Что такое бдр и бддс? Бюджет движения денежных средств

В этой статье рассмотрен один из трех инструментов финансового бюджетирования – бюджет движения движения денежных средств. Конечно же, для эффективного управления компанией необходимы все три финансовых бюджета (БДР, БДДС и ББЛ). Тем не менее у каждого из них свои цели и свои особенности, которые необходимо знать при внедрении бюджетирования.

Бюджет движения денежных средств в управлении компанией

Бюджет движения денежных средств предназначен в первую очередь для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. Ни в коем случае нельзя допускать дефицита финансовых ресурсов и наоборот нужно следить за тем, чтобы не было «не пристроенного» избытка денежной массы, т.к. можно получить дополнительную прибыль за счет финансовых операций.

Бюджет движения денежных средств помогает управлять ликвидностью

Введение в практику компании использования бюджета движения денежных средств позволят дисциплинировать сотрудников. Довольно таки частым явлением в практике является предоплата за входные ресурсы компании (сырье и материалы, услуги и т.д.). При этом, как показала практика, такое происходит не только в центрах затрат, но и в центрах прибыли компании.

Финансовый директор одной компании жаловался, что у них как-то так сложилось, что практически за все они делают предоплату. Правда, в данному случае этому финансовому директору нужно задать обратный вопрос, а как же он такое допускает. Причем как выяснилось, в большинстве случаев, которые составляли чуть менее 80% от общей суммы платежей, предоплаты не требовалось. Достаточно было провести переговоры с поставщиками и проблема была бы решена. При этом также в большинстве случаев компания не получала скидки за предоплату, что могло бы как-то объяснить поведение менеджеров компании, которые, скажем, стремились бы снизить затраты и тем самым увеличить прибыль компании.

Очевидно, что для компании такая финансовая политика не выгодна с точки зрения ликвидности, т.к. при этом происходит перераспределение активов между статьей «Денежные средства», которая уменьшается, и статьей «Авансы выданные», которая увеличивается дебиторскую задолженность компании. Как правило, сотрудники, инициирующие платежи контрагентам, используют примерно такую логику. Им нужно выполнять свои функции (закупка сырья и материалов, закупка материалов для ремонта, для нужно офиса, заключение договор на услуги и т.д.), а для того чтобы выполнять свои функции им нужно взаимодействовать с контрагентами, которые поставляют те или иные продукты и услуги.

При этом с подразделений, естественно, спрашивают за результат (наличие сырья и материалов, выполненные работы по ремонту, предоставленный во время транспорт и т.д.) и для того, чтобы этот результат обеспечить, менеджеры подразделений готовы пойти и на предоплату, рассуждая примерно так, что лучше заплатить сейчас, а то потом денег не будет и в итоге они останутся виновными.

Поэтому менеджеры подразделений и стараются всегда угодить своим контрагентам, от которых они в определенной степени зависят. Отчасти это связано с тем, что в советские времена одной из основных проблем большинства предприятий было именно снабжение. Сейчас ситуация изменилась. Наоборот поставщики должны бегать за своими клиентами и стараться выполнить их требования, если, конечно, поставщики не монополисты.

В одной компании при внедрении бюджета движения денежных средств стали выявлять все такие моменты, связанные с неоправданной предоплатой. При этом картина была примерно следующая: менеджеры из подразделений прибегали в финансовый отдел, начинали размахивать руками и громко кричать, что если сейчас не заплатить, то у них все сорвется. При этом могло выясниться, что платеж, который со слов менеджеров обязательно должен быть сделан сегодня можно было отложить на 2 месяца и контрагент это подтвердил.

Естественно, что при таком подходе говорить о каком-то планировании в т.ч. бюджета движения денежных средств естественно не приходится. Здесь нужно четко разделять функции подразделений и финансовой дирекции. Финансовая дирекция должна обеспечить финансированием в соответствии с бюджетами, но при этом подразделения должны выполнять определенные требования. А это значит, что все платежи подразделения должны планировать, а финансовая дирекция, имея полную информацию о планируемых платежах, уже должна обеспечить необходимым финансированием. При этом, конечно же, при подаче заявок подразделения должны доказать необходимость указанного уровня и сроков финансирования.

Три раздела бюджета движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств может составляться прямым и косвенным методом. При составлении бюджета движения денежных средств прямым методом финансовые потоки считаются по статьям поступлений и выплат. При составлении бюджета движения денежных средств косвенным методом финансовые потоки рассчитываются преимущественно (из бюджета доходов и расходов берется только несколько статей) по изменениям статей бюджета по балансовому листу.

Эти два формата используются для разных целей. Пример формата БДДС, составленного прямым методом, приведен в таблице 1 . Финансовые потоки в бюджете движения денежных средств принято разбивать на три части: финансовый поток от основной деятельности, финансовый поток от инвестиционной деятельности и финансовый поток от финансовой деятельности.

Таблица 1. Пример формы бюджета движения денежных средств (прямой метод)

Из формата бюджета движения денежных средств понятно, какие статьи включают в себя финансовые потоки по всем трем видам деятельности. Для успешно развивающейся компании в долгосрочной перспективе финансовый поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, т.к. компании нужно будет развиваться, а значит наращивать активы. При этом финансовый поток от финансовой деятельности также должен быть отрицательным. Если брать длительный период, то компания успеет взять кредит и вернуть его, поэтому по этим позициям поток будет нулевой. Проценты по кредиту относятся либо к основной деятельности, если кредит взят для пополнения оборотных средств, или к инвестиционной деятельности, если кредит взят для приобретения долгосрочных активов.

Как видно из формата бюджета движения денежных средств, есть еще выбытия движения денежных средств, связанные с выплатами дивидендов. Если компания успешно развивается, значит она должна выплачивать дивиденды. Таким образом, получается, что у успешной компании в долгосрочной перспективе финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности должен быть отрицательным, а значит финансовый поток по основной деятельности должен быть положительным и он должен покрывать все отрицательные потоки по двум остальным видам деятельности.

Если у компании финансовый поток по основной деятельности все время отрицательный, это значит, что с бизнесом что-то не так. Нормальный бизнес должен генерировать положительный финансовый поток по основной деятельности. В отдельные периоды, конечно же, финансовый поток по основной деятельности может быть отрицательным, но такая ситуация не должна постоянно повторяться.

В одной компании, например, основная деятельность была убыточной, а выживала она только исключительно на финансовых операциях. Такая компания постоянно генерировала отрицательный финансовый поток по основной деятельности.

Бюджет движения денежных средств составляют прямым способом при решении задачи обеспечения бездефицитности бюджета движения денежных средств и для определения направлений вложения свободных движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств можно также составлять и косвенным методом. Пример формата бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, приведен в таблице 2 .Такой формат бюджета движения денежных средств используется для другой цели, а именно для выяснения взаимосвязи между финансовыми потоками, финансовым результатов и изменением финансового положения.

