Созидательное , творческое или креативное разрушение - «процесс индустриальной мутации, который непрерывно реконструирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую». Понятие впервые использовано немецким экономистом Вернером Зомбартом в книге «Война и капитализм» (1913) и популяризировано австро-американским экономистом и социологом Йозефом Шумпетером в его книге «Капитализм, социализм и демократия» («Capitalism, Socialism and Democracy», 1943).
Через понятие «творческое разрушение» делается попытка объяснить многие движущие силы индустриальных изменений. Например, переход от конкурентоспособного рынка к монополистическому и наоборот. Шумпетер называл инновационные нововведения предпринимателей силой, которая могла бы обеспечить долгосрочный экономический рост компании, разрушая старые ценности монополистических компаний. [ ]
Теория
В своей книге «Капитализм, социализм и демократия» Шумпетер утверждает, что «фундаментальный импульс, который поддерживает двигатель капитализма в движении, исходит от новых потребителей, новых товаров, новых методов производства и транспортировки, от новых рынков, новых форм индустриальных организаций. Процесс созидательного разрушения является ключевым для капитализма». Шумпетер называет предпринимателя не изобретателем, а новатором. Новатор демонстрирует, что новый продукт, процесс или способ организации может быть эффективным и выгодным, таким образом разрушая старую организацию. Шумпетер называл созидательное разрушение процессом трансформации, который сопровождает радикальные инновации.
Примеры
Творческое разрушение происходит тогда, когда что-то новое заменяет собой нечто старое. Наглядный пример такого разрушения - персональные компьютеры . Компьютерная индустрия, во главе с Microsoft и Intel , опередила множество фирм по производству ЭВМ . В процессе творческого разрушения предприниматели создали одно из самых важных изобретений прошлого века.
См. также
Примечания
Литература
- Шумпетер Й. Процесс «созидательного разрушения» // Капитализм, социализм и демократия: Пер. с англ. / Предисл. и общ. ред.
Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.
Ричард ФОСТЕР, Сара КАПЛАН
Созидательное разрушение
"Экономические стратегии", 2002, №4, стр. 42-48
Как корпорация может использовать рыночные механизмы для развития? Выдержка из бестселлера
Первый список агентства Standard and Poor, в который были включены 90 ведущих промышленных предприятий США, появился в 1920-х годах. Компании из этого списка оставались в нем в среднем в течение 65 лет. К 1998 году среднее предполагаемое время пребывания компании в перечне Standard and Poor составило 10 лет. Значит, через 25 лет не более трети сегодняшних ключевых корпораций останутся самостоятельными экономическими субъектами.
Именно так считают Ричард Фостер и Сара Каплан, авторы бестселлера "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" (1). Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо, при этом они опираются на результаты исследований работы более 1000 корпораций в 15 отраслях, проводившихся ими в течение 36 лет. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.
На самом деле справедливо обратное, утверждают авторы, в долгосрочной перспективе всегда выигрывают рынки. Управленческая философия и процессы контроля, основанные на предположении, что компания будет работать вечно, только заводят ее в тупик, вынуждают постоянно противостоять действию того, что Йосиф Шумпетер назвал "созидательным разрушением", и изменениям в требованиях и предпочтениях фондового рынка. В приведенной на этих страницах выдержке из книги "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" авторы исследуют необходимость уйти от предположения, что корпорация будет жить вечно, и пересмотреть цивилизационные барьеры, препятствующие изменению корпоративной культуры даже под непосредственным давлением рынка.
Когда корпоративная культура убивает
Как использовать рыночные механизмы для развития корпораций? Наиболее общая рекомендация – повышение степени использования созидательного разрушения до уровня рынка без потери контроля над текущими операциями. Насколько прост этот совет, настолько же сложна его реализация.
Сотни руководителей компаний из США и Европы говорили нам, что они довольны текущими операциями, но не удовлетворены своими способностями осуществлять изменения. "Как это делают ведущие инновационные компании?" – спрашивали они, предполагая, что существуют идеальные инновационные компании. Другие интересовались, каким образом можно расширить компанию за пределы ключевых сегментов. Наиболее фундаментальный вопрос:
"Как искать новые идеи?".
Подобные проблемы возникают из конфликта между обязательностью корпоративного контроля над текущими операциями и необходимостью создания такой атмосферы, в которой новые идеи будут процветать, а старые – своевременно умирать. Их решение может потребовать продажи традиционных активов, изменения существующих систем распространения или новых приобретений. Как бы то ни было, мы уверены: в большинстве случаев невозможно достигнуть эффективности рынка или превзойти ее, полностью не отказавшись от предположения, что компания будет работать всегда. Отмечая страх европейцев перед окончанием первого тысячелетия, Джеймс Рестон в своей книге "Последний апокалипсис: Европа в 1000 году" (2) приходит к поразительному выводу:
Сегодняшний апокалипсис – переход от состояния бесконечности к состоянию временной ограниченности – столь же "внезапен". Никогда уже бизнес не будет таким, каким был прежде. Правила изменились навсегда. Некоторые компании сумели трансформироваться. Под руководством Джека Уэлча корпорация General Electric прошла через апокалипсис, и, похоже, ее производительность улучшилась. Компании Corning удалось уменьшить зависимость от потребительских товаров длительного пользования и стать лидером в оптико-волоконной отрасли. Во Франции компания L’Oreal также, по-видимому, нашла правильную дорогу, сумев перестроить организацию и изменить концепцию красоты. Но это исключения. Немногие решились на подобный шаг, еще меньше компаний успешно трансформировались.
