Основные управленческие навыки руководителя. Навыки и умения управленческой деятельности

Основные управленческие навыки. Правила постановки целей. Делегирование полномочий.

Выполнил:

студент 1241 группы 4 курса

заочного отделения

Кадочникова С. С.

№ зачетной книжки: 121215

Санкт-Петербург

Основные управленческие навыки

Базовые управленческие навыки подразумевают набор способностей, которыми должен обладать идеальный руководитель. Управление по сути – это организация деятельности, труда и ресурсов для достижения успеха.

Часто на вопрос: «Что такое управление?», можно получить ответ: «Это то, чем занимаются менеджеры». Но кто такой менеджер? Менеджер несет ответственность за успешное внедрение бизнес-процессов, применяя свои управленческие навыки.

Хороший менеджер должен соблюдать фундаментальные принципы управления и обладать базовыми навыками управления.

Успешная организация работы и ресурсов требует тщательного планирования. Эффективное планирование предполагает предвидение, но прежде понимание целей и задач, стоящих перед компанией.

При планировании необходимо учитывать потенциальные угрозы, в целях предотвращения возможного спада эффективности бизнеса. Это подразумевает: учет возможного отсутствия ресурсов (в случае перебоев с поставками); непредвиденные задержки какого-либо бизнес-процесса во времени (например, проблемы с таможенным оформлением документов); бюджетный коллапс (кассовые разрывы и т.п.).

В идеале задача менеджера в обеспечении наличия резерва каждого плана. Менеджер должен мыслить как минимум в двух параллелях одновременно, то есть: что будет, если этот план не сработает. Наличие резервного, альтернативного варианта позволит избежать провалов, и со временем привести бизнес к организации безошибочной стратегии.

Лидерство один из важнейших навыков управления. Лидерство предполагает управление коллективом, с оценкой компетенции каждого члена команды. Включает эффективную организацию ресурсов для достижения поставленных задач.

Итог таких действий - не только полученные результаты, но и сплоченность, улучшение взаимодействия в команде и изменение внутрикорпоративной этики. Приобрести лидерские навыки можно на специальных тренингах, где проходят обучение специалисты, которым требуется развитие лидерских качеств.

Построение команды подразумевает общение с людьми – важнейшим ресурсом любой компании. Нередко командообразование ассоциируется с «веревочным курсом», позволяющим добиться повышения эмоциональной сплоченности команды.

Именно сплоченной и профессиональной команде под силу моментально подстроиться к изменяющимся условиям рынка, обеспечить успех и развитие любого бизнеса.

Для этого нужно обладать знаниями общих принципов по ее созданию:

Установка доверия к лидеру;

Создание иерархии (регламентация роли каждого);

Четкая постановка целей и приоритетов;

Формирование духа оптимизма;

Поощрение, мотивация инициативы и изобретательности.

Навыки общения с людьми одинаково важны в управлении. Так называемые мягкие навыки (от англ.Soft skills) - это коммуникация и самопрезентация. Менеджер должен быть открытым, доступным и готовым к общению всегда. Он должен уметь принимать конструктивную критику. Уметь не только слушать, но и слышать.

Другими словами, обладать навыками аудирования (справочно: аудирование – это слушание с пониманием). Освоение этого навыка поможет менеджеру лучше понимать свою команду, результатом чего станет ее уважение.

Самопрезентация (от англ. self-presentation) – действие самовыражения, ориентированное на создание нужного впечатления о себе у окружающих. В зарубежной литературе под этим термином понимают «управление впечатлением». Самопрезентация подразумевает умение быть привлекательным, морально безупречным, способным демонстрировать свою компетенцию, умение при необходимости продемонстрировать силу, или, наоборот, слабость для получения помощи.

Навыки принятия решений. Ежедневно менеджер сталкивается с принятием решений по самым разным вопросам. Для этого существуют определенные рекомендации. Вот некоторые из них:

Быть морально готовым принять решение. Иными словами, принимать его в адекватном психологическом, спокойном и сконцентрированном состоянии;

Осознавать характер принимаемого решения. Означает, что необходимо классифицировать вопросы, ожидающие решения, определяя их место на шкале личной важности. Поскольку некоторые требуют ответа прямо здесь и сейчас, а другие – только после тщательного анализа и сбора дополнительной информации;

Использовать принцип «за» и «против». Известный метод принятия решения: разделить лист пополам и выписать в один столбец плюсы, в другой – минусы. После этого решение прояснится быстрее;

Анализировать возможные последствия. Делать это можно на опыте предыдущих ошибок. Например - чего можно было бы избежать или, наоборот, улучшить. Таким образом, можно приобрести полезный навык и отточить методику по принятию решений в будущем.