Таблица 2. Пример формы бюджета движения денежных средств (косвенный метод)

	Статьи бюджета
		Отклонение

ФБ4.1	Финансовый поток от основной деятельности
ФБ4.1.1	+ чистая прибыль
ФБ4.1.2	+ амортизация
ФБ4.1.3	- изменение текущих активов (кроме денег)
ФБ4.1.4	+ изменение текущих обязательств
ФБ4.2	Финансовый поток от инвестиционной деятельности
ФБ4.2.1	+ изменение постоянных активов
ФБ4.2.2	- амортизация
ФБ4.3	Финансовый поток от финансовой деятельности
ФБ4.3.1	+ Изменение уставного капитала
ФБ4.3.2	- Дивиденды
ФБ4.3.3	- Изменение краткосрочных фин. вложений
ФБ4.3.4	+ Изменение краткосрочных кредитов
ФБ4.3.5	+ Изменение долгосрочных кредитов
ФБ4.4	Совокупный денежный поток
ФБ4.5	Свободный денежный поток
ФБ4.6	Ликвидный денежный поток

Бюджет движения денежных средств составляется автоматически, если уже подготовлены бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Из бюджета доходов и расходов используются такие статьи как нераспределенная прибыль, дивиденды и амортизация. Вся остальная информация для составления бюджета движения денежных средств косвенным методом берется из бюджета по балансовому листу.

Для составления бюджета движения денежных средств косвенным методом используется информация об изменении статей активов и пассивов. Кстати именно по этому отчет о движении движения денежных средств иногда еще называют отчетом об изменении финансового положения, которое отражается в балансе компании.

Использование такого бюджета движения денежных средств позволяет ответить на один из популярных вопросов, которые очень часто задают генеральные директора финансовым директорам. Этот вопрос звучит примерно так: почему у нас прибыль есть, а денег нет. Использование бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, позволяет ответить на такой вопрос.

Бюджет движения денежных средств может составляться косвенным методом и при долгосрочном финансовом планировании. При составлении долгосрочного финансового плана можно использовать простую модель финансового планирования, при которой сразу составляются три финансовых бюджета без составления операционных бюджетов, т.е. в этой модели не используется никакая схема консолидации бюджетов.

При долгосрочном финансовом планировании такое можно себе позволить, т.к. составление большого числа операционных бюджетов на долгосрочный период все равно не даст большой точности, а применение простой финансовой модели с использованием косвенного метода составления БДДС значительно упрощает расчеты. Получается, что результат будет практически таким же, но он будет получен гораздо проще и быстрее.

Для оперативного отслеживания исполнения бюджета движения денежных средств удобно составлять его и в разрезе подразделений, инициирующий платежи по определенным статьям бюджета движения денежных средств. При этом необходимо знать ограничения по выплатам (лимиты) для каждого подразделения.

Регламент бюджета движения денежных средств

Если говорить о полной системе бюджетирования, то регламент бюджетирования движения движения денежных средств должен состоять из двух частей. Речь идет о том, что бюджет движения денежных средств может быть рассчитан прямым и косвенным способом. Каждый из этих форматов бюджета движения денежных средств служит определенным целям.

Бюджет движения денежных средств, составленный прямым методом, предназначен для обеспечения бездефицитности (финансовых ресурсов должно хватить для выполнения бюджета доходов и расходов) и выявления излишков движения денежных средств для зарабатывания дополнительной прибыли с использованием различных финансовых инструментов.

От бюджета движения денежных средств к платежному календарю

В каждой компании обязательно должен быть бюджет движения движения денежных средств, но помимо этого бюджета движения денежных средств в компании должен быть платежный календарь. Он по сути дела детализирует бюджет движения денежных средств по более мелким периодам вплоть до каждого дня. Данный инструмент уже служит для оперативного ежедневного управления денежными средствами. Без такого инструмента не возможно эффективное оперативное управление финансовыми потоками, которое позволило бы обеспечить и выполнение бюджета движения денежных средств.

При использовании годового регламента бюджетирования бюджет в течение года может не корректироваться, если после проведения ежемесячного план-фактного анализа не будет выявлено существенных отклонений. Но что касается оперативного управления денежными средствами, то здесь все равно приходится учитывать в том числе и не значительные план-фактные отклонения. Поэтому платежный календарь может составляться на месяц в понедельной или даже с разбивкой по дням. Кроме того, платежный календарь при этом может корректироваться каждую неделю и это вполне нормально.

Бюджет движения денежных средств должен быть точным

При консолидации бюджета движения денежных средств нужно выстроить такой регламент, чтобы он позволял добиться максимальной определенности и точности в выплатах и особенно в поступлениях движения денежных средств. Особенно это важно для компаний, у которых проблемы с ликвидностью и которые остро испытывают нехватку движения денежных средств. В таком случае нельзя позволять себе, прежде всего в части поступлений движения денежных средств, допускать различные фривольности со стороны сотрудников компании.

В одной компании, которая оказывала услуги по поставкам оборудования, финансовый директор (к тому моменту он проработал около месяца) делился впечатлениями о том каким образом у них в компании организован регламент бюджета движения денежных средств. Точнее говоря, он рассказывал об отсутствие данного регламента. Особенностью деятельности этой компании являлось то, что текущие проекты по поставкам оборудования могли длиться несколько месяцев, соответственно выполнение заказа могло начинаться в одном году, а заканчиваться уже в следующем.

Так вот когда финансовый директор этой компании попытался добиться получения бюджета движения денежных средств хотя бы в первом приближении, то он столкнулся с тем, что менеджеры, курирующие проекты, иногда не могли сказать в каком году будут поступления от клиентов. То есть погрешность в прогнозах могла измеряться даже не месяцами, а годами. Естественно, что говорить о какой-то управляемости в такой ситуации не приходится.

«Конфиденциальность» бюджета движения денежных средств

В регламенте бюджета движения денежных средств часто проявляется одна особенность, связанная с тем, что все-таки бюджет движения денежных средств считают самым важным и самым закрытым бюджетом в компании. Если рассмотреть все три финансовых бюджета, то, как правило, бюджет движения денежных средств является самым закрытым. Считается, что бюджет доходов и расходов, в котором содержится информация о доходной и расходной части, а также о прибыли и рентабельности, не является таким важным как информация о финансовых потоках. Тем более бюджет по балансовому листу, который многие компании не используют и не понимают.

Кроме того, бюджет движения денежных средств в отличие от бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу, цифры в которых могут зависеть от учетной политики компании, может еще зависеть и от финансовых схем, используемых в компании. Еще одно отличие – в компании могут быть такие поступления и выплаты, о которых знает только генеральный и финансовый директор. В бюджете доходов и расходов и бюджете по балансовому листу они отдельно не выделяются, поэтому нет особой потребности, так сказать, беспокоится на этот счет.

Что касается бюджета движения денежных средств, то здесь ситуация иная. Поэтому в некоторых компаниях последнюю точку на бюджетк движения денежных средств ставит именно финансовый директор, т.к. только он знает о всех финансовых схемах, используемых в компании. В итоге, поскольку финансовый директор не может поручить выполнять данную работу сотрудникам финансового отдела, нагрузка у него увеличивается и соответственно ему остается меньше времени на выполнение остальных функций финансового директора, которые уже нельзя никому перепоручать.