Культурная западня
В течение полувека, до появления болеутоляющего Tylenol компании Johnson & Johnson, лекарственное средство Bayer Aspirin служило основой роста компании Sterling Drug. Боясь пошатнуть лидирующие позиции Bayer Aspirin, Sterling Drug не выпускала на рынок США свой новый препарат Panadol, в состав которого не входит аспирин и который был лидером продаж в Европе. Наоборот, предпринимались попытки увеличить объемы реализации препарата Bayer Aspirin в разных странах, не достигшие успеха. Этот провал в конце концов привел к приобретению компании Sterling Drug корпорацией Kodak. Sterling Drug потеряла гибкость из-за боязни изменить поведение, практиковавшееся в течение 50 лет. Сильная культура (общие правила принятия решений, системы контроля, информация, которую руководство использовало для принятия решений) блокировала развитие компании и, в итоге, предопределила ее судьбу. Sterling Drug была слишком привязана к неэффективной маркетинговой стратегии, несмотря на ясные сигналы, свидетельствовавшие о необходимости действовать по-другому.
"Культурная западня" – неспособность трансформировать корпоративную культуру даже перед лицом угрозы со стороны конкурентов – объясняет, почему корпорации не могут найти адекватных ответов на сигналы, которые посылает им рынок. Культурная западня есть следствие "окостенения" процесса принятия решений, систем контроля и ментальных моделей, снижающего возможность компании к инновациям и чреватого для текущих операций не самым светлым будущим. Более того, это означает неизбежное снижение эффективности компании. Часто, как в случае со Sterling Drug, культурная западня воплощается в трех основных опасениях: страхе, что ведущий продукт потеряет конкурентоспособность, страхе конфликта с важным клиентом и страхе снижения доходов из-за какого-либо стратегического приобретения. Насколько эти опасения кажутся разумными, настолько же они не воспринимаются рынком. Таким образом, рынок движется в направлении, нежелательном для компании.
Культурная западня является последним "эмоциональным" этапом в жизни корпорации, которая в значительной степени повторяет цикл жизни человека. На ранних стадиях развития корпорации превалирует страсть, безудержное стремление достичь цели.
В этот период соблюдение основных правил, информация и анализ часто приносятся в жертву уверенности: "Мы знаем верный ответ, нам не нужен анализ".
По мере взросления корпорации укрепляются позиции бюрократии. Пыл остывает, ему на смену приходит "рациональное принятие решений" – простая кодификация прежнего опыта. Собираются данные, проводится анализ, вырабатываются альтернативы, рассматриваются сценарии. Только тогда, когда рациональное принятие решений становится популярным, вся необходимая информация доходит до соответствующих сотрудников вовремя и в форме, удобной для анализа и интерпретации. Рациональное принятие решений побеждает, по крайней мере, на какое-то время. Этот этап часто представляют в качестве образца нормальной работы корпорации. Однако наш опыт показывает: такое идеальное состояние лишь изредка описывает реальную работу корпораций, особенно в условиях ускорения перемен.
В конце концов рациональное принятие решений свидетельствует, что потенциал бизнеса ограничен. Нередко на этой стадии, стремясь избежать заурядного будущего, корпорации создают защитные механизмы, точно так же, как люди пытаются эмоционально защититься от нависшей над ними опасности. В подобной ситуации руководство видит в перспективе больше угроз, чем возможностей. Страх замены старого новым (вытеснение с рынка одних товаров другими), опасения по поводу конфликтов между каналами распространения и снижения доходов из-за приобретения других активов парализуют в компании созидательное разрушение и часто эффективно и надолго "защищают" корпорацию от осознания будущих проблем, как, впрочем, и от необходимости соответствующих корректирующих действий. Культурная западня создана и мешает появлению лидера или команды, которые могли бы принять на себя ответственность за необходимые изменения.
Причины появления культурной западни
Почему появляется культурная западня? В основе этой проблемы – возникновение ряда неявных правил, ментальных моделей, трудно поддающихся изменениям. Последние представляют собой ключевые концепции корпорации, верования и предположения, причинно-следственные связи, правила толкования языка и сигналов, истории, рассказываемые за корпоративными стенами. Чарли Мунгер, давний друг и партнер Уоррена Баффета по инвестиционному бизнесу и вице-президент компании Berkshire Hathaway, называет ментальные модели "теоретическими матрицами, которые помогают инвесторам лучше понять мир".
Ментальные модели невидимы, неявны, но всеобъемлющи; их нельзя исследовать. Искусно выстроенные, они помогают руководству предвидеть будущее и решать проблемы. Вместе с тем, однажды сконструированные, ментальные модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. Когда такие модели оторваны от реальности, они являются причиной неправильных прогнозов и неверных решений. Предположение о бесконечной жизни организации – это пример модели, оторванной от реальности. Ментальные модели проявляются в системах корпоративного контроля, созданных, чтобы обеспечить достижение поставленных целей, будь то контроль издержек, инвестиций или работы ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный руководитель имеет основания полагать: никаких неприятных сюрпризов не будет.