Навыки делегирования

Эффективное делегирование – важная часть системы управления. Подразумевает под собой точное знание, какие задания можно выполнить наилучшим образом, с участием какого именно сотрудника (при наличии обязательного знания компетенции каждого в том или ином вопросе).

Делегирование имеет огромное значение в воспитании эффективных преемников. Оно способствует формированию ответственности и развитию самостоятельности подчиненных. А это благотворно влияет на эффективность бизнеса в целом.

Тайм-менеджмент

Для успешного и эффективного движения к цели, каждый руководитель должен уметь формулировать краткосрочные цели, с указанием сроков их достижения. В зависимости от наличия времени и человеческих ресурсов, менеджер должен выделить нужное количество времени для каждой задачи. Весь план должен быть выполнен в оговоренные сроки. Это достигается правильной организацией времени и увеличением действенности его использования. Заключение.

Грамотный управленец должен быть в курсе потенциальных угроз и быть готовым к борьбе с ними. Он должен уметь правильно сформировать эффективную команду и рационально использовать навыки и знания своих подчиненных. Очень важно умение повести за собой коллектив, наметив ему цели и задачи, и придать правильное направление. Обладая вышеуказанными навыками, постоянно тренируя и совершенствуя их, каждого управленца ждет успех в любой сфере бизнеса.

Правила постановки целей

Чтобы добиться успеха, нужно ставить перед собой цели. Без целей сбивается фокус и теряется направление. Миллион долларов на банковском счете будет показателем успеха, только если перед человеком стоит цель накопить денег.

Постановка целей это серьезный процесс. Не достаточно просто сказать «Я хочу» и ждать, пока задуманное случится. Процесс постановки цели начинается с тщательного изучения того, чего необходимо достичь. Он состоит из четко сформулированных и продуманных шагов, определяющихся конкретной целью. Знание этих шагов, позволяет достичь цели.

Пять золотых правил

1. Ставьте цели, которые будут мотивировать вас

Когда вы ставите цели, очень важно, чтобы они мотивировали вас. Это значит, что вы должны быть уверенны в двух вещах: цели важны для вас, и есть смысл в их достижении. Если результат вас мало или совсем не интересует, ваши шансы на успех крайне малы. Мотивация – вот ключ к достижению целей.

Ставьте цели, согласующиеся с вашими приоритетами. Без этого вы рискуете иметь множество второстепенных целей, которые будут отнимать время и силы и отдалять от успеха. Достижение цели требует обязательств. Чтобы повысить вероятность успеха, вам нужно иметь чувство срочности и установку «Я должен это сделать». Без этого вы будете постоянно откладывать следующий шаг на пути достижения цели. Это, в свою очередь, принесет чувство разочарования и демотивирует вас.

Подсказка:

Чтобы быть уверенным в том, что цель мотивирует вас, напишите, почему это ценно и важно для вас. Спросите себя: «Если бы я решил поделитьс своей целью с окружающими, как бы я их убедил в том, что цель стОящая?». Используйте это каждый раз, когда начинаете сомневаться в себе, или теряете уверенность в своей способности достичь цели.

2. Руководствуйтесь принципом SMART при постановке целей.

Вероятно, вы уже слышали о принципе SMART. Но всегда ли вы применяете этот принцип? Есть много вариантов расшифровки аббревиатуры SMART, но суть остается одна – цели должны быть:

Specific – Конкретные

Measurable – Измеримые

Attainable – Достижимые

Relevant – Согласующиеся с действительностью

Time Bound – Определенные по срокам

Ставьте конкретные цели

Ваши цели должны быть ясно и четко определены. Неясные и обобщенные цели бесполезны, т.к. они не дают направления. Помните, что цели нужны, чтобы показать вам путь.

Ставьте измеримые цели

Включайте в свои цели точные цифры, даты и пр. Так вы сможете оценить результат. Если ваша цель звучит как «Зарабатывать больше», как вы поймете, что достигли успеха? Будет это однопроцентное увеличение дохода в месяц или 30%-е в год? Не имея ориентиров, вы пропустите момент достижения своей цели.

Ставьте достижимые цели

Удостоверьтесь, что поставленная вами цель достижима. Если вы поставите перед собой цель, в достижение которой вы не будете верить, это только деморализует вас и лишит уверенности в своих силах.

Тем не менее, не поддавайтесь искушению ставить перед собой легкодостижимые цели. Здесь таится двойная ловушка. С одной стороны, достижение легкой цели не принесет вам удовлетворения. С другой, появится боязнь ставить более серьезные и рискованные цели. Идеальным вариантом будет постановка сложных, но достижимых целей. Такие цели требуют от вас поднятия планки на следующую высоту и приносят наибольшее удовлетворение.