В одной компании, например, была аналогичная ситуация. Финансовый директор был загружен операционными расчетами бюджетов, несмотря на то, что в компании был и ПЭО, и финансовый отдел, и, конечно же, бухгалтерия. В результате в компании сильно провисала аналитическая функция бюджетирования. Сотрудниками финансовой дирекции готовился множество различных управленческих аналитических отчетов, но у финансового директора просто времени не хватало для того, чтобы их просмотреть и использовать для принятия решений, то есть все эти отчеты просто складывались в папку. Понятно, что вопрос информационной безопасности очень важный, но нужно понимать и то, что за такую безопасность придется пожертвовать другим, а именно аналитичностью, оперативностью и точностью принятия решений. Каждой компании придется найти для себя какую-то золотую середину.

Пример регламента бюджета движения денежных средств

В данном примере регламента бюджета движения денежных средств задействованы в основном руководители и специалисты финансовой дирекции, причем не всей, а только финансового отдела. В согласовании, корректировке и предварительном утверждении бюджета движения денежных средств принимают участие исполнительный и генеральный директор компании.

Регламент бюджета движения денежных средств на фазе планирования

Пример регламентации бюджета движения денежных средств (на фазе планирования) приведен на рисунке 1 . В данном примере в рамках бюджетирования движения движения денежных средств выполняются следующие основные функции: консолидация потоков по основной деятельности, консолидация потоков по инвестиционной деятельности, планирование потоков по финансовой деятельности, формирование бюджета движения денежных средств, согласование и корректировка бюджета движения денежных средств, предварительное утверждение бюджета движения денежных средств.

Рис.1. Пример регламента бюджета движения денежных средств (на фазе планирования)

Консолидация потоков по основной деятельности

Консолидацией финансовых потоков по основной деятельности занимается специалист финансового отдела. При консолидации используется график поступлений от продаж, графики закупок материальных ресурсов и услуг, а также график выплаты налогов. Все эти графики составляются при формировании соответствующих функциональных бюджетов. При составлении графиков могут использоваться либо коэффициенты инкассации, определяющие оплату по периодам как доли от отгрузок/закупок. Данные коэффициенты инкассации могут быть получены путем статистической обработки данных прошлого года, либо они могут быть оценены экспертно.

Для некоторых компаний нет смысла использовать коэффициенты инкассации для расчета графиков поступлений или выплат, т.к. они фиксируются в договорах с потребителями и поставщиками. При планировании финансового потока по основной деятельности очень важно проследить за тем, чтобы он был положительным. Конечно же, в отдельные периода выплаты могут превышать поступления по основной деятельности, но если это происходит каждый месяц, значит что-то не то с основной деятельностью компании, т.к. она только постоянно отвлекает денежные средства.

Если финансовый поток по основной деятельности все время отрицательный, то это еще на значит, что основная деятельность обязательно убыточная. Компания может каждый месяц зарабатывать прибыль, но за счет более высоких темпов роста дебиторской задолженности или запасов товаров, происходит постоянное отвлечение движения денежных средств и возникает проблема с ликвидностью.

Консолидация потоков по инвестиционной деятельности

Финансовые потоки по инвестиционной деятельности консолидируются на основе инвестиционных бюджетов и графика поступлений и выплат по внереализационным доходам и расходам. Потоки по инвестиционной деятельности в данном примере консолидирует специалист финансового отдела. При этом специалист финансового отдела может привлекать экономиста по инвестициям ПЭО, который составлял инвестиционные бюджеты компании.

Планирование потоков по финансовой деятельности

Планирование потока по финансовой деятельности начинается после того как будут спланированы потоки по основной и инвестиционной деятельности и станет понятно какой получается избыток или дефицит денежных ресурсов. При планировании потока по финансовой деятельности также составляется график поступлений и выплат кредитов. Потоки по финансовой деятельности также планируются специалистом финансового отдела.

Формирование бюджета движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств формируется на основе плановых данных по всем трем финансовым потокам (основанная, инвестиционная и финансовая деятельность). Бюджет движения денежных средств формирует специалист финансового отдела. К бюджету движения денежных средств подготавливается необходимая аналитическая информация, поясняющая расчеты. Сформировав проект бюджета движения денежных средств в первую очередь нужно проконтролировать чтобы не было планового дефицита.

Или если наоборот будет выявлен излишек движения денежных средств, то нужно будет запланировать использование временно свободных движения денежных средств для получения дополнительной прибыли за счет применения различных финансовых инструментов.

Согласование и корректировка бюджета движения денежных средств

В согласовании и корректировке бюджета движения денежных средств участвует начальник финансового отдела, финансовый и исполнительный директор. При согласовании и корректировке бюджета движения денежных средств могут быть приняты решения по корректировке статей поступлений и выплат по всем видам деятельности.

Опять таки нужно помнить, что для устранения дефицита возможно придется вновь пересмотреть бюджет доходов и расходов. То есть если не удастся устранить дефицит за счет временных сдвижек поступлений и выплат, то нужно будет изыскивать резервы снижения затрат и увеличения продаж. Либо причина дефицита может быть в области неэффективного использования активов компании (необоснованный рост дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, сырья и материалов и т.д.).

Предварительное утверждение бюджета движения денежных средств

Предварительное утверждение бюджета движения денежных средств происходит на уровне исполнительного и генерального директора при участии финансового директора и начальника финансового отдела. Поскольку это уже второй (по срокам возникновения) из финансовых бюджетов, то необходимо обратить особое внимание на то, чтобы бюджет движения денежных средств был согласован с бюджетом доходов и расходов.

То есть ни в коем случае нельзя допускать того, чтобы при внесении корректировок в бюджет движения денежных средств или в бюджет доходов и расходов не отслеживались соответствующие изменения в бюджете доходов и расходов или в бюджете движения денежных средств. Если в компании нет интегрированной финансовой модели, то добиться этого будет очень сложно, но в принципе можно, хотя и потребует очень пристального внимания со стороны специалистов финансовой дирекции.

Регламент бюджета движения денежных средств на фазе учета, контроля и анализа

Пример регламентации бюджетирования движения движения денежных средств (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2 . В данном примере в рамках бюджетирования движения движения денежных средств выполняются следующие основные функции: сбор данных для формирования фактического бюджета движения денежных средств, анализ исполнения бюджета движения денежных средств, согласование и утверждение результатов анализа бюджета движения денежных средств.

Рис.2. Пример регламента бюджета движения денежных средств (на фазе учета, контроля и анализа)

Сбор данных для и формирование фактического бюджета движения денежных средств

Фактические данные собираются специалистом финансового отдела на основе банковских выписок и отчетов по кассам компании. На рисунке указано, что сбор данных начинается после завершения планового периода, но на самом деле информация по финансовым потокам собирается ежедневно. Поэтому после завершения планового периода нужно обработать информацию только за несколько последних дней. Данные сразу же заносятся в соответствующие статьи бюджета движения денежных средств в колонку факт.

Анализ исполнения бюджета движения денежных средств

Анализом исполнения бюджета движения денежных средств в данном примере занимаются начальник финансового отдела, финансовый и исполнительный директор. По результатам анализа формируется соответствующая аналитическая информация, содержащая пояснения и предложения на будущее. Для полноценного анализа бюджета движения денежных средств рекомендуется использовать бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, т.к. в этом случае становится понятной взаимосвязь между всеми элементами финансовой отчетности (доходы и расходы, активы и пассивы) и финансовыми потоками.