К сожалению, системы контроля могут создать в организациях "защитные стены", включая неспособность бросить вызов status quo, поддерживать многообразие точек зрения, неумение отстаивать свои позиции в разногласиях с руководством, общение в двусмысленной и несообразной манере и склонность к сознательному отказу от обсуждения совершенных ошибок. В таких условиях перемены исключены.
Корпоративные системы контроля определяют возможности организации проводить инновации со скоростью и в масштабах, свойственных рынку. В соответствии с предположением о бесконечной жизни организации, к примеру, аргументы в пользу создания нового бизнеса могут быть отвергнуты, поскольку нельзя гарантировать вероятный успех. В данном случае скорее будут поддержаны идеи, основанные на постепенном росте с использованием текущих возможностей и ментальных моделей.
Корпоративные системы контроля ограничивают творчество, поскольку зависят от однотипного мышления, которое фокусируется на явных проблемах и быстро предлагает хорошо известные решения. Порядок, простота, рутинные процедуры, четкая ответственность, однозначные системы оценки и прогнозируемость являются основными принципами однотипного мышления, идеально соответствующего посылке о бесконечной жизни организации. Подобный тип мышления позволяет эффективно решать незначительные проблемы и осуществлять небольшие изменения, но, столкнувшись с необходимостью трансформации, система окажется в затруднительном положении.
С другой стороны, допущение об ограниченности жизни организации опирается на иной, дивергентный тип мышления, фокусирующийся на расширении контекста принятия решений. Дивергентное мышление сконцентрировано прежде всего на вопросе, а не на том, как быстрее найти решение. Особое внимание уделяется тому, чтобы правильно сформулировать вопрос, а затем установить контроль над мыслительными процессами, протекающими в рамках однотипного мышления.
В дивергентном мышлении одинаково плодотворен как широкий, так и узкий поиск. Оно в равной степени фокусируется на тщательном мониторинге фактов и на их интерпретации, на навыках оценки ситуации (что требует временно отвлечься от проблемы) и принятия решений (здесь важна скорость). Мы называем эти три навыка – обмен, интерпретацию и оценку – COR-навыками дивергентного мышления (от англ. conversation, observation, reflection). К сожалению, обычные системы корпоративного контроля, созданные в соответствии с допущением о бесконечной жизни организации, душат и полностью убивают COR-навыки дивергентного мышления. Когда ментальные модели оторваны от реальности, корпорации утрачивают свои системы раннего предупреждения. Лидеров с богатым воображением сдерживают. Рональд Хейфец, содиректор Центра общественного лидерства Школы государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете, заметил: "Люди, которые становятся лидерами, нередко получают угрозы, поскольку не желают проводить адаптивные изменения. Часто их заставляют замолчать. Иногда – убивают" (3).
К примеру, компания Abbott Laboratories, взлетевшая благодаря успешному применению стратегии достижения сильных позиций в производстве медицинского диагностического оборудования, стремилась избежать шока в фармацевтической отрасли из-за вывода на рынок товаров Medicare и Medicaid, оказавших значительное ценовое давление на другие аналогичные системы. Генеральный директор удалил от руководства трех потенциальных преемников, которые предлагали изменить стратегию. Как только культурная западня начинает определять решения, принимаемые при отсутствии внешнего шока, судьба компании предрешена.
Как изменения становятся возможными благодаря рыночным механизмам
С другой стороны, у рынков нет культуры и борьбы за лидерство, они не испытывают эмоций, не переживают приступов уныния, депрессии и надежды, то есть всего того, с чем сталкиваются корпорации. Рынки не имеют проблем с памятью и не ощущают раскаяния. У них не бывает ментальных моделей. Рынки не боятся вытеснения одних товаров другими, конфликтов каналов распространения или уменьшения прибылей той или иной компании. Они просто ждут, когда различные силы сделают свою работу: одни компании будут созданы, другие – приобретены, чтобы освободить место на рынке.
Рынки позволяют слабым компаниям выставляться на продажу и при первых тревожных сигналах оставляют за новым руководством право быстро сделать выбор – реструктурировать их или полностью закрыть. Только тогда, когда в решение социальных вопросов вмешивается правительство, рынки имитируют соответствующее поведение корпораций.
В большинстве случаев несостоятельные игроки просто убираются, что повышает общую эффективность рыночной деятельности.
Не используя системы контроля, ориентированные на производство, рынки порождают больше сюрпризов и инноваций, чем корпорации. Они работают исходя из предположения об ограниченности жизненного цикла компаний и приспосабливаются к собственной бесконечной жизни. Корпорации, напротив, предполагают, что будут существовать всегда, и пытаются приспособиться к ограниченным временным интервалам. Разница более чем фундаментальная.
Приспосабливание корпораций к ограниченной жизни
Право на жизнь любой корпорации дается
не навсегда, его нужно все время завоевывать.
