Читать статью в PDF формате - Открыть
SWOT-анализ - достаточно простой метод
стратегического планирования, но мало где можно встретить толковое
описание методики его проведения. В большинстве случаев объяснение
сводится к выделению всех четырех групп факторов, а дальше кто во что
горазд. Кто-то на этом заканчивает SWOT-анализ, кто-то начинает считать
какие-то экспертные оценки факторов. В общем, большинство описаний не
подходит для практического применения.
Я сам долгое время не
понимал как же правильно делать SWOT-анализ, пока преподаватель по
банковскому делу не показал мне простую методику его проведения. Не знаю
насколько эта методика подходит для реального применения в бизнесе, но
для учебы и написания диплома она подошла великолепно. Поэтому делюсь
этой методикой SWOT-анализа на примере коммерческого банка, который я
проводил в рамках своего диплома.
1-й этап
На первом этапе выявляются основные факторы: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
2) широкая сеть филиалов; 3) снижение просроченной задолженности по кредитам. |
1) персонал (высокая текучесть кадров); 2) имидж; 3) низкий объем кредитования физических лиц. |
Возможности (О) |
Угрозы (T) |
1) прогнозируемый рост потребительского кредитования; 2) расширение ассортимента предлагаемых услуг; 3) возможность улучшения имиджа. |
1) замедление экономического роста; 2) ужесточение требований ЦБ в отношении потребительских кредитов; 3) снижение доверия клиентов. |
2-й этап
На следующем этапе строится матрица SWOT-анализа и выделяются наиболее важные пересечения факторов.Основное чудо заключается именно в этой матрице. Она позволяет наглядно показать пересечения факторов. В большинстве учебников вместо этой матрицы строится другая таблица, в которой и описываются пересечения факторов. Но таблица гораздо сложнее для восприятия, чем такая матрица. Да и нет большого смысла в анализировании всех всех пересечений, матрица позволяет отсечь несущественные факторы и сосредоточить внимание на важных. Важные пересечения отмечены в матрице крестиками.
3-й этап
На третьем этапе описываются наиболее важные пересечения факторов. В своем дипломе я провел описание следующим образом.
В квадрате "Силы-Возможности" (S-O) важными являются пересечения следующих факторов:
- S1O1 ― прогнозируемый рост потребительского кредитования позволяет активно развивать данное направление, а качественная реклама позволит привлечь новых клиентов;
- S1O2 ― качественная реклама позволит эффективно и своевременно доносить информацию о новых услугах до текущих и потенциальных клиентов;
- S1O3 ― качественная реклама может сформировать положительный образ банка;
- S2O1 ― широкая сеть филиалов является необходимым условием для успешного развития потребительского кредитования;
- S3O1 ― наблюдающаяся тенденция снижения просроченной задолженности по кредитам позволяет банку активнее развивать услуги потребительского кредитования.
- S3T2 ― снижение просроченной задолженности по кредитам позволит нивелировать ужесточение требований Центрального Банка относительно потребительского кредитования.
- W1O1 ― высокая текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания, что может негативно сказаться на темпах развития потребительского кредитования;
- W1O3 ― имидж банка напрямую зависит от качества обслуживания;
- W2O1 ― имидж является одним из важнейших факторов привлечения и удержания клиентов.
- W2T3 ― слабый имидж негативно сказывается на доверии клиентов.
Пояснения
Мой диплом был на тему конкурентоспособности коммерческого банка. На 1-м этапе SWOT-анализа я руководствовался данными, полученным мною в ходе написания второй главы, в которую входила характеристика банковского сектора РФ, совершенствование методики оценки конкурентоспособности коммерческого банка и анализ по этой методике конкурентоспособности моего банка. Т.е. у меня был проведен PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и анализ конкурентоспособности банка.
Все данные реальны, но на их основе можно было выделить гораздо больше факторов. Но так вышло, что у меня уже были рекомендации по повышению конкурентоспособности банка и мне нужно было связать предыдущие части диплома с этими рекомендациям. Поэтому в SWOT-анализе я указал не все факторы, а только те, что отвечали моим целям.
Матрица хороша своей наглядностью. Защита дипломов проходила по презентациям и эти две таблицы были вынесены на слайды.
Для построения качественного SWOT-анализа рекомендую предварительно проводить PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и финансово-хозяйственный анализ предприятия (можно без особых расчетов). В целом, все эти анализы заключаются в анализировании готовой информации, в большинстве случаев можно обойтись без каких-либо числовых расчетов. А в случае с банками ситуация еще проще, все готовые расчеты и статистика находятся в открытом доступе.Анализ финансово-хозяйственной деятельности банка тоже можно не проводить, т.к. нормативы ликвидности посчитаны центробанком и опубликованы на его сайте. Другие показатели посчитаны для всевозможных рейтингов и ренкингов банков. Например, рейтинг банков на сайте Банки.ру (http://www.banki.ru/banks/ratings/) содержит расчет следующих показателей:
- Активы нетто;
- Чистая прибыль;
- Капитал;
- Кредитный портфель;
- Просроченная задолженность в кредитном портфеле;
- Вклады физических лиц;
- Вложения в ценные бумаги;
- Рентабельность активов-нетто;
- Рентабельность капитала;
- и другие.
Содержание
Введение
В современных условиях, условиях жесткой конкурентной борьбы, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики . Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий.
Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка, возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка .
Актуальность выбранной темы вызвана тем, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.
Объектом исследования курсовой работы является SWOT-анализ, как важнейший инструмент стратегического менеджмента. Предметом исследования является применение SWOT-анализа в ОАО «Росбанк».
Целью данной курсовой работы является проведение SWOT-анализа с целью выбора стратегии на примере ОАО «Росбанк».
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
1. Раскрыть понятие SWOT-анализа, изучить его теоретические аспекты.
2. Проследить, какую роль и место занимает SWOT-анализ при выборе стратегии предприятия.
3. Изучить методику проведения SWOT-анализа.
4. Рассмотреть пример проведения SWOT-анализа в ОАО «Росбанк».
5. Разработать приемлемые для ОАО «Росбанк» стратегии его дальнейшего развития на основе данных о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах.
1. Теоретические основы SWOT-анализа
1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического менеджментаВажнейшим этапом при
выработке эффективной стратегии
фирмы, является стратегический анализ,
который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей
применительно к состоянию (и потребностям)
внешней среды, в которой работает фирма.
На основе этого анализа и должен происходить
рациональный выбор стратегий из возможного
множества вариантов.
В полном объеме стратегический анализ
доступен лишь очень крупным компаниям.
Однако, в условиях динамично изменяющейся
среды, даже для сравнительно небольших
предприятий, одной интуиции руководителя
становится недостаточно для успешных
действий на рынке. Этим обусловлена необходимость
постановки в таких компаниях ограниченных,
более "дешевых" вариантов выработки
стратегий. Но и для крупных компаний "очень
часто затраты на количественное обоснование
выбора целей и стратегий, гораздо выше
эффекта от их преимуществ, по сравнению
с более простыми качественными методами"
.
В современной хозяйственной практике
SWOT-анализ является, пожалуй, одним
из наиболее известных и распространенных
качественных методов проведения стратегического
анализа.
Привлекательность и популярность
данного метода связана, с одной стороны,
с его простотой, универсальностью и доступностью,
с другой – с возможностью комплексного
взгляда на компанию и ее деловую среду.
SWOT – это аббревиатура начальных
букв английских слов:
- Strengths - силы;
- Weaknesses - слабости;
- Opportunities - возможности;
- Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение
сильных и слабых сторон предприятия,
а также возможностей и угроз,
исходящих из его ближайшего окружения
(внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя
характеристика компании, которая выгодно
отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя
характеристика компании, которая
по отношению к конкуренту
выглядит слабой (неразвитой), и которую
предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика
внешней среды компании (т.е. рынка),
которая предоставляет всем участникам
данного рынка возможность для
расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней
среды компании (т.е. рынка), которая
снижает привлекательность рынка для
всех участников.
На основании последовательного
рассмотрения этих факторов принимаются
решения по корректировке целей
и стратегий предприятия (корпоративных,
ресурсных, функциональных, управленческих),
которые, в свою очередь, определяют
ключевые моменты организации деятельности.
Цель SWOT-анализа – сформулировать
основные направления развития предприятия
через систематизацию имеющейся
информации о сильных и слабых
сторонах фирмы, а также о потенциальных
возможностях и угрозах .
Задачи SWOT-анализа:
- Выявить сильные и слабые стороны по
сравнению с конкурентами;
- Выявить возможности и угрозы внешней
среды;
- Связать сильные и слабые стороны с
возможностями и угрозами;
- Сформулировать стратегию развития предприятия.
1.2. Методика проведения SWOT-анализа
Процедура проведения SWOT-анализа
в общем виде сводится к заполнению
матрицы, в которой отражаются и
затем сопоставляются сильные и
слабые стороны предприятия, а также
возможности и угрозы рынка. Это
сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги
могут быть предприняты для развития компании
и, на какие проблемы необходимо обратить
особое внимание.
Данная матрица предоставляет
руководителям компании структурированное
информационное поле, в котором они
могут стратегически ориентироваться
и принимать решения.
Методология построения матрицы стратегического
анализа заключается в том, что
сначала весь мир делится на две
части - внешнюю среду и внутреннюю
(саму компанию), а затем события
в каждой из этих частей - на благоприятные
и неблагоприятные :
- внешняя-внутренняя;
- сила-слабость;
- возможности-угрозы.
Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен
в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1
Общий вид матрицы SWOT-анализа
Более детально рассмотрим элементы внутренней
среды.
Сильные стороны
предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая дополнительные
возможности. Сила может заключаться в
имеющемся опыте, доступе к уникальным
ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой
квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой продукции, известности торговой
марки и других значимых аспектах.
Слабые стороны
предприятия - это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то,
что пока не удается по сравнению с другими
компаниями и ставит фирму в неблагоприятное
положение. В качестве примера слабых
сторон можно привести слишком узкий ассортимент
выпускаемых товаров, плохую репутацию
компании на рынке, недостаток финансирования,
низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование,
неквалифицированный персонал.
Под сильными и слабыми
сторонами могут скрываться самые
разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся
категории, наиболее часто включаемые
в анализ. Каждый SWOT-анализ уникален и
может включать одну или две из них, а то
и все сразу. Каждый элемент в зависимости
от восприятия покупателей может оказаться
как силой, так и слабостью .