Ставьте соответствующие реальности цели

Цели должны согласовываться с тем направлением, по которому вы решили развивать ваш успех. Будь то карьера или личностный рост, не важно. В этом случае вы будете сфокусированы на вашей цели и будете планомерно двигаться к ее реализации. Поставьте перед собой непоследовательные и оторванные от реалий цели, и вы будете тратить время впустую.

Ставьте согласованные по срокам цели

Ваши цели должны иметь четкий срок завершения. Опять же, это позволяет оценить успех вашего мероприятия. Когда вы работаете с конкретными сроками, ваше чувство срочности увеличивается, и успех придет гораздо раньше.

3. Записывайте свои цели

Физический акт записывания целей делает их реальными и ощутимыми. Вы уже не сможете просто так забыть о том, что вы написали. При записи целей используйте утверждения, а не пожелания. Например, «в этом году я увеличу доход на 10 %», а не «я бы хотел увеличить доход на 10 %». Первое выражение имеет силу. Вы четко видите, чего хотите достичь, и не сможете придумать оправданий, чтобы не делать этого. Второе же не имеет четкой фокусировки на цели и дает возможность оправдаться, если вы вдруг отвлечетесь.

Помещайте свои цели на видные места, чтобы постоянно напоминать себе о них. Вешайте стикеры на стены, рабочий стол, монитор компьютера, зеркало в ванной комнате, дверь холодильника и пр. Пусть они постоянно вам напоминают о цели.

4. Составьте план действий

Этот шаг часто упускается в процессе целеполагания. Вы настолько сфокусированы на своей цели, что забываете записать все действия, необходимые для ее достижения. Записав каждый шаг, и отслеживая его реализацию, вы поймете, что движетесь в нужном направлении. Это особенно важно, если ваша цель долгосрочная и требует много действий для достижения.

5. Придерживайтесь его!

Помните, что постановка целей это непрекращающийся процесс, а не только средство достижения целей. Постоянные напоминания позволяют вам придерживаться заданного курса и периодически оценивать прогресс. Ваша долгосрочная цель может остаться прежней, а план ее достижения корректироваться, в зависимости от условий. На каждом этапе достижения цели нужно проверять важность и актуальность следующего шага.

Ключевые моменты

Постановка целей это гораздо больше, чем просто сказать «Я хочу, чтобы было так». Если вы определитесь, чего вы хотите, и зачем оно вам нужно, то шансы на успех значительно вырастут. Руководствуясь 5 правилами постановки целей, вы сможете с уверенностью ставить цели и наслаждаться их достижением, зная, что добились того, чего хотели.

Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд - иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование - представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме - принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования - организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Список использованной литературы:

2. Агабекян Р.Л., Авагян Г.Л. Современные теории занятости: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

3. Тупчиенко В.А. Государственная экономическая политика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

5. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

6. Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика. – М.: Питер, 2004.

7. Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления: для студентов вузов. – М.: НОРМА, 2008.

8. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. Изд. 2-е доп. – М.: Омега-А. 2004.

9. Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учебник. – М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2010.

10. Комментарии к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и законодательству о гражданской службе зарубежных государств. – М.: МЦФЭР. 2005.

Яновский В.В. Введение в специальность: государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009.

Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: РИОР, 2010.

Похожая информация.

Важным пунктом резюме, на который обращают внимание все работодатели, является графа о главных профессиональных умениях. Ни образование, ни опыт работы не скажет о вашей личной экспертизе в определенных вопросах. Поэтому стоит посмотреть примеры ключевых навыков в резюме, чтобы грамотно заполнить соответствующий раздел. Это поможет показать работодателю, что именно вы умеете делать.

Из чего выбрать

Сложно подобрать какие-то «типовые» умения. Ведь в каждой профессии выдвигаются свои требования и соискатель должен им соответствовать. Если вы не знаете, что именно можно написать, то можно указать следующие:

навыки межличностного делового общения;
умение организовывать работу, планировать, принимать решения;
внимание к различным нюансам и деталям;
способность анализировать проблемы, эффективно искать пути их разрешения;
умение проявлять гибкость;
навыки управления проектами;
деловое лидерство.

Но все же желательно подбирать умения в зависимости от требований к кандидатам. Обычно работодатель сам указывает, что он хочет от будущего сотрудника. Соискателю можно просто перефразировать его требования и указать их в ключевых навыках.

Умения лидеров

В первую очередь разобраться, что такое ключевые навыки для резюме важно тем, кто претендует на должность руководителя. К потенциальным управленцам всегда предъявляют повышенные требования и их кандидатуры проверяются более скрупулезно.