Согласование и утверждение результатов анализа бюджета движения денежных средств

Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета движения денежных средств утверждаются на уровне исполнительного и генерального директора при участии начальника финансового отдела и финансового директора. Еще раз нужно отметить, что важно проанализировать бюджет движения денежных средств, используя и прямую и косвенную форму данного бюджета. Для анализа косвенная форма бюджета движения денежных средств может быть более полезной, т.к. она позволит выявить причины план-фактных отклонений и принять решения на будущее по предотвращению подобных ситуаций. Все основные решения фиксируются в соответствующем протоколе.

Модель бюджета движения денежных средств

При разработке модели бюджета движения денежных средств нужно помнить, что необходимо выстроить интегрированную модель, в которой бы все бюджеты, в том числе финансовые, были бы взаимосвязаны. Кстати, при разработке финансовой модели на практике может получаться так, что доходы в бюджете доходов и расходов спланировать сложнее, чем расходы, но в тоже время в бюджете движения денежных средств поступления спланировать проще, чем платежи.

Финансовый директор одной компании признался, что сейчас, как ни странно, поступления они могут планировать более точно, чем платежи, т.к. поступления в финансовом отделе уже как-то по статистике планируют, а как там платежи выскочат – непонятно. На самом деле имеется в виду, что когда доходы спланированы, то поступления уже проще рассчитать, например, используя коэффициенты инкассации. Что касается выплат, то, как правило, в любой компании статей расходов/выплат больше, чем статей доходов/поступлений. Поэтому и получается, что если доходы спланированы, то на основании данной информации легче рассчитать поступления. А поскольку статьей выплат больше, то, соответственно, и объем работы по планированию выплат больше, чем по планированию поступлений.

Бюджет движения денежных средств для компании еще является индикатором напряженной работы подразделений. Когда планирование в компании поставлено правильно, то выделяемого финансирования точно должно хватать подразделениям для выполнения их бюджетов. Если план-фактный анализ исполнения бюджета движения денежных средств показывает, что его выполнение в части выплат меньше 95% (при выполнении плана по поступлениям), то отсюда следует, что плановый бюджет движения денежных средств был завышен, а значит, были завышены и плановые расходы и занижен плановый финансовый результат компании. Здесь, конечно, можно было бы возразить: если так жестко поставить вопрос, то подразделения будут просить больше и тратить по полной программе, даже если им это не нужно. Вот здесь-то как раз и поможет бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу.

Если подразделения будут просить и получать денег больше, чем нужно, то это отразится либо на увеличении активов, которые они используют (точенее говоря, хранят в запасах), либо на увеличении затрат подразделений (либо и на том, и на другом), а затем и на финансово-экономических показателях, на которые завязана схема мотивации ЦФО. То есть, если помимо системы контроля завязать мотивацию на исполнение бюджетов, то подразделениям будет не выгодно нецелевое «проедание» бюджета, поскольку это отразится на их оплате труда. Конечно, невыполнение бюджета движения денежных средств может быть обусловлено тем, что компания не получила поступлений в том объеме, на который рассчитывала. В этом случае нужно проводить анализ другого рода, а именно: оперативно отслеживать поступления и выбытия движения денежных средств (это вполне реально делать очень быстро, в отличие от доходов и расходов) и определять, как наиболее эффективно распорядиться ограниченным объемом движения денежных средств.

Следует отметить, что бюджет движения денежных средств, впрочем, как и все остальные финансовые бюджеты, может составляться только по предприятию в целом (и по группе предприятий – в случае холдинговой структуры). То есть финансовые бюджеты составляются по объектам бюджетирования самого верхнего уровня. Это означает, что нельзя составить бюджет движения денежных средств, например, по подразделению.

Понятно, что можно еще более-менее точно привязать поступления движения денежных средств к подразделениям, но с выплатами проделать то же самое вряд ли получится. Но тем не менее находятся у нас народные умельцы, которые даже остатки движения денежных средств пытаются привязать к подразделениям. Такое стремление определяется вполне понятным желанием – внедрить реальную ответственность за расходование движения денежных средств. Правда, как показывает практика, такие попытки не дают никакого реального эффекта. Все-таки не нужно забывать об основной цели бюджетирования движения денежных средств. Поэтому и модель бюджета движения денежных средств нужно строить, исходя из этой цели.

Таким образом, главное, что должна обеспечить модель бюджета движения денежных средств, – правильная консолидация всех финансовых потоков и определение остатка движения денежных средств на конец периода. Кроме того, модель бюджета движения денежных средств должна позволять делать вариантные расчеты опять-таки для целей устранения дефицита бюджета. Или, наоборот, в случае выявления излишек движения денежных средств бюджет движения денежных средств должен об этом сигнализировать, и в компании должны принять соответствующее решение об использовании выявленного профицита бюджета.

Расчет дефицита/профицит бюджета движения денежных средств

Как ни странно, но такая простая задача, как расчет дефицита/профицита бюджета движения денежных средств, на некоторых предприятиях решается не верно. Например, на одном предприятии при расчете годового бюджета движения денежных средств на год в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, то есть разница между планируемыми поступлениями и выплатами.

В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки движения денежных средств на начало периода. Если у предприятия остаются финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения движения денежных средств:

Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Платежи).

На рисунке 3 приведен пример бездефицитного бюджета. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и выплатами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, то есть недостаток средств (на графике данный показатель называется «Деньги на конец периода»).

Рис.3. Пример бездефицитного бюджета

Суммарный дефицит за год – это наибольшее отрицательное значение показателя «Денежные средства на конец месяца». Таким образом, после пересчета реальный дефицит бюджета у данного предприятия получился больше почти в два раза. Пришлось искать дополнительные источники финансирования, чтобы покрыть неучтенный дефицит.

Кроме того, что некоторые компании используют для расчета дефицита бюджета движения денежных средств не тот показатель, так они еще и не могут правильно рассчитать дефицит, даже если ориентируются не на финансовый поток, а на остаток движения денежных средств. Речь идет о том, что в некоторых компаниях для определения дефицита движения денежных средств суммируют все отрицательные числа в строке «Денежные средства на конец периода» и привлекают кредитные ресурсы в большем объеме, чем нужно. А это в свою очередь сказывается на снижении финансового результата в БДР (% по кредитам является одной из статей текущих расходов).

Кстати, это обстоятельство является одной из причин того, что бюджет доходов и расходов нельзя составить с первого захода. Решение о взятии кредита принимается по результатам анализа бюджета движения денежных средств, который рассматривается после бюджета доходов и расходов. Таким образом, получается определенная зацикленность: составляется проект бюджета доходов и расходов, потом бюджета движения денежных средств, а потом возможна корректировка бюджета доходов и расходов, затем опять бюджета движения денежных средств и т.д. На самом деле в этом нет ничего страшного. Если финансовая модель выстроена правильно, то и все расчеты будут проведены на должном уровне качества.

Пример модели бюджета движения движения денежных средств

Пример бюджета движения денежных средств представлен в таблице 3 . В этом примере бюджет движения денежных средств, как и положено, содержит все основные статьи: остаток движения денежных средств на начало периода, поступления и выплаты движения денежных средств, а также остаток движения денежных средств на конец периода.