1. Маркетинг
- Продукт;
- Ценообразование;
- Продвижение;
- Маркетинговая информация;
- Сервис/персонал;
- Распределение/дистрибьюторы;
- Торговые марки и позиционирование.
2. Инжиниринг и разработка
новых продуктов.
Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела,
тем важнее будут данные элементы. Например,
прочная взаимосвязь между командой разработки
нового продукта и отделом маркетинга
позволяет напрямую использовать обратную
связь от покупателей в проектировании
новых изделий.
3. Оперативная деятельность
- Производство/инжиниринг;
- Сбыт и маркетинг;
- Обработка заказов/сделки.
4. Персонал.
Сюда входят навыки, заработная
плата и премии, обучение и развитие,
мотивация, условия труда людей,
текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного
внедрения ориентированной на покупателя
философии маркетинга и маркетинговой
стратегии. Исследуется роль персонала
в следующих направлениях:
- Обслуживание/сервис покупателей;
- Маркетинг;
- Сбыт;
- Послепродажное обслуживание/сервис;
- Исследования и разработки;
5. Менеджмент.
Чувствительные и зачастую
спорные, но иногда требующие изменений
структуры управления напрямую определяют
успех внедрения маркетинговой
стратегии. Подобные аспекты должны
быть отражены в анализе.
6. Ресурсы компании.
Ресурсы определяют наличие
людей и финансов, и тем самым
сказываются на способности компании
извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Элементами
внешней среды являются возможности и угрозы. Возможности
и угрозы находятся вне зоны контроля
организации. Таким образом, они рассматриваются
как внешние, относящиеся к элементам
рыночной среды.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства,
которые предприятие может использовать
для получения преимущества. В качестве
примера рыночных возможностей можно
привести ухудшение позиций конкурентов,
резкий рост спроса на выпускаемую продукцию,
появление новых технологий производства
товара, рост уровня доходов населения
и т.д. Следует отметить, что возможностями
с точки зрения SWOT-анализа являются не
все возможности, которые существуют на
рынке, а только те, которые может использовать
непосредственно компания.
Рыночные угрозы - это события, наступление которых
может оказать неблагоприятное воздействие
на предприятие. Примеры рыночных угроз:
выход на рынок новых конкурентов, рост
налогов, изменение вкусов покупателей,
снижение рождаемости и т.п.
Основные элементы внешней среды, которые следует рассматривать,
включают в себя:
1. Законодательные, регулирующие, политические
силы. Действия властей в виде исполнения
политики, а также требования законодательного
и регулирующего характера, которым должны
подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую
затрагивают компанию, когда недовольные
покупатели оказывают давление на организации,
чья деятельность воспринимается как
недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические
способности, помогающие компании достигать
своих целей, влияют на продукты, которые
предлагаются покупателям, и на их ответную
реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего
состояния экономики, под воздействием
которого формируются покупательский
спрос и манеры тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной
угрозы. Особого внимания заслуживают
следующие моменты:
- Интенсивность конкуренции;
- Угроза появления новых конкурентов;
- Потребности покупателей на рынке;
- Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов,
поставщиков;
- Конкурентоспособность;
- Давление со стороны товаров-аналогов.
При определении возможностей и
угроз, необходимо определять при каких
значениях возможности и угрозы являются
возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого
нормативного значения возможность становится
угрозой.
Классификация конкретных возможностей и угроз производится
при помощи двухмерной матрицы, где в качестве
факторов (классификационных признаков)
используется сила (мощность) и вероятность
наступления. И для возможностей, и для
угроз выделяются четыре группы, которые
соответствуют квадрантам матрицы. Варианты
классификации представлены на рисунке
1.2.1.
0 10
Вероятность
наступления
Рис.1.2.1 Классификация
возможностей предприятия, определяемых
внешней окружающей средой
Наиболее интересными для руководства предприятия
являются возможности, попадающие в квадрант
II, т. е. имеющие большую силу и вероятность
возникновения. Предприятие должно быть
готово их использовать и учитывать в
первую очередь при формировании стратегии
развития. Следующим для рассмотрения
представлен квадрант III, где сила (мощность)
возможности относительно мала, хотя вероятность
наступления достаточно велика. Такие
возможности требуют дальнейшего изучения
на предмет быстрого их использования
в случае их возникновения. В реальной
практике это реализуется в результате
формирования резервных стратегий. Возможности,
попавшие в квадрант I, характеризуются
большой силой, но малой вероятностью
наступления. Поэтому здесь обычно применяется
мониторинг, чтобы отследить обстановку
в динамике и подготовиться к использованию
данных возможностей в перспективе, если
вероятность их возникновения возрастет.
Наконец, возможности, относящиеся к квадранту
IV, характеризуются как малой силой, так
и малой вероятностью их возникновения.
В практической работе такие возможности
обычно игнорируют.
Анализируя угрозы для предприятия, определяемые
внешней окружающей средой (рисунок 1.2.2),
необходимо обращать внимание прежде
всего на квадрант II, который характеризуется
большой силой и вероятностью наступления
угрозы. Для таких угроз необходима выработка
адекватных контрмер, позволяющих свести
ущерб от негативных влияний к минимуму.