В качестве навыков можно указать такие умения:

разрешать конфликтные ситуации;
планировать и оптимально организовать рабочий процесс;
принимать решения и за их результаты отвечать самостоятельно;
критически мыслить;
эффективно управлять временем и людьми, находящимися в подчинении;
применять мотивационные программы;
стратегически и творчески мыслить;
вести переговоры;
коммуникативные навыки, умение завоевать доверие коллег, партнеров и вышестоящего руководства.

Важно уметь отличать свои умения от личных качеств. Первые приобретаются в процессе работы и обучения, а вторые характеризуют вас как личность.

Также в список можно добавить многозадачность, способность приспосабливаться к различным условиям, передавать часть полномочий и следить за надлежащим выполнением поставленных задач.

Профессии связанные с общением

Отдельно стоит отметить, какие следует указывать навыки, если вы претендуете на должность продавца, менеджера или консультанта. Например, можно указать следующие навыки продавца-консультанта в резюме:

умение управлять временем;
опыт личностного общения и успешных продаж;
грамотная устная речь, хорошо поставленный голос, необходимая дикция;
творческий подход к продажам;
умение слушать, давать компетентные советы, находить подход к клиентам;
способность быстро обучаться и легко воспринимать крупные объемы информации;
навыки обслуживания людей, умение проявлять тактичность и толерантность.

Если вы знаете, что компания работает с зарубежными клиентами, то неоспоримым плюсом станет знание иностранных языков. Претендуя на вакансию менеджера по продажам, также укажите, если это, конечно, соответствует действительности:

владение английским, итальянским, французским или другим языком;
уверенное пользование ПК, знание программ MS Office;
навыки деловой переписки, в том числе и на иностранном языке;
умение проявлять внимание, заинтересованность, дружелюбие.

А вот для преподавателей, учителей, ведущих семинаров и тренингов предъявляются несколько иные требования. Они должны обладать такими навыками:

мотивированность на результат обучения;
высокая энергичность и инициативность;
умение сконцентрировать внимание группы людей и удерживать его определенное время;
наработанные навыки терпения и гибкости, которые необходимо проявлять при общении с обучаемыми;
умение планировать и грамотно организовывать рабочий процесс.

Общим для всех этих профессий является главное умение — наладить контакт с людьми.

Иные варианты

Выбирать необходимые навыки для технических специалистов не менее просто. Основной задачей, например, для системного администратора является контроль работы всей компьютерной сети. Поэтому он должен обладать такими ключевыми умениями и навыками:

проводить диагностику профессионального оборудования;
мониторить возможные риски и планировать пути восстановления функционирования систем в кратчайшие сроки;
владеть техническим английским;
работать с крупными объемами информации.

По указанным необходимым умениям для этой должности видно, насколько специфика работы влияет на то, что необходимо указывать в резюме. Отдельно стоит отметить, что в некоторых отраслях профессиональные умения настолько тесно переплетены, что их сложно отделить.

Если вы претендуете на должность специалиста по учету, то вначале лучше ознакомиться с предъявляемыми требованиями. Примеры ключевых навыков в резюме для бухгалтера можно взять прямо из описания требований к кандидатам. Они должны:

уметь аналитически мыслить;
организовать работу на закрепленном участке;
анализировать проблемы, уметь искать пути их разрешения;
грамотно планировать;
уделять достаточно внимания мелким нюансам и важным деталям;
правильно расставлять приоритеты;
уметь работать с большим количеством документов;
уметь выделять первостепенные задачи;
обладать навыками работы с контролирующими органами.

К сотрудникам правового отдела выдвигаются несколько иные требования. Для юриста можно указать:

знание законодательства, принципов работы судебной системы;
умение составлять документы, договоры;
навыки анализа правовых документов;
возможность работать с разнообразной информацией и быстро ее усваивать;
знание компьютера, программ MS Office;
коммуникативные навыки;
умение использовать правовые базы, представленные в электронном виде;
многовекторность (умение работать в разных направлениях);
навыки работы с клиентами и сотрудниками органов контроля;
способность работать с документами;
умение организовывать работу и планировать выполнение задач.

В каждой специальности должны быть свои навыки, но вы можете выбрать что-то подходящее для вашей будущей работы из всех представленных перечней.

Дополнительным подспорьем в поиске правильных и уместных характеристик может стать такое размышление: представьте себя руководителем, которому требуются сотрудник на заинтересовавшую Вас должность. Что бы Вы ожидали от кандидата на работу?

Руководители (менеджеры) должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками , отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда.

Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я. В. Она содержит 3 уровня по 7 требований к профессиальной квалификации руководителя (менеджера) :

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества руководителя (менеджера) , без которых не возможен успех работы.

2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям.

3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными требованиями.