Таблица 3. Пример бюджета движения движения денежных средств

Поступления и выплаты движения денежных средств разделяются на три составляющие: основная, инвестиционная и финансовая деятельность. При консолидации бюджета движения денежных средств сначала рассчитываются поступления и выплаты по основной деятельности, затем – по инвестиционной и в самом конце – по финансовой деятельности.

Поступления от основной деятельности в данном примере модели бюджета движения денежных средств содержат три статьи: выручка от реализации текущего периода, выручка от реализации предыдущего периода, авансы, полученные от покупателей. Такое разделение статьей может быть удобным, особенно если нужно будет искать решение для устранения возникшего дефицита бюджета. Как известно, один из способов ликвидации дефицита – ускорение поступлений движения денежных средств от покупателей. Это значит, что в месяцы проблем с ликвидностью нужно будет оценивать возможные варианты по увеличению значений таких статей, как авансы и поступления от реализации текущего периода.

В рассматриваемом примере модели бюджета движения денежных средств информация о поступлениях движения денежных средств от основной деятельности берется из графика поступлений от продаж. Что касается статей выплат по основной деятельности, то их уже гораздо больше, чем статей поступлений (см. Табл. 1 ). Выплаты по закупкам материалов также разбиваются на несколько статей в зависимости от периода оплаты и реального поступления материалов на склады предприятия. Такое разделение тоже может быть удобным при решении проблемы ликвидности и устранении дефицита движения денежных средств. Ведь сдвижка графиков оплаты тоже является одним из рычагов воздействия на ликвидность компании в конкретном периоде. Данные о выплатах по закупкам берутся из соответствующих графиков оплаты за материалы.

Следующей статьей выплат по основной деятельности в данном примере бюджета движения денежных средств является заработная плата. Данные для консолидации информации по этой статье выплат берутся из графика погашения задолженности по оплате труда.

Информация о платежах по налогам поступает в бюджет движения денежных средствиз бюджета налогов, в котором содержатся данные о планируемых начислениях налогов, их выплатах и задолженностях. Выплаты по аренде в данном примере модели БДДС разбиваются на несколько статей. Компания арендует помещение под центральный офис, под склад, а также планирует арендовать несколько комнат в бизнес-центре для филиала. Данные о выплатах по аренде складов берутся из статьей выплат по общепроизводственным расходам, а информация об арендных платежах по центральному офису поступает из бюджета административно-управленческих затрат. Что касается выплат по аренде помещения для филиала, то соответствующая информация поступает в бюджет движения денежных средств из инвестиционного бюджета по созданию нового филиала.

Энергетические затраты собираются из всех статей, связанных с выплатами за энергоресурсы. Выплаты по командировочным расходам в данном примере разбиты на несколько статей. Данные о командировках сотрудников дирекции по маркетингу и продажам (коммерческие командировки) поступают в бюджет движения денежных средств из бюджета коммерческих расходов. Информация о командировках административно-управленческого персонала берется из одноименного функционального бюджета. И, наконец, выплаты по командировкам, которые запланированы в рамках инвестиционного проекта по созданию филиала, берутся из бюджета филиала (из раздела «Финансовые потоки»).

Выплаты по транспортным расходам складываются из двух статей: платежи по статьям транспортных расходов (информация консолидируется в бюджете транспортных расходов), платежи по содержанию и ремонту транспортных средств (данные поступают из статей общепроизводственных расходов).

Выплаты по рекламе и продвижению продукции в этом примере консолидируются в бюджет движения денежных средств из нескольких бюджетов: бюджета коммерческих расходов и инвестиционных бюджетов, составляемых по проектам развития компании. Данные о выплатах за маркетинговые исследования консолидируются в бюджет движения денежных средств аналогичным образом, как и реклама.

Выплаты, связанные с финансированием производственного оборудования, поступают в бюджет движения денежных средств из статей платежей по общепроизводственным расходам компании. Последние, в свою очередь, составляются на основе графика ППР (планово-предупредительных ремонтов).

Выплаты по административно-управленским расходам в данной модели разбиваются на несколько статей. Статьи выплат по проектам развития берутся из соответствующих инвестиционных бюджетов. Канцелярские затраты и офисные затраты на связь поступают в бюджет движения денежных средств из бюджета административно-управленских затрат.

Выплаты процентов за кредит рассчитываются автоматически на основе информации о поступлении кредитных ресурсов, погашении кредитов и процентной ставки по кредитам. Прочие выплаты в данном примере включают в себя платежи по всем остальным общефирменным, общепроизводственным и коммерческим расходам. Эти данные берутся из соответствующих функциональных бюджетов.

Как видно из рассмотренного примера, в отличие от бюджета доходов и расходов статьи выплат в бюджете движения денежных средств удобнее представлять не по направлениям расходов (производственные, коммерческие, административно-управленческие), а по конкретным статьям выплат. Такой подход позволит увеличить эффективность контроля бюджета движения денежных средств и на этапе составления, и на этапе реализации (при контроле заявок на платежи), и на этапе план-фактного анализа исполнения бюджета движения денежных средств.

Что касается поступлений и выплат по инвестиционной деятельности, то, как видно из примера, в бюджете движения денежных средств никаких поступлений не планируется (см. Табл. 3 ). Только одна статья выплат по инвестиционной деятельности в данном примере заполнена цифрами. Это приобретение основных средств. Данная информация поступает в бюджет движения денежных средств из инвестиционных бюджетов. Здесь нужно обратить внимание на то, что сюда поступают именно те статьи выплат, которые формально считаются инвестиционными. То есть часть статей инвестиционных бюджетов формально может относиться к текущим поступлениям и выплатам.

Среди статей поступлений и выплат по финансовой деятельности в данном примере бюджета движения денежных средств ненулевыми являются только получение и погашение кредитов. Это связано с тем, что никаких финансовых операций в плановом периоде не намечалось, и дивиденды не начислялись и не выплачивались. Следует отметить, что в данной модели используется норматив неснижаемого остатка движения денежных средств, поэтому модель сама рассчитывает необходимые значения кредитных ресурсов. Причем определяются нужные значения в каждом периоде, а также рассчитываются суммы, которые можно выплачивать в каждом месяце для погашения кредита и процентов за кредит.

Бюджет доходов и расходов (БДР), позволяет планировать финансовый результат деятельности предприятия. После того, как в ООО «Агромаш» сформированы Бюджет доходов, Бюджет производственной себестоимости, Бюджет расходов на сбыт, Бюджет административных расходов, Бюджет социальной сферы и Бюджет расходов по банковским учреждениям, можно приступать к составлению БДР, который позволяет планировать финансовый результат деятельности предприятия.

Рассмотрим подробнее, каким образом и из каких бюджетов консолидируются данные при составлении БДР на нашем предприятии. Чтобы не перегружать цифровой материал, представленный в статье, показатели бюджетов ООО «Агромаш» поданы в округленном виде.

Суммы доходов по основной деятельности берутся из Бюджета доходов.

Для определения себестоимости реализованной продукции необходимо вернуться к Бюджету производственной себестоимости и Бюджету производства и реализации. Например, по модели «Муравей» согласно Бюджету производства и реализации планируется реализовать всю произведенную продукцию и остатки в количестве 10 штук. Следовательно, к производственной себестоимости всего выпуска модели «Муравей» нужно прибавить производственную себестоимость изделий на складе (исходя из производственной себестоимости единицы изделия прошлого периода): 513205 + 10 х 3160 = 544805. Аналогично выполняем расчет по модели «Жук»: 471513 + 4 х 3799 = 486709.