Роберт Симонс (4)
Рынки указали путь к решению проблемы. В ответ на напряжение, которое возникает из-за разницы между потенциалом для улучшения показателей и реальными показателями деятельности крупных корпораций в эпоху быстрых экономических изменений, появились предприятия – особенно частные, – которые продемонстрировали, что можно изменяться со скоростью и в масштабах, соответствующих изменениям рынков, и, таким образом, смогли стабильно получать высокие прибыли. Два вида подобных частных фирм – инвестиционные и венчурные компании – существенно отличаются друг от друга, но и те, и другие сегодня выглядят, как холдинговые компании конца XIX столетия. Вполне вероятно, что закрытые частные компании дадут начало крупным промышленным гигантам XXI века.
Подобные компании, вновь приобретшие столь важное значение, смогли работать лучше, чем вся экономика в течение последних двух-трех десятилетий, – дольше, чем любая из известных фирм. Разница между финансовыми партнерствами и обычными корпорациями заключается в организационном дизайне. Первые нашли способ работать с высокой эффективностью, масштабно и одновременно включиться в процесс созидательного разрушения, развивающийся со скоростью рынков, как предполагал Йозеф Шумпетер. Созданные исходя из допущения об ограниченности жизни организации, такие компании лучше соответствуют требованиям вечной жизни.
Они никогда не покупают предприятия навсегда, скорее, ориентируются на среднесрочное (3-6 лет) получение прибыли. Корпорации, напротив, концентрируются на краткосрочных (менее 18 месяцев) оперативных задачах и долгосрочных (более 8 лет) задачах для НИОКР. Частные компании получают одинаковую прибыль как от расширения перспективного потенциала своих предприятий, так и от увеличения их оперативной прибыльности. Когда частная компания инвестирует в предприятие или приобретает его полностью, она делает это, намереваясь затем продать свои инвестиции: руководство знает, как следует управлять собственностью в течение следующих 3-5 лет, что создает долгосрочную прибыль для очередного покупателя.
Наконец, частные компании рассматривают свой бизнес как постоянно изменяющийся портфель фирм, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они продают одну собственность и приобретают другую: с одной стороны, "бассейн наполняют" новыми предприятиями и одновременно, с другой – часть предприятий переходит в руки других инвесторов (процесс, доведенный частными компаниями до совершенства).
Подобные компании отличаются от традиционных корпораций не только дивергентным мышлением, но и более тщательным и оперативным поиском новых возможностей. Они разрешают вновь купленным предприятиям сохранять собственные системы контроля. Это позволяет частным компаниям достичь большей степени концентрации на созидании и разрушении, чем в случае, когда они сами создают полностью или частично принадлежащие им филиалы, не говоря уже о традиционных корпорациях.
Дорога в будущее
Долгосрочные показатели деятельности корпораций не превышают рыночных, потому что они не в состоянии адаптироваться так же быстро, как рынки. Это связано с тем, как развиваются корпорации, а не с тем, как они выполняют рутинную работу. Корпорации созданы для текущих операций – производства товаров и услуг, – а не для развития. Чтобы развиваться со скоростью рынка, они должны совершенствоваться в созидании и разрушении – двух недостающих им ключевых элементах развития.
Перестройка корпораций для быстрого развития, а не для текущих операций, потребует более чем простого приспособления; фундаментальные концепции операционной эффективности не подходят корпорациям, ищущим пути, позволяющие развиваться со скоростью и в масштабах рынка. Невозможно просто добавить навыки созидания и разрушения; необходимо интегрировать их. Только тогда, когда корпорация будет перестроена для развития со скоростью и в масштабах рынка, ее долгосрочные показатели улучшатся. Рынки работают лучше, чем корпорации, потому что способствуют возникновению новых предприятий и более безжалостно ликвидируют компании, не обладающие долгосрочной конкурентоспособностью. Более того, рынки делают все это быстрее и масштабнее, чем корпорации.
Мы убеждены, что корпорации должны перестроиться сверху донизу, исходя из посылки об ограниченности жизненного цикла организации. Руководству следует стимулировать повышение скорости созидательного разрушения через создание или приобретение новых и ликвидацию посредственных предприятий при сохранении контроля за текущими операциями. Если последние осуществляются без помех, то скорость созидательного разрушения определит долгосрочную конкурентоспособность и показатели корпорации. Сегодня финансовые партнерства дают нам уверенность, что подобная перестройка может сработать. Они также показывают, как ее осуществить.
Для создания нового бизнеса, развивающегося с более высокой скоростью, корпорациям также необходимо освоить принципы дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. У людей с подобным типом мышления разные характеры: они могут быть невыдержанными и целеустремленными или гордыми и скромными, экстравертами или интровертами; на переговорах они предстают гибкими и требовательными, внимательными и любознательными. Они обладают тем, что Михаил Цекзентмихайли, один из ведущих экспертов по проблемам творчества и автор книги "Творчество: процесс и психология открытия и изобретения", назвал "солнечным пессимизмом" (5).