Квалификационная модель руководителя (менеджера) “Трижды семь”

1. Функциональные требования к квалификации руководителя (менеджера):

1.1. Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.

1.2. Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность руководителя (менеджера) неформально влиять на окружающих.

1.3. Знание основ современного менеджмента и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства . Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.

1.4. Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.

1.5. Способность руководителя (менеджера) предвидеть развитие событий.

1.6. Умение ставить цели.

1.7. Способность руководителя (менеджера) организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль.

2. Сервисные основные требования к квалификации руководителя (менеджера):

2.1. Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет руководителю (менеджеру) судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Руководитель (менеджер) , не способный прояснить личные цели, не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом.

2.2. Стремление руководителя (менеджера) к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.

2.3. Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость руководителя (менеджера) в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать.

2.4. Владение руководителем (менеджером) стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.

2.5. Эффективное использование времени руководителем (менеджером) , как синтетический показатель уровня организации труда.

2.6. Нравственные качества руководителя (менеджера) адекватные уровню морали, господствующей в коллективе , в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.

2.7. Здоровье руководителя (менеджера) - физическое и психическое , достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3. Сервисные дополнительные требования:

3.1. Личная организованность руководителя (менеджера) и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.

3.2. Объективность руководителя (менеджера) и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.

3.3. Гибкость руководителя (менеджера) , понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.

3.4. Способность руководителя (менеджера) сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях .

3.5. Способность руководителя (менеджера) находить необходимую информацию .

3.6. Знание руководителем (менеджером) технических возможностей современной оргтехники .

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Навыки менеджера

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик, которые мы рассмотрим далее. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Как показано на рис. 1.3, соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.

Концептуальные навыки – это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные навыки – это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

Рис. 1.3. Соотношение концептуальных, социальных и технических навыков на разных уровнях менеджмента

Технические навыки – это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Уровни и специфические виды менеджмента – общий (бизнес-администрирование), стратегический, финансовый, операционный, инновационный, проектный, исследовательский, логистический (управление запасами), менеджмент знаний и др.

Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера 11:

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в профессионализме менеджера навыков управления персоналом, а среди методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала. Список необходимых менеджеру навыков в значительной степени пересекается с набором факторов так называемого «гуманистического подхода» к управлению персоналом 12 .

Важнейшим качеством менеджера можно признать высокий уровень личного и профессионального развития: апеллируя к высшим потребностям, обращаясь к душе подчиненного, надо самому иметь высокие душевные качества, чтобы выглядеть привлекательно и естественно, служить примером поведения. А. Файоль о нравственности менеджера говорил следующее: «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается» 13 . Требуя профессионализма, следует самому быть профессионалом, превосходящим других, только тогда приобретаешь право формировать видение будущего, ставить цели, давать оценки. Высокие нравственные качества менеджера, их зрелость, минимум проявлений эгоизма – основа доверия, необходимого для успешной командной работы.

По существу речь идет в основном о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence).

Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции и самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров 14 .

Исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли) в течение сорока лет, показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит прежде всего от EQ , причем степень его влияния на успех вчетверо превышала уровень влияния IQ . В исследованиях, проведенных по всему миру, было обнаружено, что при найме новых сотрудников в 67 % случаев компании считали самым желательным их качеством именно наличие высокого EQ. Изучение двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокий и низкий средний EQ , показало, что 41 % представителей первой группы за два года сумели добиться существенного продвижения по службе, в то время как во второй группе таких оказалось всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании вдвое большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ . Вывод очевиден.

Не без сожаления можно констатировать, что происходивший в последние пятьдесят лет рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В общем сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. В то время как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени, сколько и раньше. И поныне нет методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, – эмоциональные способности и навыки общения формируются все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из него – в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их совершенствованию, прежде всего в части эмоционального интеллекта.

Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева Евгения

Адхократические навыки Управление новаторством. Основа: поощрение индивидов к новаторству, расширению возможностей, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений. Поощрение других работников своего подразделения генерировать новые идеи и

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

Рыночные навыки Управление конкурентоспособностью. Основа: поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами. Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

Клановые навыки Управление бригадами. Основа: поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации. Организация людей в сплоченные, преданные делу бригады.