По мотоблокам «Шмель» планируется реализовать всю произведенную в плановом периоде продукцию; складских запасов по этой модели нет, поэтому сразу переносим сумму производственной себестоимости из Бюджета производственной себестоимости. По запчастям указываем себестоимость реализованной продукции из Бюджета производства и реализации, где по строке «Запчасти» указано движение запчастей по их производственной себестоимости.

Сумма валовой прибыли определяется как разница между доходом от реализации продукции и себестоимостью реализованной продукции.

Общая сумма расходов на сбыт берется из Бюджета расходов на сбыт (без НДС). Расходы на сбыт распределены по каждому виду продукции пропорционально доходу от реализации продукции.

Общие суммы по административным расходам, расходам на социальную сферу, расходам на услуги банка берутся из соответствующих бюджетов и распределяются по видам продукции пропорционально маржинальному доходу. Коэффициент распределения был определен ранее при расчете маржинального дохода.

Проценты по кредиту не распределяются по видам продукции, а относятся сразу на расходы по модели «Шмель», поскольку кредит был взят предприятием под производство именно этой модели.

Прибыль от обычной деятельности определяется путем вычитания из валовой прибыли всех перечисленных расходов. Налог на прибыль рассчитывается по ставке 25%. Чистая прибыль предприятия за планируемый период составляет 615507 грн: 820675 - 205168.

Капитальное строительство

Поскольку маржинальный анализ выявил как наиболее перспективные производство и реализацию мотоблоков модели «Шмель», руководство предприятия приняло решение о строительстве дополнительных производственных помещений для наращивания объемов производства этой модели. Строительные работы начались в предыдущем квартале.

В планируемом месяце продолжается строительство и формируется , где указываются все расходы, связанные с этой программой. Этот бюджет может составляться в более подробном виде, чем продемонстрировано нами. Сумма расходов на капитальное строительство составила 517948 грн без НДС, или 621537 грн с НДС.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

После составления БДР можно приступать к составлению Бюджета движения денежных средств (БДДС) отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В нашем случае предприятие не проводило финансовой деятельности, поэтому БДДС содержит показатели только по двум ее видам.

Разработка БДДС начинается с определения поступлений и выплат по операционной деятельности. Суммы платежей указываются с учетом НДС. Рассмотрим, из каких бюджетов консолидируются данные при составлении БДДС ООО «Агромаш».

Поступления денежных средств берем из Бюджета поступлений, платежи по производственной деятельности — из Бюджета платежей по закупкам. Так, сумма платежей по закупке металлопродукции и лакокрасочных материалов составит 200915 грн: 192015 + 8900. Аналогично в БДДС вносятся суммы платежей по всем группам ресурсов.

Выплаты зарплаты основного производственного персонала (вместе с выплатами зарплаты начальников цехов) берутся из Бюджета расходов на оплату труда прошлого месяца и Бюджета общепроизводственных расходов цехов за прошлый месяц. Выплаты по общепроизводственным расходам, а также по остальным видам расходов берем из соответствующих бюджетов.

Чистое движение денежных средств от операционной деятельности определяется как разница между поступлениями от операционной деятельности и платежами по операционной деятельности.

Мы знаем, что предприятие финансирует строительство новых производственных помещений. Сумма, которую намерено выплатить предприятие, превышает чистое движение денежных средств операционной деятельности за месяц (569591 грн) и составляет 586537 грн с учетом НДС.

Чистое за период отрицательное и составляет -16947 грн: 569591 - 586537. Однако с учетом остатка денежных средств на начало периода остаток денежных средств на конец периода - 9370 грн: 26317 - 16946. Кроме того, в плановом месяце предусмотрен расчет векселем.

Сумма расходов по капитальному строительству из Бюджета капитального строительства составила 517948 грн. С НДС эта сумма будет 621537 грн, в т. ч. 103590 грн - НДС.

Если заложить в БДДС всю эту сумму, получим отрицательный остаток денежных средств на конец периода, то есть кассовый разрыв. Этого допускать нельзя ни в коем случае. Поэтому предприятием было запланировано в счет задолженности по капитальному строительству выдать вексель на сумму 35000 грн.

В отличие от приведенных расчетов, довольно часто в результате составления БДДС предприятие может получить отрицательный остаток денежных средств или остаток ниже минимально установленного уровня.

Для устранения дефицита БДДС необходимо заново проанализировать функциональные и операционные бюджеты, выявить резервы увеличения денежных поступлений или сокращения выплат, рассмотреть возможность привлечения дополнительного капитала и пересчитать бюджеты с учетом запланированных изменений.

Составление Прогнозного баланса является завершающим аккордом финансового планирования. Он позволяет не только проверить корректность составления всех остальных бюджетов, но и планировать финансовое состояние, в котором будет находиться предприятие после реализации всего намеченного в функциональных бюджетах.

Рассмотрим особенности технологии составления Прогнозного баланса и его взаимосвязь с операционными бюджетами, а также БДР и БДДС.

Значение статей Прогнозного баланса на начало периода переносится из соответствующих статей Прогнозного баланса на конец периода предыдущего бюджетного месяца. Рассмотрим, каким образом на нашем предприятии были получены плановые значения статей Прогнозного баланса на конец августа 2008 года.

I . Расчет значений на конец периода по статьям активов. Сумма по статье «Незавершенное строительство» увеличилась на величину капитальных инвестиций из соответствующего бюджета.

Сумма по статье «Основные средства» уменьшилась на величину амортизационных отчислений в планируемом месяце, которую определяем путем суммирования соответствующих статей из Бюджетов административных, общепроизводственных расходов и Бюджета социальной сферы.

Движения по статьям «Долгосрочные финансовые инвестиции» и «Долгосрочная дебиторская задолженность» у предприятия не было.

Сумма по статье «Производственные запасы» берется из бюджета закупок и остатков (1331 + 8755 + 192 + 48 + 1030 = 11356 грн).

При определении суммы по статье «Незавершенное производство» предприятие исходит из того, что незавершенное производство составляет 6,14% производственной себестоимости за период: 1451462 х 0,0614 = 89206 грн. Величина 6,14% обусловлена статистическими данными прошлых периодов.

Сумма в строке «Готовая продукция» рассчитывается как остатки готовой продукции в натуральном выражении из Бюджета производства и реализации, умноженные на их производственную себестоимость из соответствующего бюджета.

В нашем случае остатки готовой продукции планируются только по запчастям, и сумма берется из Бюджета производства и реализации.

Изменений по строке «Векселя полученные» не было.

В строке «Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги» отражается сумма дебиторской задолженности из соответствующего бюджета.

Сумма в строке «Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом» включает:

сумму на начало периода (11248 грн);
сумму налогового кредита (13558,43 грн), полученную как разница между налоговыми обязательствами по реализации и налоговым кредитом по понесенным расходам операционной деятельности (расчет по данным функциональных бюджетов);
сумму налогового кредита по капитальному строительству из соответствующего бюджета (103590 грн).

Изменений задолженности по выданным авансам не было.

Сумма в строке «Денежные средства и их эквиваленты» берется из БДДС.