Угрозы, сосредоточенные в квадранте I,
обладают большой силой (мощностью), но
имеют малую вероятность появления. Поэтому
потенциал предприятия должен быть достаточным,
чтобы обеспечить принятие компенсационных
решений. Квадрант III содержит угрозы,
неопасные для предприятия. Это вытекает
из их характеристик: вероятность наступления
велика, но их сила (мощность) недостаточна.
Вместе с тем угрозы, попадающие в этот
квадрант, достаточно сложны для исследования
потому, что ошибка в оценке их силы (мощности)
может оказаться катастрофической для
предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены
угрозы, имеющие малую силу и вероятность
наступления. Они требуют постоянного
мониторинга, так как в будущем их характеристики
могут измениться в нежелательную для
предприятия сторону.
0 10
Вероятность
наступления
Рис. 1.2.2 Классификация
угроз предприятию, определяемых внешней
окружающей средой
В результате формулирования
SWOT-анализа в общей форме мы
получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей
и угроз внешней среды.
Основная идея SWOT-анализа
состоит в комплексном рассмотрении
внешних и внутренних стратегических
факторов, влияющих на деятельность компании,
и генерации на этой основе стратегических
альтернатив, учитывающих различные сочетания
стратегических факторов. Формой представления
полученных результатов является расширенная
SWOT-матрица, приведенная в таблице 1.2.2
.
Таблица 1.2.2
Расширенная SWOT-матрица
По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.
2. SWOT-анализ ОАО «Росбанк» и стратегии
его развития
2.1. Краткая характеристика ОАО «Росбанк»
Коммерческий банк «Росбанк» (ОАО) был создан в 1993 году.
«Росбанк» является одним из крупнейших кредитно-финансовых
учреждений России, одним из лидеров российской банковской
системы (по данным ЦБ РФ, входит в число
30-ти крупнейших банков России). По состоянию
на 1 января 2011 г. собственный капитал «Росбанка»
составил 94941,38 млн. рублей, а суммарные
активы – 928687,61 млн. рублей .
Ключевыми направлениями деятельности
«Росбанка» являются розничные, корпоративные,
инвестиционно-банковские услуги и работа
с состоятельными частными клиентами
(private banking). В настоящий момент Росбанк
обладает одной из крупнейших в стране
региональной сетью: более 600 подразделений
в 70 регионах Российской Федерации. Его
дочерние банки работают в Белоруссии
и Швейцарии.
Наиболее важным для банка является
развитие розничного бизнеса. «Росбанк»
активно работает с населением, предлагая
различные варианты вкладов и разнообразные
кредитные продукты. Банк занимает лидирующие
позиции на рынке потребительского кредитования.
Частными клиентами «Росбанка» являются
около 2,6 миллионов человек.
«Росбанк» обслуживает около 8 тысяч
крупных компаний. Среди клиентов банка
такие известные отечественные компании
как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром»,
ГМК «Норильский никель», СК "Согласие"
и другие.
Плодотворное сотрудничество с
отечественными и зарубежными финансово- кредитными
институтами обеспечивает высокое доверие
к «Росбанку», что позволяет на выгодных
условиях проводить клиентские операции,
эффективно управлять собственной ликвидностью
и привлекать ресурсы для клиентов.
«Росбанк» является одним из лидеров
рынка финансовых услуг малому и среднему
бизнесу, обслуживая более 44 тысяч клиентов.
Банк предлагает малым и средним предприятиям
комплексный сервис, включая специально
разработанные кредитные продукты.
Значительные результаты демонстрирует
и направление private banking. В «Росбанке»
обслуживается более 1800 частных состоятельных
клиентов, объем средств на их счетах превысил
2 млрд. долларов США.
«Росбанк» - считается одним из самых
надежных российских банков. Это делает
его привлекательным для всех, кто хотел
бы сохранить и приумножить накопленные
денежные средства, получить качественные
банковские услуги.
«Росбанк» реализует четкую стратегию развития,
направленную на обеспечение долговременного
роста стоимости бизнеса в интересах всех
групп своих акционеров. Банк придерживается
консервативного подхода к управлению
рисками и формированию планов роста,
что способствует устойчивости бизнес-модели
банка.
Стратегическим приоритетом «Росбанка»
является высокое качество взаимоотношений
с клиентами на основе ценностных ориентиров
- отзывчивости, человечности, надежности.
Со многими клиентами банк связывают долговременные
партнерские отношения.
Банк ориентируется
на формирование клиентской базы, оптимально
диверсифицированной по отраслевому,
региональному признакам, а также
по масштабам бизнеса. Розничными клиентами в основном
выступают сотрудники обслуживающихся
в банке предприятий, широкие слои активного
населения в регионах присутствия банка,
пенсионеры.
С точки зрения географии
присутствия первостепенное внимание
банк уделяет таким динамично
развивающимся регионам, как Московская
область, Юг европейской части России,
а также Северо-Западный регион.
Важнейшим пунктом стратегии банка является создание простоты, удобства
и доступности для его клиентов. Банком
выпущено более 3 млн. пластиковых карт,
в том числе 55 тысяч – чиповых. Количество
банкоматов на начало 2011г. составляет
1900 устройств. «Росбанк» ориентируется
на продолжение расширения банкоматной
сети в регионах присутствия, превращая
каждый банкомат в многофункциональный
пункт круглосуточного автоматизированного
обслуживания. С внедрением новых технологий
все большее количество операций банк
переносит в интерактивную сферу, делая
их доступными по сети Интернет и каналам
мобильной связи.