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Иерархические навыки Управление развитием культуры. Основа: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации. Обеспечение ситуации, при которой

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

4. Кадры управления и их роли. Необходимые навыки и качества менеджера Управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами 10 ролей, которые играют руководители в разные периоды и в разной степени. Г. Минцберг сгруппировал эти роли в 3

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

6. Необходимые навыки и качества менеджера Менеджер должен обладать разнообразными управленческими навыками и способностями. Обычно они объединяются в три группы: концептуальные, коммуникативные, технические. Эффективный менеджер должен обладать всеми тремя видами

Из книги На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов автора Поузен Роберт

Из книги Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса автора Хау Джефф

Клинический подход. статус менеджера организации и менеджера по персоналу Кто такой менеджер организации и менеджер (или специалист) по персоналу? Рассмотрим суть этих явлений сквозь призму клинического подхода.Человек – это большая и сложная биосоциальная и

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Из книги автора

11.2. Навыки эмоционального интеллекта Интуиция – это не обособленный от анализа процесс. Нельзя противопоставлять «аналитический» и «интуитивный» методы управления. Интуиция и принятие решений и есть анализ, который вошел в привычку, и способность быстро реагировать

Часто в компании на руководящие должности ищут кандидатов с опытом со стороны. Но можно развивать управленческие навыки и у перспективных рядовых специалистов. Ведь в любой организации найдутся талантливые сотрудники, способные стать руководителями, главное – понять, кто может руководить, а кто нет, и найти верные способы развития недостающих навыков. Давайте рассмотрим, как развить у начинающих руководителей такие ключевые компетенции, как постановка целей, делегирование полномочий, предоставление обратной связи и управленческий контроль.

Каких сотрудников не стоит продвигать в руководители

Не каждый хороший специалист может быть начальником. Принимать решение о продвижении на руководящую должность надо осмотрительно, если в вашем коллективе есть такие люди, как:

Желающий всем угодить и требующий личной привязанности;

Эмоциональный и темпераментный, погруженный в собственные переживания;

Замкнутый, занятый только своими проблемами;

Склонный создавать свой идеальный внутренний мир, чтобы защититься от проблем;

Беспокойный, постоянно сомневающийся в эффективности своей работы.

Наталья Климова,

руководитель Учебного центра Группы компаний «НИКА» (Москва):

«Некоторые природные задатки человека могут стать препятствием успеху на руководящей должности. Одна из таких базовых установок – внутреннее желание быть "хорошим”. Часто именно эта глубинная потребность формирует надежного исполнителя – сотруднику важно не подвести коллектив, получить всестороннее одобрение. Для него имеет значение социальное признание, а не достижение общих целей. Лейтмотив деятельности: давайте жить дружно! У нас был такой случай. Грамотный профессионал, став руководителем, не смог справиться с чувством дискомфорта от нового статуса. При постановке задач чувствовал неловкость, получал реакцию подчиненных: "начальником стал, уже нос задрал и поручения раздает!”. Опасаясь негативной оценки сотрудников, руководитель не освоил делегирование и любое дополнительное поручение, задачу выполнял сам. Не мог критиковать подчиненных, в результате расшаталась дисциплина. Через короткое время пришлось искать другого кандидата на эту должность».

Как развить у начинающих руководителей навык постановки целей

Постановка целей – основа для того, чтобы определить направление работы сотрудников. Начинающим руководителям необходимо научиться разрабатывать цели, не забывая про критерии SMART1, а также доносить их до подчиненных. Для развития этой компетенции (и для любой другой) вы можете использовать различные тренинги, деловые игры, практические упражнения. Не забывайте включить в индивидуальный план2 изучение профессиональной литературы. Для развития навыка постановки целей или закрепления полученных на тренингах знаний вы можете использовать различные упражнения (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка постановки целей

Название	Описание	Чему учит
«Кто есть кто»	Руководителю предлагается на встрече с подчиненными вовлечь их в обсуждение следующих вопросов: Какова миссия подразделения? Что нужно сделать, чтобы улучшить работу отдела? Кто за что несет ответственность? Что можно изменить в работе подразделения? После этого разработать краткосрочные и долгосрочные цели отдела	Понимать стратегическое направление организации в целом и возглавляемого отдела, проводить стратегический анализ структуры своего подразделения и привлекать персонал к обсуждению целей и задач
«Сделаем это вместе»	Руководителю необходимо выполнить в короткие сроки проект, который принесет прибыль компании. Необходимо донести сотрудникам цель, спланировать командную и персональную работу, распределить задачи между отдельными сотрудниками	Ставить командные цели, планировать и распределять функции и сферы ответственности
«Внимание, вот наш план»	План работы подразделения готов. Руководителю нужно донести его до каждого сотрудника. При этом один из работников выражает озабоченность, не до конца понимая поставленные перед ним цели	Рассматривать различные каналы коммуникации, доносить четко и ясно информацию, работать индивидуально с каждым сотрудником