Управление с помощью дивергентного мышления требует создания насыщенного информационного контекста как стимула для верной постановки вопросов. В данном случае необходим контроль за выбором и мотивацией сотрудников, а не за их действиями, а также достаточные ресурсы, включая время, для достижения результатов; понимание того, что и когда следует контролировать, подлинное уважение к возможностям и потенциалу других людей. Здесь нужна готовность отстранить человека от должности, когда становится ясно, что он не справляется со своими обязанностями. В конце концов дивергентное и однотипное мышление могут успешно сосуществовать. Для повышения долгосрочных показателей потребуется, кроме прочего, пересмотреть общий корпоративный процесс планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование стало причиной падения многих корпораций. На практике привычное стратегическое планирование душит тот диалог, который оно должно стимулировать. Лидерам корпораций и их последователям необходимы новые формы диалога.
Наконец, корпоративные системы контроля должны быть перестроены так, чтобы позволить руководителям контролировать текущие операции и увеличивать скорость созидательного разрушения. Контроль – это то, что вы должны, а не то, что вы можете; контроль – это то, когда вы должны, а не то, когда вы можете. Если какая-то из процедур контроля не важна, избавьтесь от нее. Меньше измеряйте; сократите временные циклы, число посредников между измерением и действием, увеличьте скорость, с которой вы получаете обратную связь.
Идея заключается в том, чтобы позволить рыночным процессам контролировать все, что возможно. Будьте осторожны с механизмами контроля: они могут задушить то, что должны контролировать. Разрешите тем, кто управляет бизнесом, определить, что необходимо контролировать (если они лучше знают систему), и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, вместо того чтобы создавать унифицированную систему, которая должна применяться в масштабах всей корпорации независимо от вида бизнеса. Когда подобные изменения произойдут, акценты в работе корпорации будут смещены от минимизации риска и неумышленного удушения творчества к его поощрению. Это то, что необходимо для повышения долгосрочных показателей.
Примечания:
1. Richard Foster and Sarah Kaplan «Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them». - New York, Currency/Doubleday. - 2001.
2. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
3. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
4. Robert Simons «Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal». - Boston: Harvard Business School Press. - 1995.
5. Mihaly Csikszentmihayli «Creativity Flow and the Psychology of Discovery and Invention». - New York: HapperCollins. - 1997.
С нашей точки зрения, главный недостаток позиции Шумпетера состоит в том, что для него главным инструментом экономического анализа остается модель равновесия. Он писал, что в отсутствие предпринимателей экономическая жизнь представляла бы собой рутинный кругооборот. Он считает предпринимателя исключительно фактором внесения искажений или дисбаланса. Иными словами, он обращает внимание лишь на один аспект предпринимательского процесса, который называет выражением «процесс созидательного разрушения», ставшим в наши дни расхожим штампом, Шумпетер игнорирует то, о чем мы говорили выше: предметом экономического анализа должен быть динамический процесс предпринимательства, а не модель равновесия. Ведь в реальности движимый силой предпринимательства рыночный процесс обладает не только способностью к «созидательному разрушению (а это единственное, на что обратил внимание Шумпетер), но и способностью обеспечивать координацию и тем самым приближать социальный процесс к состоянию равновесия, несмотря на то что это состояние никогда не достигается, так как по мере его приближения постоянно возникают новые нарушения координации. С точки зрения Шумпетера, предпринимательский процесс - это некая взрывная сила, посредством созидательной энергии предпринимательства разрушающая предшествующий порядок. При этом он не понимает, что та же самая сила, которая провоцирует созидательное разрушение, обеспечивает координацию системы и, следовательно, дает возможность «большому взрыву» пройти настолько гладко, насколько позволяют сложившиеся исторические обстоятельства. В отличие от Шумпетера, рассматривающего предпринимателя как фактор дисбаланса, с точки зрения нашего динамического подхода предпринимательство - это одновременно созидательная и координирующая движущая сила, которая постоянно влечет вперед рынок и человечество.
В 1920-х годах был создан индекс Standard and Poor’s. Он включал 90 крупнейших американских компаний. Организации из этого первоначального списка находились в топе в среднем около 65 лет. К концу века средний ожидаемый срок пребывания компании на расширенном S&P 500 составлял 10 лет. Вот такую тенденцию Р.Фостер и С.Каплан заметили на рубеже тысячелетия. Теперь, спустя пару десятков лет только ленивый не пишет о динамике изменения внешней среды и важности управления изменениями. А в те времена авторы книги “Созидательное разрушение” завершали этап поиска универсальной компании, способной оставаться на плаву длительное время. Их работа была ответом исследованиям Дж.Коллинза, предлагавшего концепцию долгосрочного успеха и Т.Питерса, описавшего качества совершенных компаний и, наверное, К.Кристенсону, решавшему дилемму инноватора.
“Нынешний апокалипсис – переход от состояния непрерывности к состоянию разрыва – имеет такую же внезапность. Никогда больше американский бизнес не будет таким, каким он был. Правила изменились навсегда.” Р.Фостер и С.Каплан
В приведенной цитате сделана отсылка к технологическим разрывам, которые Р.Фостер рассмотрел в рамках S-образной кривой развития рынка за пару десятилетий до этого. В современных условиях разрыв стремится к перманентному состоянию, ввергая компании в неопределенность.