Благодаря крайне консервативной
политике фондирования банк остается
устойчивым к неопределенности на рынках
капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка,
установлена на уровне 10% от совокупных
обязательств. Основными источниками
фондирования для «Росбанка» выступают
средства корпоративных и частных клиентов.
2.2. Разработка стратегии ОАО «Росбанк» на основе SWOT-анализа
Определим сильные и слабые стороны ОАО «Росбанк», а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1
Матрица SWOT-анализа ОАО «Росбанк»
Продолжение таблицы 2.2.1
Проведем оценку значимости
параметров анализа.
Параметр S1. ОАО «Росбанк», безусловно, имеет огромный опыт по
массовому обслуживанию клиентов. В будущем,
в условиях роста спроса на банковские
услуги среди населения и организаций,
этот опыт будет иметь сильное влияние
на деятельности банка. Однако в перспективе
крупные банки-конкуренты также смогут
качественно и эффективно обслуживать
клиентов, что несколько снизить значение
данного параметра для «Росбанка» и потребует
поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием
банковского рынка в РФ значимость профессионализма
возрастает, это относится ко всем сферам
деятельности банка, в том числе к кредитованию
и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. Высокий кредитный
рейтинг в настоящем не имеет
большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой
распространенности этой информации в
среде широкого потребления. Со временем,
с повышением финансовой грамотности
населения, влияние этой информации возрастет,
однако нельзя с высокой определенностью
судить об этом параметре в перспективе,
во-первых, в силу фактора времени прогноза,
во-вторых, в виду увеличения в стране
банков с достаточно высоким международным
рейтингом.
Параметр W1. Консерватизм
системы и бюрократизация банковского
обслуживания в настоящем имеет
относительно низкое влияние. Причиной этому
служит явное лидерство «Росбанка», его
авторитет среди населения. Но в будущем
и перспективе этот параметр может существенно
снизить конкурентоспособность банка
в силу развития конкурентов, работа которых
в меньшей степени подчинена строгой системе.
Параметр W2. Организационная
структура банка со временем будет
только расти, что приведет к усложнению
внутренних взаимодействий в системе
и снижению мобильности.
Параметр W3. Текучесть
кадров может привести со временем
к нехватке рабочей силы
Параметр O1. Кредитование
является одним из основополагающих
видов банковской деятельности, расширение
рынка потребительского кредитования, в том числе
ипотеки, на фоне относительного роста
финансовой обеспеченности населения,
ведет к росту возможностей прибыльной
деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное
кредитование предприятий с учетом
его сроков раскрывает широкие возможности
в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся
рынок ценных бумаг будет иметь
особое значение для деятельности банка в перспективе.
Параметр T1. Развитие региональных
банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для «Росбанка».
Однако следует отметить достаточно высокие
темпы развития данного сегмента, включение
ряда банков в национальные рейтинги крупнейших
коммерческих банков, что впоследствии
приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем
кредитования населения на длительный
срок при нестабильной внутренней и
внешней политической и экономической
ситуации обуславливает рост рискованности
кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской
банковской системы в мировую
экономику повышает значение влияния
возможного кризиса на отечественную
экономику, однако определенность данного
параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Проектирование стратегий
на основе разработанной ранее SWOT-матрицы
осуществляется следующим образом.
На основе ранее созданной
SWOT-матрицы спроектируем стратегии
четырех типов :
- стратегии вида SO –
силы-возможности.
- стратегии вида ST – силы-угрозы.
- стратегии вида WO –
слабости-возможности.
- стратегии вида WT –
слабости-угрозы.
В таблице 2.2.2 представлены разработанные стратегии,
для каждой их них указана сокращенная
запись параметров, из которых образована
стратегия. При этом использованы наиболее
значимые факторы.
Таблица 2.2.2
Стратегии, разработанные
на основе данных SWOT-анализа
| стратегии вида SO |
стратегии вида WO |
| SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение
масштабов работы с частными
лицами и корпоративными клиентами,
проведение инновационных решений в данной области,
ориентация на мировой опыт работы в данном
секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с «Росбанком». |
WO1: W2 O1 O2 – Повышение
свободы принятия решений на ме стах в части кредитования физических
лиц, индивидуальных предпринимателей,
малого бизнеса. С этой целью целесообразно
использовать информационную базу «Росбанка» WO2: W1 W3 – Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста. |
| стратегии вида ST |
стратегии вида WT |
| ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение
рискованности операций путем
использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также
опыта сотрудников при экспертных оценках
фин. состояния клиентов. Профессионализм
и опыт работы помогут снизить негативное
влияние возможных экономических кризисов.
Целесообразна ориентация на внутренний
рынок, развитие экономики страны вне
зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация. |
WT1: W1 W2 W3 T1 T2 – Совершенствование системы управления,
ее динамичности и гибкости, сохраняя
при этом возможность снижения рисков
за счет масштабных ресурсов. Привлечение
профессиональных кадров путем повышения
зарплаты и улучшения социального обеспечения.
Наращивание устойчивой ресурсной базы,
в том числе формирование долгосрочных
ресурсов, а также повышение эффективности
операционной деятельности за счет увеличения
доли непроцентных доходов (доходы от
операций с ценными бумагами и иностранной
валютой, комиссионные и прочие операционные
доходы). |
В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.
