станут финансовыми консультантами, со своей специализацией. Иначе невозможно. Традиционный банковский бизнес все равно уходит в онлайн. И обычные банковские транзакции будут происходить в онлайне. А люди в офисах будут заниматься финансовым консультированием. Так происходит во всем мире. Это нормальная модель, и мы очень быстро идем к ней.
Сбербанк сейчас заявил о создании собственного маркетплейса. Вашего блока этот проект касается?
В стратегии Сбербанка это называется немного по-другому - мы строим экосистему. Выходим за рамки традиционного транзакционного банковского бизнеса и начинаем двигаться в сторону создания комплексного пакета услуг. Очень хороший пример - проект «ДомКлик», сервис для поиска и покупки недвижимости. Изначально этот проект был связан с ипотекой: Сбербанк, как и многие другие банки, давал клиентам ипотечные кредиты. Постепенно «ДомКлик» становится крупной платформой для поиска возможностей продажи/приобретения недвижимости на базе Сбербанка.
Второй пример - ИТ-проект в области медицины. Сбербанк приобрел и развивает платформу DocDoc, крупнейший сервис по записи к врачам в коммерческих клиниках России.
Объем рынка цифровых медицинских услуг в России к 2020 году, по нашей внутренней оценке, составит 180 млрд рублей. И мы хотим получить максимально возможную долю этого рынка. DocDoc уже является лидером на рынке онлайн-записи к врачу, а по мере дальнейшего развития законодательного регулирования в сфере цифровых медицинских сервисов компания планирует стать полноценной e-health-платформой. Она может объединить, например, телемедицину, доставку лекарств и запись к врачам.
Если люди доверяют банку свои деньги, почему бы не попробовать подвести их к тому, чтобы они доверяли банку аспекты, связанные со здоровьем?
Как вы понимаете, это уже не имеет никакого отношения к финансам. Но постепенно Сбербанк начинает обрастать именно такими историями. Конечно, сейчас они кажутся очень маленькими на фоне основного бизнеса. Составляют малые доли процента. Но Сбербанк очень быстро увеличивает долю нефинансовых бизнесов.
Вы хотите, чтобы российский гражданин осуществлял через Сбербанк все свои жизненные функции, что ли? Чтоб и лечился через вас, и квартиру покупал, и учился, и чуть ли не женился?
Все любят приводить в пример так называемую «большую пятерку» - американские компании Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Alphabet (владельца Google).
Возьмем Amazon, любимый пример журналистов и экспертов. На что он сейчас претендует? Чтобы человек, приходя домой, общался только с ним: узнавал через него новости, заказывал еду, развлекался и так далее. Это тренд. Эволюционно рынок движется в этом направлении. Соответственно, мы тоже туда движемся. Здесь нет аспекта, что Сбербанк хочет что-то захватить. Просто мы идем по тренду, идем эволюционным путем. Рынок создает цифровую платформу, посредством которой человек получает удобную возможность реализовать большинство своих действий.
Мы называем это цифровой экосистемой Сбербанка. Это ключевой вектор трехлетней стратегии банка, утвержденной до 2020 года.
Предполагается ли в рамках такой системы достижение каких-либо целей на рынке пенсионного обеспечения?
Сейчас идет огромная перестройка самой российской пенсионной системы. Разумеется, как только у человека появляются какие-то деньги, он сразу начинает думать о том, что часть этих денег следовало бы отложить на пенсию. Это общий принцип, места для дискуссий здесь нет. Но есть смысл обсуждать продукты, через которые пенсионные накопления можно делать. Это не всегда удобно делать в пенсионном фонде ввиду того, что там они замораживаются. Люди предпочитают продукты, которые в форс-мажорной ситуации можно вытащить без особых потерь и еще до наступления пенсионного возраста.
Вообще на российском пенсионном рынке сейчас ядерная зима. Нет притока денег, закрыты все массовые технологии перевода из фона в фонд. То есть, по сути, людей застолбили за конкретными НПФами, в которых они оказались в момент икс. Понятно, что зима не будет длиться вечно. Мы все ждем, когда будет определена государственная политика относительно стратегии пенсионного накопления частных лиц. Когда созреет концепция ИПК.
Обещают вроде бы обнародовать концепцию к началу 2019 года?
На моей памяти такие разговоры ведутся не первый год. Но пока остаются только разговорами. Надо размораживать пенсионный рынок. Он, конечно, существует, но он заморожен.
В этом смысле для нашего бизнеса повышение пенсионного возраста - это хорошо. Потому что если рано или поздно можно будет восстановить накопительную компоненту, то это будет отлично. Но как здравый человек я не жду, что это произойдет немедленно: потребуется несколько лет.
Пока что рынок в ожидании светлого будущего. Ждем. Не заниматься пенсионной системой невозможно.
Какие результаты будут для вас сигналом о том, что стратегические цели года для вашего подразделения достигнуты?
В области инвестиций таких сигналов два: во-первых, если мы увеличим приток новых денег более чем в два раза. Во-вторых (что важнее), если будет понятно, что клиенты довольны нашими продуктами. А понять это мы сумеем. Неотъемлемой частью нашей стандартной технологии вывода новых продуктов являются опросы и фокус-группы. Это касается любого продукта, любого канала продаж. Это наш стандарт.
Но самая важная и сложная задача года (повторюсь) - правильно выйти в массовый сегмент. С правильными продуктами и с правильными технологиями продаж. При работе в массовом сегменте осторожность надо даже не удваивать. Надо работать существенно, может быть, в 10 раз осторожнее.
Ошибки, конечно, неизбежны. Но на определенную категорию ошибок мы не имеем права. Например, нельзя допустить, чтобы продукт уменьшил объем инвестиций клиента. Все остальное - это детали работы финансового менеджера. Бесчисленные детали, среди которых много базовых и очень важных.