Сумма по «Расходам будущих периодов» не изменилась.

Таким образом, сумма активов Баланса составила 6038285 грн.

II . Расчет значений на конец периода по статьям пассивов. Уставный капитал предприятия в августе не планируется увеличивать, он остается неизменным, как и сумма резервного капитала.

Сумма нераспределенной прибыли увеличивается на величину прибыли из БДР: 55210 + + 615507 = 670717 грн.

Сумма краткосрочных кредитов остается неизменной, поскольку предприятие не планирует возврата кредита или получения дополнительного.

Сумма по строке «Векселя выданные» увеличена по сравнению с предыдущим периодом на 35000 грн, то есть на сумму веселя, который предполагается выдать в счет части долга по капитальному строительству.

Сумма по строке «Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги» берется из соответствующего бюджета кредиторской задолженности.

Сумма по строке «Текущие обязательства по расчетам» складывается из:

остатка за предыдущий период;
разницы между начисленной и выплаченной заработной платой (берется из соответствующих статей операционных бюджетов);
разницы между начисленными и выплаченными налогами (берется из соответствующего бюджета);
суммы начисленного налога на прибыль (из БДР).

Таким образом, сумма пассивов предприятия составляет 6038285 грн. Равенство Активов и Пассивов соблюдено.

В ООО «Агромаш» сложилась типичная для многих предприятий ситуация: денег нет, а прибыль есть. Почему так получается? Ответ на этот вопрос дает БДДС, рассчитанный косвенным методом .

Для расчета берем чистую прибыль за вычетом амортизации из БДР - 615507 грн. Прибавляем сумму амортизационных отчислений (функциональные бюджеты). Вычитаем изменение суммы оборотных активов (Прогнозный баланс): дебиторской задолженности (314058 + 117148) и запасов (-10791 + 4646 - 33636). Прибавляем изменение суммы текущих обязательств по IV разделу Баланса (-265409 грн). По инвестиционной деятельности произошло изменение суммы необоротных активов на 517948 грн. Изменений по финансовой деятельности не было.

Подсчитаем суммарное изменение денежных средств (АДС):

ДДС = 615507 + 11511 - 431206 + 39781 + + 265409 - 517948 = -16947 грн.

К начальному сальдо денежных средств 26317 грн прибавляем АДС -16947 и получаем сумму конечного сальдо денежных средств 9370 грн, которая стоит в Прогнозном балансе

На следующем, итоговом, этапе составим Аналитические показатели бюджетов .

Поскольку одной из целей является контроль и анализ рентабельности по каждому виду продукции, целесообразно рассчитать рентабельность отдельных видов продукции на основании данных БДР.

Для этого по каждому виду продукции определяем величину чистой прибыли и делим ее на сумму полных расходов по этому виду продукции. Например, рентабельность мотоблока «Муравей» получаем следующим образом. Из БДР берем прибыль от обычной деятельности (245043 грн), вычитаем из нее величину налога на прибыль (61261 грн), получаем чистую прибыль (183782 грн). Чистую прибыль делим на величину общих расходов, приходящихся на мотоблок (564955 грн), получаем рентабельность 32,53%. Аналогичным образом получаем рентабельность мотоблока «Жук» - 39,54% и «Шмель» - 51,55%.

На этом формирование бюджетов и прогнозных аналитических показателей ООО «Агромаш» завершено. Следующий шаг - исполнение бюджетов, контроль и анализ причин отклонений для принятия своевременных и эффективных управленческих решений.

Начинающие финансисты часто задаются вопросом, как составить БДДС и БДР, и в конечном счёте просто немного начинают путаться в терминах. Попробуем в небольшой статье кратко объяснить людям, как научиться различать эти термины, тем более что различия между бддс и БДР невелики. Б - это бюджет, ДДС - движение денежных средств, а ДР - доходы и расходы. В общем случае БДДС - это несколько расширенная версия БДР, а потому на большинстве предприятий ведут в основном именно БДДС. Такой бюджет обычно составляют на месяц, с тем чтобы распланировать доходы и расходы, а также графики платежей.

В чём разница между БДДС и БДР

В методах. В БДР применяют метод начисления, а в БДДС - кассовый метод.
В планировании. При помощи БДР планируется прибыль, а при помощи БДДС - денежные потоки.
В наличии налогов. Цифры в БДР не учитывают таких налогов, как акцизы, НДС, а вот в БДДС такие косвенные налоги обязательно учитываются.
В присутствии разных статей. В БДР есть статьи, связанные с амортизацией, недостачей или переоценкой. В БДДС их нет, но зато есть статьи о заёмных средствах и капитальных вложениях.
В цели применения. Для планирования того, какой будет выручка, себестоимость, рентабельность и в конечном счёте прибыль, применяют БДР. А с помощью БДДС отслеживают движение всех денежных потоков по кассе, по расчётным счетам. Это позволяет выявлять кассовые разрывы.
В документах. Для БДР применяют отчёт о прибылях и убытках, для БДДС - отчёт о движении денежных средств.
В учёте неденежных операций (таких как взаимозачёт, бартер и т. п.) и расчётов с поставщиками. БДР их учитывает, БДДС - нет. Поэтому часто возникают различия в суммах.
БДР оперирует доходными и расходными статьями. БДДС - только платежами и поступлениями.

БДДС для небольшой организации достаточно просто составить с помощью электронных таблиц Microsoft Excel. Но более серьёзные компании могут приобрести специальное программное обеспечение, такое как

Если на предприятии все чаще заходят разговоры о ББЛ, это значит, что возникла реальная потребность в детализации финансового и экономического положения. Зачастую у предприятий на прогнозные балансы (так можно назвать Бюджет по балансовому листу) просто не хватает времени или в них нет повседневной управленческой необходимости.

Но если перед руководством встал вопрос: «Где деньги, хотя у нас есть прибыль?», – формирование бюджета по балансовому листу подскажет на него ответ.

Какие звери живут в зоопарке?

Корректная бюджетная политика предприятия включает три главных бюджета: доход-расход (БДР), о движениях денежных средств (БДДС) и собственно, прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Доходно-расходный бюджет мы используем для определения таких понятий как прибыль и рентабельность нашей фирмы. Благодаря БДР мы выводим корреляцию между выручкой (доходом) от сбыта товаров и предоставленных фирмой услуг и нашими расходами, которые мы в теории (!) понесем в течение этого периода, чтобы те самые доходы получить.
Бюджет движения денежных средств – это проводник по финансовым рекам внутри предприятия. В нем мы найдем все движения денсредств внутри организации, неважно, идет ли речь о кассе или о расчетном счете. Помимо этого по бюджету движения средств мы можем оценить все приходы и затраты, которые запланированы на ближайший период по нашей плановой деятельности.
Главное действующее лицо нашей статьи – который показывает активы и пассивы фирмы, эффективность управления, планирования и финансирования.

Ничего пока не ясно, но все взаимосвязано

БДР, БДДС и ББЛ – винтики одного механизма, связанные не только тем, что описывают один субъект экономической деятельности, но и тем, что без основных бюджетов (БДР и БДДС) существование ББЛ представить себе достаточно сложно.