Исследование
Авторы, имея доступ к базе данных организаций, обслуживаемых консалтинговой компанией McKinsey, проанализировали более тысячи корпораций из пятнадцати отраслей. Они углубились в изучение документов на тридцать шесть лет, а также интервьюировали несколько сотен американских и европейских руководителей. В целом менеджмент оценивал высоко свои профессиональные компетенции, но при этом жаловался на отсутствие навыков управлять изменениями. Р.Фостер и С.Каплан, опираясь на проведенное исследования предложили свой ответ…
Поведение рынка капитала и принцип непрерывности
Специалисты долгие десятилетия хвалили ставшие основой американской экономики организации “за их «мастерство», стаж, жизнеспособность”. Акционеры и инвесторы вкладывались в такие компании. Но анализ показывает, что рыночный индекс растет быстрее, чем капитализация таких компаний.
“Длительное исследование процесса возникновения, борьбы за существование и гибели американских корпораций позволяет утверждать, что корпоративного эквивалента Эльдорадо - «золотой» компании, постоянно переигрывающей рынки, - не было и нет. Это миф. То, что компании удалось выстоять и даже остаться в числе лучших и наиболее уважаемых, вовсе не гарантирует акционерам высокой долгосрочной доходности. В действительности верно как раз обратное. В конце концов в длительной перспективе рынки всегда побеждают.” (Р.Фостер, С.Каплан)
Капитал вкладывается в конкурентоспособные компании, давая возможность реализовать свои цели, а потом “быстро и беспощадно избавляется от них, когда те теряют способность к эффективному производству”.
Предыдущие факторы успеха базировались на принципе непрерывности . Задачей руководителей было повышение эффективности и качества благодаря внедрению небольших изменений. Компании были сосредоточены на текущих операциях. В нынешней ситуации такой взгляд ведет к отрыву от реальности, “искаженному прогнозированию и неверным решениям”.
Изменение фундаментальных сил и дискретная революция
К началу девяностых в США экономическая среда привела к изменению динамики рынков. У компаний повысилась эффективность и рост производительности стал устойчивым благодаря информационных технологиям, НТП и качеству управления… Рынок результативнее вкладывался в бизнес, т.к. повысилось количество и качество информации о деятельности организаций… Экономическая политика в стране и рост рентабельности бизнеса повысили внутреннюю ликвидность..
В этих условиях компании имеющие востребованные рынком предложения, получили возможность привлечь капитал и совершить рывок. Теперь принцип непрерывности начал проигрывать дискретному подходу.
“Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как–то совладать с дискретностью . Разница принципиальная.” (Р.Фостер, С.Каплан)
Созидательное разрушение
В результате дискретной революции на смену старым компаниям приходили новые, заменяя их (точно в логике теории экологической популяции, описанной еще в семидесятые ). Чтобы выжить в этих условиях Р.Фостер и С.Каплан предлагают новый подход “Созидательное разрушение “, основанный на постоянной реорганизации в соответствии с темпами рынка.
Подобным образом рынок и компании вели себя и раньше, но к девяностым феномен созидательного разрушения стал логическим развитием определенных тенденций и сформировался окончательно. Как раз в это время приобретает популярность реинжиниринг бизнес-процессов, как способ радикального перепроектирования деятельности компании.
“в долгосрочной перспективе всегда выигрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» - этот термин был введен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером - и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.”
Противоречие
Все понимают, что организации вынуждены меняться не уступая динамике рынка, при этом показывая стабильно качественные результаты в оперативной деятельности. Но трудность состоит в том, как это реализовать на практике, что “является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса”.
Проблемой является противоречие между необходимостью поддерживать текущие операции (стабильность) и потребностью изменяться (т.е. такой среды в компании, которая поддерживала появление новых идей).
Роль культуры
Чтобы показывать стабильные результаты путем постоянного улучшения необходимо иметь сильную организационную культуру. Вопрос только в том, что такая культура закрепила в себе принципы непрерывности. В результате компания попадает в культурную замкнутость , когда не способна измениться даже в условиях выраженной рыночной угрозы. К распространенным случаям можно отнести страх отказываться от ключевой товарной линии или боязнь конфликта с клиентом…
Культурная замкнутость обычно является завершающей фазой жизненного цикла компании , когда бюрократия вредит дальнейшему развитию. Сотрудники оценивают деятельность компании по критериям предыдущей фазы и поэтому почивают на лаврах.
Причиной культурной замкнутости выступают:
- ментальные модели – невидимые и вездесущие ключевые идеи, представления, логика причинно-следственных связей, философия управления, интерпретации управляющих сигналов, истории о компании. Обычно они формируются в результате предыдущих успехов и находят отражение в формальных инструментах управления…
- системы управления ориентированные на исполнительность…
- системы корпоративного управления заточеные под рациональное управления в то время как доказать успех в меняющихся условиях невозможно…
“Подобная ситуация наступает, когда метод рационального принятия решения становится корпоративным обычаем, не смотря на то, что является всего лишь набором алгоритмов, удачно сработавших в прошлом.” (Р.Фостер, С.Каплан)
Движение в ногу с рынком
Рынок дает подсказки его участникам. Способы прислушиваться к рынку наглядно видны в деятельности инвестиционных компаний – вкладываться в состоявшиеся организации или венчурное финансирование. Компании, использующие тот или другой способ имеют сходства – холдинговые структуры с портфелем бизнесов, действующие ситуационно, не привязываясь к приобретаемым организациям навсегда. Это позволяет им пользоваться созидательным разрушением в полной мере.