Как развить у начинающих руководителей навык делегирования

В каждодневной практике делегирование, как правило, вызывает сложности. Что важно донести до начинающего руководителя, обучая его этому навыку? Во-первых, что делегирование – не приказ и не перекладывание на сотрудников того, что ему неинтересно или что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость. Во-вторых, руководителю нужно четко знать и удерживать свою цель. В-третьих, необходимо воспринимать делегирование как непрерывный процесс. Для развития этого навыка лучше всего использовать деловые игры. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка делегирования у начинающих руководителей (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка делегирования

Название	Описание	Чему учит
«Разбей задание»	Руководителю предлагается выполнить задание, разбивая его на отдельные задачи и делегируя их своим подчиненным	Правильно планировать работу сотрудников, доносить задачу и контролировать ее выполнение
«Не хочу, не буду»	Руководитель дает поручение сотрудникам, однако сталкивается с нежеланием это поручение выполнять. Необходимо выбрать линию поведения и обосновать ее	Психологическим приемам общения с подчиненным при делегировании, работе с сопротивлением
«Защита от искажения»	Нужно повторить сложное задание шепотом, на ухо, по цепочке из нескольких человек	Увидеть, во что превращаются распоряжения, дойдя до исполнителя по цепочке посредников. Избегать непонимания или неверной передачи информации

Алексей Пешехонов,

эксперт в области корпоративного обучения FMCG, бизнес-тренер компании Ораторика (Москва):

«Делегирование можно осуществлять несколькими различными способами. Лучше всего делегировать ответственность за целый проект или задачу одному сотруднику, чем нескольким. Это позволяет исключить сомнения и стимулирует инициативу в решении проблем. Но наиболее простой подход и хорошее начало для тех, кто только осваивает этот навык, – делегирование по задачам. Руководителю надо научиться практиковать четыре простых шага:

1. Организовать личную встречу с человеком, которому он делегирует задачу.

2. Четко описать ему задачу, проект или функцию.

3. Установить стандарты выполнения задачи.

4. Определить доступные ресурсы и поддержку».

Наталья Яковлева,

основатель и руководитель ГК АВИС (Москва):

«Многие руководители не делегируют полномочия, считая, что они нагружают работников. Но здесь важно понять, что в делегировании основной вопрос – не нагрузка на сотрудников, а доверие. Начинающим руководителям я рекомендую сначала определиться, доверяют ли они своим подчиненным. Если да, то делегировать полномочия можно поэтапно по мере усложнения поручений. В моей практике – это постоянный процесс. Я стараюсь максимально делегировать полномочия насколько это возможно, а людей, которым не доверяю, просто не держу в штате. Поэтому каждый сотрудник имеет реальную возможность сделать карьеру».

Как развить у начинающих руководителей навык предоставления обратной связи подчиненным

Обратная связь, которая предоставляется по результатам деятельности сотрудников, позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации. Многие начальники совершают такую ошибку: если сотрудники работают плохо – их критикуют, если хорошо – это воспринимается как должное. Как же научить начинающих руководителей предоставлять подчиненным обратную связь? Предлагаем рассмотреть несколько упражнений.

Практические задания для развития навыка предоставления обратной связи

Название	Описание	Чему учит
«Наблюдение и позитив»	Руководителю нужно дать подчиненным небольшое командное задание (любое, которое вписывается в контекст текущих задач). Затем нарисовать таблицу, состоящую из двух колонок. В первой указать участников. Наблюдая, как сотрудники выполняют задание, нужно фиксировать во второй колонке положительные черты характера и действия работников. Затем дать обратную связь	Предоставлять положительную обратную связь
«Два к одному»	Руководителю предлагается записать тезисы для беседы с сотрудником таким образом, чтобы они соответствовали правилу «2 к 1», то есть к каждой негативной фразе нужно придумать по две позитивные. Затем нужно поговорить с подчиненным, и отследить его реакцию	Предоставлять не только положительную обратную связь, но и эффективно сочетать ее с негативной
«Я тебя понимаю» (для группы человек)	Каждый член группы выбирает себе партнера и затем в течение трех минут в устной форме описывает его состояние, настроение, чувства, желания в данный момент. Тот, чье состояние описывает партнер, должен или подтвердить правильность предположений, или опровергнуть их	Формирует умение давать обратную связь; вырабатывает навык прочтения состояния другого по невербальным проявлениям

Андрей Медведев,

исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (г. Ярославль):

«Необходимость реагировать на действия подчиненных, как правило, вызывает смущение у начинающих руководителей. Очень часто новоиспеченный начальник стесняется давать оценку работе своих сотрудников, не хочет быть слишком критичным или, наоборот, перехвалить. Но, как и в любом деле, здесь важна практика. В начале обучения рекомендую использовать ролевые игры, направленные на усвоение такого способа предоставления обратной связи, как "хвалишь-критикуешь-хвалишь”. Это поможет руководителям давать сбалансированную обратную связь, то есть совмещать позитив и негатив».