Переходя к методике проведения
SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм
проведения один и тот же, несмотря на
разнообразие рынков, направлений деятельности.
Такой инструмент стратегического анализа,
как SWOT, необходимо корректировать с учётом
особенностей предприятия, но при этом,
принципиально не меняя матрицу .
Для проведения SWOT-анализа требуется
пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В первую очередь необходимо выбрать
объект исследования.
Для качественного проведения SWOT-анализа
необходимо проводить его отдельно для
каждого продукта, рынка и конкурента.
На практике SWOT-анализ часто составляется
для каждого ведущего конкурента
и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и
слабости компании, ее способности
по борьбе с угрозами и использованию
возможностей. Это упражнение полезно
при определении привлекательности имеющихся
возможностей и оценке способностей фирмы.
В идеале SWOT-анализ должен проводиться,
как комплекс структурированных SWOT-анализов
:
- SWOT-анализ предприятия, как единого целого
по сравнению со всеми конкурентами;
- SWO
и т.д.................
Рассмотрим теперь одну из самых популярных и простых моделей анализа, которая чаще всего применяется на практике – SWOT -анализ Томпсона и Стрикленда. Он предполагает оценку внутренней среды кредитной организации, её сильные и слабые стороны, а также внешних возможностей и угроз.
SWOT -анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности кредитной организации и внешнюю ситуацию. Любой, кто хоть немного знаком с банком и имеет представление о рынке финансовых услуг, может составить простой SWOT-анализ.
Чаще всего аналитики делают общий анализ банка и его положение на рынке. Но по нашему мнению SWOT-анализа лучше проводить по каждому виду услуг, оказываемых банком. Такой анализ позволит выявить наиболее важные для него сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны - это внутренние черты банка и подлежат корректировки, а возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию кредитной организации.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают клиенты банка. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. В качестве примера сильной стороны услуги потребительского кредитования на покупку предметов длительного пользования можно привести акцию банка Хоум кредит энд Финанс - предоставления права выбора заемщиком размера ежемесячного платежа в счет погашения кредита. В качестве слабой стороны можно считать достаточно высокие комиссионные за ведение ссудного счета. При проведении SWOT-анализ очень важно иметь объективную разностороннюю входную информацию. Желательно использовать результаты маркетинговых исследований консалтинговых компаний, так как ими используются профессиональные методы сбора и оценки информации, что позволяет уменьшить погрешности и увеличить объективность информации.
Для проведения SWOT-анализ полезно создание рабочей группы в рамках, которой будет организована дискуссия и обмен идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности банка. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
К элементам внутренней среды относятся:
Маркетинг,
- инжиниринг и разработка банковского продукта,
- оперативная деятельность,
- персонал,
- менеджмент,
- ресурсы банка,
- ценообразование,
- банковские технологии,
- продвижение услуг,
- брэндинг и позиционирование услуг банка.
Высокое значение в условиях роста конкуренции на финансовом рынке имеют профессионализм, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
Ресурсы банка в виде привлеченных средств, их цена, сроки становятся определяющими, и сказываются на способности извлечь выгоду из конкретных возможностей.
К элементам внешней среды относят: возможности и угрозы. Они включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы общественные силы (культура), технологические силы, экономическая ситуация, конкуренция.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля кредитной организации, поэтому очень важно правильно оценить их влияние на деятельность банка в будущем.
SWOT-анализ проводится в три этапа. Первый этап: сбора информации относительно внешней среды и выделение тех факторов, которые открывают возможности развития, а также те, что создают угрозу. Второй этап - анализ внутренней среды кредитной организации, что позволяет установить ее сильные и слабые стороны. Любые утверждения, которые формулируются в результате анализа необходимо подкреплять конкретными фактами: статданными, отчетами в прессе, письмами, официальными документами, мнением клиентов банка, обзорными статьями и исследованиями. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность банка воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и уменьшить отрицательное воздействие внешних угроз.
Результатом анализа должны стать выводы и рекомендации для кредитной организации по реализации стратегии на перспективу. Необходимо помнить, что и внешние и внутренние факторы SWOT-анализ подвержены изменениям, поэтому важно наладить его регулярное проведения и обновление следующих из него выводов.
В 2011 году к российским банкам вернулся докризисный аппетит к риску. Уже к середине прошлого года банки в своем большинстве сместили акценты с вложений в ценные бумаги на кредитование реального сектора и населения. По итогам прошлого года кредиты нефинансовым организациям прибавили 26% (против 12,1% в 2010-м), а «розница» выросла на 36% (против 14,3%). В 2010-2011 годах наметился ряд не менее значимых позитивных изменений: повышение технологичности бизнеса (в том числе за счет развития систем интернет-банкинга), оптимизация региональной сети.
При этом сохраняется значительный потенциал для дальнейшего роста: масштабы современной банковской системы по-прежнему не адекватны потребностям национальной экономики (на 01.01.2012 соотношение активы/ВВП составило только 76%). Банковский сектор остается интересным для инвесторов - только за последние два года успешно стартовало несколько новых проектов в сфере розничного кредитования. В соответствии со стратегией развития банковского сектора, к 2015 году совокупные активы банков должны превысить уровень в 90% ВВП. По оценкам «Эксперта РА», для активного включения банков в процесс модернизации экономики масштабы сектора должны возрасти куда более существенно - как минимум до 110% ВВП в 2015 году, что потребует ежегодного прироста активов не менее чем на 25% (см. график 1).