Обычные корпорации испытывают трудности с подстраиванием под рынок, т.к. изначально они создавались для эволюционного развития. Чтобы добавить навык своевременных изменений, недостаточно включить новую функцию – требуется органично встраивать, развивать его в культуру компании…
- овладеть дивергентным мышлением, нацеленным на постановку необходимых вопросов, а не поиск известных ответов…
- уделять больше внимания подбору и мотивации сотрудников, а не контролю за исполнительностью…
- переосмыслить корпоративные процессы планирования…
- выстроить системы контроля одновременно за текущей деятельностью и созидательным разрушением…
“…корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательного разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделений), не потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорации и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты.” (Р.Фостер, С.Каплан)
Выводы
Несомненно с данным исследованием важно познакомиться людям, интересующимся управлением организациями с теоретической или практической точки зрения. Но выше я представил не только рекомендации авторов относительно того, как следует действовать организации, но и кратко изложил информацию об исследовании. Это позволяет читателю увидеть, что речь идет о больших компаниях, которые находятся в условиях свободного доступа к капиталу и т.д. Подобные особенности, которые в рамках социологии организаций принято называть ситуативными факторами, оказывают детерминирующее влияние на устройство и поведение компании. Так, российские компании, не имеющие доступа к “дешевым деньгам” ограничены в своих возможностях по сравнению с западными конкурентами, а значит стратегии, построенные на преимуществе атакующего [
В индийской мифологии существуют три сильных божества: Брахма, Вишну и Шива. Брахма создал Вселенную. Вишну ее сохраняет и оберегает, а Шива разрушает. Круг управления замыкается и становится полным, если в нем присутствуют все три составляющие: создание, сохранение и разрушение. В менеджменте, как правило, описывают методологию создания и сохранения. Разрушению в системе управления уделяется незаслуженно мало внимания. Руководитель, который не умеет осознанно разрушать, не может полностью управлять процессом в компании.
Прежде чем перечислить наиболее распространенные ситуации, связанные с составляющими круга управления, обратимся к тому, кто в компании может быть Верховным Лидером. Первое, что напрашивается, – это генеральный директор. В условиях малого и даже среднего бизнеса у него может хватить времени и энергии, чтобы управлять стратегиями поведения своих управленцев. Но в крупных компаниях его роль должна переходить к директору по персоналу, который должен позиционироваться как HR – бизнес-партнер. Если такого нет, то к любому заместителю, в круг обязанностей которого входит управление внутренними коммуникациями в компании.
Кстати, управлению внутренними коммуникациями во многих компаниях уделяют неоправданно мало внимания. Исследуют, развивают лидерство, кадровый резерв, персонал. И нигде нет даже упоминания о стратегическом управлении руководством в компании. Что это такое? Разберем часто возникающие ситуации в компаниях, которые, как правило, пускаются на самотек. Именно эти неконтролируемые ситуации вызывают текучку персонала, отсутствие лояльности, сложности во внутренних коммуникациях, которые могут длиться годами и быть источником не только моральных, но и финансовых потерь компании.
Мы выделили три наиболее распространенные ситуации, которые напрямую связаны с тремя функциями управления и требуют привлечения Верховного Лидера.
1. Введение нового лидера в неэффективную команду для ее уничтожения. В этом случае Верховный Лидер берет на себя роль Шивы с функцией разрушения.
2. Устранение существующего лидера и сохранение в компании большинства профессионалов команды. Тогда Верховный Лидер берет на себя роль Вишну с функцией сохранения.
3. Введение нового руководителя в уже существующую команду и создание нового коллектива под него. В этом случае Верховный Лидер должен взять на себя роль Брахмы с функцией созидания.
Эффективное управление каждой из перечисленных ситуаций дает компании ту самую неисчислимую прибыль, которая складывается не из цены товара или услуги, а их экономии в области человеческих ресурсов.
Разберем действие Верховного Лидера в каждой из перечисленных ситуаций.
Лидер-разрушитель
Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно ломать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?
Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.
– Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей.
– Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию.
– Коллектив начинает «изгонять» из компании профессионалов.
Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.
Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования – «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает быть таковой. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы – Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».
Подсказка:
Групповой эффект «Мы – Они». Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «Мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «Они»).
Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.
Наличие умеренно выраженного чувства «Мы – Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышению эффективности деятельности.
Чрезмерное повышение чувства «Мы – Они» приводит к эффект у группового эгоизма (группового эгоцентризма):
– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом;
– неприятие критики со стороны;
– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы.
В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы – Они», который начинает отрицательно влиять на результативность рабочей группы.
Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения?
Итак, он должен:
1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера – нового руководителя.
2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции.
3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера
Как вы видите, Верховный Лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низкие уровни управления.
Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера.
Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива?
Перечислим их по порядку.
2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели.
3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников.
4. Вводит своих сотрудников.
5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся».
6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и назначает ответственных за их исполнение.