Оксана Талицына,

директор по управлению персоналом, компания «КорпусГрупп» (Москва):

«Первое время начинающие руководители не могут перестроиться на новую для себя роль, то есть психоэмоциональная приверженность одной линии поведения не позволяет предоставлять качественную обратную связь. Для преодоления стеснения рекомендую им формировать план работ для каждого сотрудника и отражать "правила игры” на бумаге. Когда все цели и задачи имеют "бумажное” воплощение, процесс взаимодействия с подчиненными приобретает структурированность.

Кроме того, начинающим руководителям нужно понять, что обратная связь корректирует ход событий, позволяет избежать ошибок в будущем. Например, наша компания проводит большое количество региональных семинаров. У нас есть специалист, который занимается организацией таких мероприятий, но я как директор по персоналу всегда курирую эти проекты. И если я не дам обратную связь с точки зрения качества – сбоев в оборудовании, недостатков логистики, то следующий семинар пройдет с теми же ошибками».

Как развить у начинающих руководителей навык управленческого контроля

Разумеется, мало уметь правильно поставить задачу подчиненному и дать по результатам обратную связь. Важно контролировать, как сотрудник выполняет поручение3.

Наталья Клещина,

руководитель отдела по развитию персонала и карьерному планированию ЗАО «КБ ДельтаКредит» (Москва):

«Часто начинающий руководитель не всегда знает, как и когда спросить у сотрудника промежуточные результаты сделанной работы, считая, что это будет воспринято как чрезмерная тревожность. Поэтому с самого начала необходимо организовать коммуникацию с подчиненным так, чтобы постоянно быть в курсе того, что происходит. Проще всего это сделать, назначив график и периодичность регулярных встреч. Руководителю это даст возможность заранее определять те аспекты работы сотрудника, по которым он хочет получить отчет (хорошей практикой является разработка формы такого отчета), и за счет этого эффективнее планировать свое время. Сотруднику – вовремя получить обратную связь и коррекцию действий».

Чему прежде всего надо научить начинающих руководителей? Во-первых, не привязывать контроль результативности к конечному сроку. Это позволит выявить отклонения на ранней стадии и принять меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели4. Во-вторых, формулировать новые промежуточные цели, если из-за сбоев конечная цель стала нереальной. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка контроля (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка управленческого контроля

Название	Описание	Чему учит
«Это тебе, это мне»	Сотрудникам предстоит работать над крупным проектом. Руководителю предлагается, распределить зоны ответственности и разбить работу над проектом на промежуточные этапы, результаты, которых он будет отслеживать	Распределять зоны ответственности, делить задачу на подзадачи и выделять, на каком этапе действительно необходим контроль
«Каждый шаг»	Руководителю необходимо поставить задачу подчиненному и описать, как он будет контролировать ее выполнение (нужно обосновать выбор)	Правильно выбирать и применять способ контроля (финишный или промежуточный)
«Главное – результат»	Сотрудник выполнил поручение, но не так, как это требовалась. Руководителю необходимо выяснить, на каком этапе произошел сбой. Предложить варианты решения проблемы	Выделять критичные точки выполнения задачи, анализировать результат работы сотрудника, направлять действия подчиненного в нужное русло

Что делать, если сотрудник после обучения отказался занять руководящую должность?

Прежде всего, поговорите с сотрудником и выясните, почему он отказался от руководящей должности. Причины могут быть самыми разными. Если человек признался, что боится ответственности за работу других людей, не уверен в себе, то поддержите его, расскажите о его успехе и почему именно он был выбран на эту должность. Также организуйте серию тренингов личностного роста.

Наталья Кассач,

директор по персоналу компании Bonsport (Москва):

«Если в компании принимается решение "растить” своего сотрудника, то подготовка к его переходу на вышестоящий уровень начинается заранее. Мы обязательно разговариваем с работником, узнаем, что он хочет сам. Важно, чтобы цели компании совпали с целями человека. Также проводим беседу с его коллегами и вышестоящим руководством, выявляем не только положительные, но и негативные моменты. Предварительная подготовка помогает оценить ситуацию и избежать ненужной траты времени и денег на обучение неподходящего работника. Когда же все необходимые детали уточнены и сотрудник готов "стартовать”, мы направляем его на обучение (с внесением изменений в его трудовой договор об отработке после обучения). Одновременно с обучением сотрудника мы начинаем смотреть человека со стороны на эту позицию. Это помогает лучше понять текущую ситуацию на рынке, иметь резерв на случай отказа работника, а также если он "не потянет” должность. При таком варианте мы всегда готовы к любому развитию событий и можем вовремя заменить сотрудника, который не хочет продолжать работу в компании после обучения».