График 1. Оптимистичный сценарий развития предполагает рост соотношения активы банковского сектора / ВВП до 110% к 2015 году
Источники: данные Банка России, прогноз «Эксперта РА»
Однако при сохранении текущей ситуации в банковском секторе обеспечить подобные темпы развития вряд ли удастся. Ведь необходимые условия для реализации оптимистичного сценария - минимальные потери сектора в периоды спада, вовлечение банков различного масштаба в крупные инвестиционные проекты, а также обеспечение условий для роста доли частного капитала в секторе. А для современной банковской системы характерны значительные внутренние диспропорции, негативное влияние которых в значительной степени усугубляется за счет появления внутренних и внешних угроз. Это может помешать российским банкам воспользоваться открывающимися перед ними возможностями по наращиванию объемов бизнеса.
Чтобы оценить перспективы развития российского банковского рынка, «Эксперт РА» провел SWOT-анализ сектора, выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы (см. таблицу 1).
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа банковского сектора России (по состоянию на середину 2012 года)
Strengths (сильные стороны):
|
Weaknesses (слабые стороны):
|
Opportunities (возможности):
|
Threats (угрозы):
|
Источник: «Эксперт РА»
Strengths (сильные стороны)
Отработанная система рефинансирования банков
Действующая система рефинансирования была опробована в 2008-2009 годах и в значительной степени отработана в период локальных кризисов ликвидности 2010-2012 годов. На текущий момент у Банка России в распоряжении имеется весь необходимый арсенал инструментов по поддержанию ликвидности банковского сектора, который может быть «активирован» в любой момент. Регулятор уже расширил объем операций РЕПО (за счет включения в Ломбардный список новых бумаг), проведен процесс по перезаключению генеральных соглашений о предоставлении беззалоговых кредитов, увеличено число предприятий, кредитные требования к которым и векселя могут служить обеспечением по кредитам ЦБ РФ.
Опыт кризиса 2008-2009 годов (повышение качества риск-менеджмента)
Банковский сектор образца 2011 года - это более высокая ступень развития, по сравнению с ситуацией 2007 года. Банки в значительной степени ужесточили требования к заемщикам и выдаваемым кредитам, адаптировали используемые ими модели оценки рисков. В период 2010-2011 годов кредитный портфель банков обновлялся преимущественно за счет выдачи качественных кредитов, а рост просроченной задолженности отчасти был обеспечен выходом на просрочку кредитов, пролонгированных в кризис.
Высокий запас мгновенной и текущей ликвидности
Несмотря на бурный рост кредитования, сегодня показатели ликвидности (Н2 и Н3) превышают докризисный уровень (см. график 2). После кризиса 2008-2009 годов многие банки пересмотрели «комфортный» для себя запас ликвидных средств, более того, текущая ситуация в мировой экономике существенно отличается от конъюнктуры 2006-2007 годов. Банки понимают, что в случае неблагоприятного развития событий на глобальном рынке капитала «избыточная» ликвидность придется весьма кстати. А при активизации внутреннего спроса на кредиты имеющаяся ликвидность «рассосется» в короткие сроки.
График 2. Показатели ликвидности по-прежнему выше докризисного уровня
Источник:
Низкая зависимость от внешнего фондирования
В кризис 2008-2009 годов российские банки заметно снизили объемы заимствований за рубежом (в том числе из-за временного закрытия рынка капиталов). К началу 2012 года объемы привлеченных средств нерезидентов достигли докризисного уровня, однако в общем объеме пассивов их доля остается в пределах 10-11% (против 16-18% в 2007-2008 годах).
График 3. После кризиса доля средств нерезидентов в пассивах банка заметно снизилась
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Weaknesses (слабые стороны)
Высокая концентрация кредитных рисков (в том числе на связанных сторонах)
Для российских банков характерна высокая концентрация крупных кредитных рисков. По данным Банка России, отношение крупных кредитных рисков к активам банковского сектора устойчиво растет: на 01.04.2012 показатель составил 28,8% (против 23,1% на 01.01.2010). Ситуация осложняется тем, что у многих крупнейших банков (из топ-30 по активам) данное соотношение превышает среднерыночные показатели (см. график 4), а у мелких и средних банков может доходить до 60-80%.
График 4. У многих крупных банков соотношение крупных кредитных рисков к активам превышает среднерыночные показатели
Источник:
Высокая концентрация активов и пассивов на банках с государственным участием
Доля госбанков на внутреннем рынке устойчиво растет третий год подряд (см. график 5), при этом на 01.01.2012 на них впервые пришлась половина всего банковского рынка. Подобный рост происходит, прежде всего, за счет сокращения доли рынка крупных частных банков. При этом именно госбанки остаются наиболее рентабельными участниками рынка (см. график 6): их показатели в полтора раза опережают результаты крупных частных банков и более чем в два раза - результаты региональных банков. Помимо ухудшения позиций частных банков и искажения конкуренции, значительный рост доли госбанков приводит к концентрации на них системных рисков, что особенно опасно в текущих нестабильных экономических условиях.