7. Ужесточает отчетность и систему согласований.
8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений.
9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.
Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании.
Лидер-хранитель
Верховный Лидер исполняет эту функцию, когда необходимо убрать руководителя и сохранить сотрудников. В каких случаях это необходимо?
Когда руководитель:
– работает больше на себя, чем на компанию;
– работает «по старинке», отстает от нововведений в компании;
– не принимает изменения, саботирует их внедрение.
В этой ситуации действия Верховного Лидера становятся уже другими, а именно:
1. Он подбирает внешнего заместителя к тому руководителю, которого нужно убрать, сохранив команду.
2. Проводит инструктаж внешнего заместителя – что он должен делать и в каких случаях.
3. Контролирует и предвзято проверяет работ у руководителя, поддерживая действия нового заместителя.
Внешний заместитель должен следовать инструкциям Верховного Лидера.
Итак, внешний заместитель:
1. Выявляет ключевых сотрудников, которые поддерживают руководителя.
2. Передает руководителю невыполнимую задачу от Верховного Лидера. Лично с каждым сотрудником, все еще лояльным к руководителю, проводит обсуждение причин неудачи.
3. Начинает больше выступать на собраниях, представляя информацию от Верховного Лидера.
4. Поддерживает и поощряет сотрудников, которые высказывают идеи, идущие вразрез с мнением руководителя. Получает возможность поощрений.
5. Ломается субординация: часть ключевых сотрудников переподчиняется напрямую внешнему заместителю.
6. Получает полное управление подразделением на время длительной командировки, куда отправляют руководителя.
Таким образом, внешний заместитель плавно переходит в руководители, сохраняя большую часть нужного для компании персонала. Профессионалы в компании часто бывают невосполнимы. И если они уходят только из-за смены руководства, то компания теряет деньги и время не только на подбор новых сотрудников, но и на качестве оказанных услуг во время межсезонья. К тому же ушедшие сотрудники, как правило, уносят конфиденциальную информацию из компании, что стоит тоже немалых денег.
Лидер-созидатель
Верховный Лидер берет на себя функцию создания, когда нужно ввести нового руководителя в уже существующую команду, сохранив его для компании и с его помощью создав команду под себя, сохранив большинство сотрудников. Данная ситуация похожа на ситуацию сохранения. Она отличается тем, что в коллективе уже отсутствует руководитель, оставшиеся сотрудники могут «выжить» нового руководителя.
Почему эта ситуация также нуждается в сопровождении Верховного Лидера?
– Сотрудники привыкли к поведению прежнего руководителя и будут ожидать от нового похожего поведения. Не получив его, могут работать хуже.
– Новый руководитель может разрушить нужную для компании команду, если он поведет себя по принципу «разрушения».
– Может возникнуть саботаж сотрудников против нового руководителя, который снизит производительность и поставит руководителя в ситуацию, когда ему легче будет уйти, чем остаться.
В случае созидания Верховный Лидер действует следующим образом:
1. Предупреждает сотрудников об изменениях, о приходе нового руководителя. Характеризует его как отличного управленца с хорошим опытом работы, отличными результатами.
2. Проводит инструктаж нового руководителя о его действиях во время адаптации к новому коллективу.
3. Проверяет руководителя на предмет исполнения своих рекомендаций.
Инструкции, который дает Верховный Лидер новому руководителю. Что нужно сделать, чтобы войти в коллектив и не быть выдворенным из него через некоторое время?
– Новый руководитель должен в первую очередь выделить внутреннего лидера, заручиться его поддержкой.
– Нельзя спешить с введением новых правил. Нужно выждать некоторое время, чтобы понять, какие правила в коллективе существуют. Выбрать те, которые можно поддержать.
– Информационные потоки и ключевые решения должны быть сразу в руках нового руководителя.
– Следует начать свое руководство с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. Первые совещания должны быть регулярными, но не частыми и носить информационный характер.
– Очень полезно проверить и оценить функционал каждого сотрудника, соответствует ли он целям и задачам нового руководителя. Потери сотрудников допустимы, но тех, которые не дорабатывают или уже не соответствуют по своему функционалу и профессионализму.
– Вначале лучше общаться отдельно с каждым сотрудником. Проводить собеседование на предмет того, что он ожидает от компании и от руководителя и что вы ожидаете от него.
– Обязательно нужно управлять слухами и не допускать создания так называемых «дисфункциональных треугольников», когда о сотруднике говорят в его отсутствие.
Итак, Верховный Лидер может определить ситуацию, которую нужно менять. Может выбрать вид воздействия на ситуацию: создание, сохранение или разрушение. В его руках то, что подвластно индийским богам – «построение мира» внутренних коммуникаций в компании.
Стиль лидерства определяет стратегию поведения. И этот стиль последовательно передается от Верховного Лидера, который в данном случае выступает вершителем судеб, к непосредственным руководителям. А они, в свою очередь, также осознанно начинают воздействовать на своих подчиненных. Компания переходит на уровень управления внутренними коммуникациями.
Получается стройная система: оценка ситуации, выбор стиля лидерства, управление и контроль ситуации, развитие стратегического мышления.
Дело за малым – начать действовать по-новому!