Бюджет доходов и расходов – это инструмент управления прибыльностью компании, а Бюджет движения денежных средств – платежеспособностью. Железная связь этих бюджетов обусловлена пакетом корреспондирующих статей, входящих в оба бюджета, а их разница отображается в Прогнозном балансе.

Другими словами, Бюджет по балансному листу строится на основании Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств, поэтому составление прогнозного баланса невозможно без БДР и БДДС.

Зачем прогнозный баланс и от чего спасаемся?

Бюджетный баланс, как самый последний в очереди составления, содержит самые точные и актуальные данные на конкретную дату. Он включает как прибыль, извлеченную за истекший бюджетный период, так и нераспределенную прибыль прошлых периодов, характеризуя, тем самым полный портрет финансового состояния предприятия на определенную дату. Горизонт планирования Бюджета по балансному листу особо не отличается от основных бюджетов: обычно это календарный год с разделением поквартально или помесячно. Но в отличие от БДР и БДДС преследует другие цели бюджетирования:

Планирование и контроль движения активов и пассивов;
Отслеживание соответствия установленной финансовой модели;
Повышение продуктивности использования активов;
Повышение эффективности финансирования активов;
Сбалансированность источников финансирования;
Анализ финансового положения компании;
Управление финансовой устойчивостью в будущем.

Получив Прогнозный баланс, предприятие может сформировать коэффициенты финансовой ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности, структуры капитала и прочих показателей. Важно отметить, что хотя Прогнозный баланс очень похож по форме на Бухгалтерский, он в корне отличается от него по способу анализа пассивов и активов.

Если вам нужны конкретные целевые значения по статьям активов и пассивов, тогда Бюджет по балансовому листу – это оптимальный инструмент для исполнения этой задачи. ББЛ используется для определения таких управленческих параметров, как максимальные размеры оборотных средств, дебиторской задолженности и показателей кредиторки.

Предприятия, готовые к тому, чтобы установить некоторую норму показателей финансового состояния, благодаря ББЛ смогут сравнить варианты прогнозного баланса с фактическими данными о финансовых результатах фирмы. Конечно, надо учитывать, что ББЛ – это инструмент, работающий на уровне конкретного юридического лица. Если группа компаний имеет самостоятельные балансы, то прогнозный баланс необходимо формировать для каждой организации отдельно, включая в него данные БДР и БДДС каждой фирмы из группы по аналогии с формированием ББЛ для головной компании.

Что нужно для ББЛ?

Разработанный план счетов бюджетирования;
Разработанная структура статей ББ;
Утверждение алгоритма по формированию каждой статьи баланса;
Разработанная форма отчета по бюджетному балансу;
Регламент предоставления данных для составления консолидированного прогнозного баланса в группах компаний;
Регламент периодичностей и форм предоставления фактической бюджетной информации;
Внедренные механизмы контроля исполнения бюджета БЛ;
Механизмы контроля исполнения планов предприятия.

Несомненно, что значительный вклад в распространение Прогнозных балансов на предприятиях вносят автоматизированные программы: они позволяют снизить количество трудоемкой работы, связанной с расчетами по бюджетам, формированием отчетности и получением фактических данных выгрузок между бюджетами.

Оптимальный «баланс»

Заканчивая тему Бюджета по балансовому листу, отметим, что использование этого документа позволит полностью контролировать нормативное финансовое состояние фирмы, начиная с благоприятных планов развития, обеспечивающих доход, заканчивая контролем эффективности использования стареющих активов. ББЛ будет отражать финансовые обязательства, необходимые для финансирования активов, дающих запланированный результат в течение заданного времени.

Бюджет по балансовому листу, в общем, можно назвать не только инструментом для предметного решения проблем, но и эффективным способом для поиска причин, из-за которых они возникли. Применение бюджета по балансовому листу в управленческой практике позволяет решать задачи оптимизации капитала предприятия, а значит, влияет на стоимость предприятия в целом.

Решение этих проблем и понимание менеджментом фирмы причин, по которым они возникли, может помочь в моделировании деятельности предприятия в течение обозримого будущего.

Конечно, практика «слегка» отличается от теории: бытует мнение, что менеджмент предприятий обладает сакральным знанием о показателях бизнеса. На деле это совсем не так, поэтому и рождаются вопросы типа: «Почему у нас есть прибыль, но мы не развиваемся?» или «Почему при росте активов нет соответствующего роста прибыли?».

Для эффективной работы менеджмент должен пользоваться всеми инструментами управления финансовым состоянием: БДР, БДДС и ББЛ. Только их совместное использование позволит финансовому менеджеру держать под контролем финансовое состояние своего предприятия.

БДДС расшифровывается как Бюджет Движения Денежных Средств . За основу данного документа берут ликвидные активы, а именно денежные средства или 50 и 51 счет бухгалтерского учета.

В закладки

За составления Бюджета Движения Денежных Средств (БДДС) , а так же их планирования берутся данные из Бюджета Доходов и Расходов (БДР) , если нет на предприятии БДР , то данные собираются из бухгалтерского учета счет 50 и 51 и в дальнейшем переноситься в сводную таблицу. Если на предприятии есть БДР (как планировать БДР) , то следует планировать БДДС таким же образом как и БДР (статьи доходов и затрат совпадают полностью), за исключением того, что все фактические данные будут браться из счетов 50 и 51 бухгалтерского учета.

В чем же основные отличия БДР от БДДС ? Основные отличия заключаются в принятии в учет доходов и расходов . Если в БДДС мы учитываем доходы и расходы по факту прихода или расходы денежных средств, то в БДР мы будем учитывать за конкретный месяц только те расходы и доходы которые мы получили документально, то есть выставили по акту выполненных работ или услуг или по товарной накладной или в зависимости от условий договора. Получается, что БДР это управленческий учет и в него входят те доходы и затраты, которые подтверждены документально, а БДДС строится на основании прихода и расхода денежных средств, в нем мы учитываем и авансы, если они были уплачены заранее проведенной работы или поступления товара, а так же долги по все статьям затрат. Наиболее познавательный пример можно провести с начислениями и оплатой коммунальных услуг. И так, организация в сентябре месяце потратила электроэнергии на 30 000 рублей, а заплатила только 20 000 рублей, за прошлый период (август месяц), и того в БДР будем учитывать сумму в размере 30 000 рублей, фактически потребленной за этот месяц, а в БДДС сумму 20 000 рублей, фактически уплаченной в сентябре. Из этого следует, что БДДС мы можем актуализировать день в день и знать на 100% сколько у организации денежных средств ушло, пришло и осталось , а БДР мы сможем ввести только за прошлый период , например в сентябре будет учет за август. С другой стороны БДР показывает нам актуальную информацию по финансовым результатам предприятия, по факту начисления прибыли , что в БДДС мы не увидим.

В итоге мы выделяем три основных различия БДДС от БДР:

Различный учет доходов и расходов в БДР и БДДС;
Фактическое наличие денежных средств на сегодняшний день в БДДС;
Актуальность учета прибыли в БДР.

Остается только один вопрос, какой отчет следует ввести? Для получения всех точных данных и информации на предприятии должен быть организовано планирование и учет одновременно двух отчетов БДР и БДДС. Таким образом эти два отчета будут дополнять друг друга, а их различия помогут увидеть полную экономически-финансовую картину предприятия.

Остались вопросы?