График 5. По итогам 2011 года доля госбанков на рынке впервые достигла 50%
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
График 6. Госбанки остаются самыми рентабельными участниками банковского рынка
Источник: «Эксперт РА» по данным Банка России
Низкий запас достаточности капитала у крупнейших банков
Бурный рост кредитного портфеля, начавшийся во 2 полугодии 2011 года, сопровождался устойчивым снижением достаточности капитала. По итогам 2011 года норматив Н1 опустился с достаточно высоких 18,1% до «предкризисных» 14,7%. Более того, если бы не трехкратное увеличение капитала Банка Москвы в декабре 2011 года, средний по системе норматив Н1, по оценкам «Эксперта РА», не превысил бы 14,3-14,4%. Особые опасения вызывает тот факт, что по состоянию на 01.04.2012 у 12 банков из топ-30 норматив Н1 был меньше 12% (см. график 7).
График 7. У части крупнейших банков достаточность капитала ниже 12%
Источник: «Эксперт РА» по данным отчетности банков на 01.04.2012
Несоответствие используемых систем риск-менеджмента мировым стандартам
Несмотря на заметные успехи в совершенствовании внутрибанковских систем риск-менеджмента, они остаются далеки от мировых стандартов. Анализ систем управления рисками в банках, имеющих рейтинг «Эксперта РА», выявил следующие наиболее распространенные недостатки:
- отсутствие практики страхования залогов по кредитам;
- невключение в договоры залога по кредитам условия о внесудебном порядке истребования;
- малый опыт ведения баз данных по операционным убыткам, отсутствие накопленной статистики для применения количественных методов анализа;
- отсутствие практики страхования операционных рисков банков (риск утраты имущества, финансовые риски, ответственность банков);
- формальный подход к формированию резервов на возможные потери по ссудам, создание минимального уровня резервов (см. график 8).
График 8. Российские банки создают резервы, близкие к минимально допустимым значениям
Источники:
Низкая доля комиссионных доходов
Структура доходов банковского сектора не претерпела существенных изменений после кризиса (см. график 9): подавляющий объем доходов российские банки получают за счет процентов по кредитам и вложениям в долговые ценные бумаги. Соотношение чистых процентных и чистых комиссионных доходов поддерживается на уровне 70:30 на протяжении последних 5 лет. Процентные доходы, будучи более подверженными рыночной конъюнктуре, способны негативно отражаться на финансовом результате банков в условиях нестабильности на финансовых рынках.
График 9. Доля чистых комиссионных доходов пока сохраняется на уровне 30%
Источники: оценка «Эксперта РА», данные Банка России
Opportunities (возможности)
Проблемы европейских банков, снижение стоимости покупки бизнеса за рубежом
Долговой кризис в еврозоне привел многие европейские банки к необходимости оптимизации своего бизнеса и «расчистки» балансов. Помимо списания проблемных долгов, подобная реструктуризация касается и продажи отдельных направлений бизнеса (в том числе непрофильных) по очень привлекательным ценам. Для российских банков это открывает возможности для приобретения «готового» банковского бизнеса за рубежом, со сформированной базой клиентов и брендом.
Внедрение многоуровневого банковского надзора и регулирования
С 2008 года Банк России начал переход к многоуровневой системе банковского надзора, в рамках которой повышенное внимание уделяется банкам, несущим повышенные риски для системы. В 2008 году регулятор объявил о создании второго «контура» надзора, выделив 200 системно значимых банков. С 2012 года Банк России начинает вводить своих уполномоченных представителей в банки из топ-100 по активам/вкладам населения, а также в крупные региональные банки.
Целесообразным мы считаем формирование трехуровневой системы надзора с введением дополнительного третьего контура:
- I уровень - банки первого контура, входящие в ССВ и несущие повышенные системные риски;
- II уровень - банки второго контура, входящие в ССВ;
- III уровень - банки, не входящие в ССВ, и небанковские кредитные организации.
При этом указанные уровни должны различаться не только по степени надзора, но и по регулятивным требованиям. В частности, требования Базеля II следует распространять в полном объеме только на банки I уровня (как с точки зрения системных рисков, так и с точки зрения технической подготовленности данной группы). На банки II уровня можно распространять лишь отдельные требования. «Бессмысленно предъявлять к региональному и небольшому банку требования Базеля 2 или 3, хотя бы потому, что последствия его возможного падения с точки зрения устойчивости всей системы несущественны, - соглашается Федор Поспелов , первый заместитель председателя правления банка «ТРАСТ».
В рамках системы дифференцированного надзора крайне важно учитывать не только масштабы бизнеса (так, обязательное выполнение всех требований Базеля II сделает бизнес небольших банков просто нерентабельным), но и различия в уровне развития регионов России.
Высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания (интернет- и мобайл-банкинг)
Рост функциональности систем интернет-банкинга и маркетинговые усилия банков позволили им за 2010-2011 годы в 3 раза (с 8 до 26%) нарастить долю удаленных транзакций (см. график 10). Таким образом, банки перевели в Интернет множество небольших платежей, разгрузив свои операционные офисы. Но это только одна из задач, которую способна решать хорошая система интернет-банкинга. Вторая задача - рост комиссионных доходов за счет увеличения объемов операций - пока не решена, о чем говорит слабый рост доли интернет-банкинга в объемах платежей. По итогам 2011 года только 8% банковских платежей физических лиц было совершено через Интернет, при этом за последние 4 года данный показатель практически не изменился.
График 10. Число транзакций через Интернет растет быстрее, чем их объемы