Построение клиентоориентированной модели продаж для клиентов малого бизнеса. Клиентоориентированность компании и практические способы ее повышения

Мария Виноградова, Руководитель отдела маркетинга компании OpenWay

О клиентоориентированности сейчас не говорит только ленивый. Но много ли мы знаем компаний, которые действительно ориентированы на клиента? Достаточно вспомнить волнующие моменты визитов в автосервис, поликлинику или страховую компанию, не говоря уже об общении с государственными службами. И все же можно наблюдать несомненные сдвиги в сторону клиентоориентированной стратегии, особенно в банковском секторе.

Мы в компании OpenWay стали применять новую модель клиентоориентированных банковских продуктов и удаленного обслуживания в 2008 году. Тогда, во многом благодаря тесному партнерству с клиентами, появилось решение «WAY4 Персональный Банк». Идея заключалась в том, чтобы консолидировать все данные держателя карты или счета, его продукты и услуги в едином профиле и сегментировать клиентскую базу на основе простых правил. В результате решение позволяет не только быстро адаптировать продукты для определенных клиентских сегментов, но и реализовать целевые кросс-продажи и персонализировать услуги на банкоматах и других каналах ДБО. Мы считаем, что это решение стало одним из ключевых преимуществ, благодаря которым OpenWay дважды удостоилась наивысшего рейтинга компании Gartner - в 2009 и 2010 годах.

Сегодня одни аналитики связывают клиентоориентированный подход с аббревиатурой CRM, другие сходятся на том, что какая-то одна система не может быть панацеей. Необходимо как минимум изменить общий подход к выстраиванию бизнес-процессов и обратить внимание на фронт-офис банка и организацию дистанционного банковского обслуживания (возможно, именно эти системы должны в первую очередь «подпитываться» аналитикой из CRM). Идея клиентоориентированности активно обсуждается, но, увы, за голосами вендоров, аналитиков и консультантов почти не слышны главные действующие лица - банки. Исправляя это досадное недоразумение, мы провели небольшой опрос банковского сообщества. В этом номере журнала The Retail Finance своим экспертным мнением делятся:

. Оксана Смирнова-Крель, Вице-президент Банка Москвы;

. Андрей Гамольский, Директор Департамента карточных и дистанционных технологий Росбанка;

. Валерий Пичугин, Директор Дирекции карточных технологий Банка «ТРАСТ»;

. Александр Цуркин, Директор Департамента процессинга банка «Петрокоммерц».

1) Как вы понимаете клиентоориентированность и как эта концепция соотносится с современной банковской индустрией?

О.С.-К. С моей точки зрения, клиентоориентированность - это умение услышать ожидания клиента и найти правильное решение, которое максимально удовлетворит это ожидание. Важно понимать, что именно клиент «платит нам зарплату». Это касается не только маркетинга или фронт-офиса, но любого из подразделений, в том числе сопровождения.

А.Г. Клиентоориентированность - подход к бизнесу, направленный на создание удобных и необходимых клиенту продуктов и сервисов в сочетании с прозрачной ценовой политикой.

На мой взгляд, банковская система пока идет по пути операторов мобильной связи: фрагментация услуг и тарифов, предложение «комплексных» услуг, где основной целью является вуалирование объема услуг, реально полученных услуг и их реальной цене. К сожалению, при таком подходе клиент не всегда понимает, сколько он за это должен платить.

А главное, с точки зрения бизнеса до клиента сложно довести информацию о том, что он (клиент) мог бы еще получить и что ему было бы удобнее использовать в каждой конкретной ситуации.

В.П. Ориентироваться на клиентов - значит создавать условия, при которых каждый клиент - в процессе его привлечения и, что крайне важно, обслуживания - ощущает, что банк работает для него.

А.Ц. Я придерживаюсь классического определения. Это стратегия, которая опирается на маркетинговую формулу «4C: consumer needs, convenience, costs, communication». Нужно выстраивать такие каналы общения с клиентом, чтобы ему было удобно с нами, чтобы издержки на пользование банковскими продуктами были приемлемыми. И сами продукты должны отвечать потребностям нашей целевой аудитории. На мой взгляд, банки уже идут в этом направлении. Сегодня конкуренции этой стратегии нет, тем более в кризисные и посткризисные времена. Это способ продавать продукты, иначе они не продаются.

2) На ваш взгляд, какие достижения или технологии обычно указывают на клиентоориентированность банка?

О.С.-К. Первый признак - наличие процессного подхода к созданию продукта с точки зрения понимания и анализа всех составляющих, которые обеспечивают работу продукта. Что это значит? Возьмем пример кобренда с платежной системой. Необходимо обеспечить правильную логику работы с партнером по кобренду, выверенную процедуру выпуска карт за минимальное время, создание оптимального продукта, правильный процесс продаж, эффективное обучение специалистов - все для того, чтобы обслуживать клиента быстро и максимально качественно. Процессный подход «рассказывает», как начинаются и продолжаются наши отношения, как они переходят на следующий этап в виде новых используемых клиентом продуктов. Он учитывает всю цепочку взаимоотношений всех подразделений, не только фронт-офиса. И позволяет сделать этот маршрут наиболее коротким и правильным.

Второй признак - хорошая CRM-система, которая позволяет вести полную историю работы с клиентами и обеспечивать правильное взаимодействие. Третий - система целевого маркетинга и сегментации, чтобы анализировать потребности и выявлять наиболее подходящее решение. И еще один фактор - построение продуктового ряда на идеологии развития отношений с клиентом.

А.Г. Клиентоориентированность - это а) быстрое обслуживание в офисах (продукты просты и понятны и клиенту и продавцу, нет необходимости долго обсуждать), б) высокая скорость реагирования на проблемы клиентов, в) понятная ценовая политика.

Один из главных технических инструментов, позволяющих реализовать такой подход, - использование CRM для хранения истории клиента: какими услугами он пользовался, по каким поводам обращался в банк, а также анализ уровня и динамики доходов, которые клиент приносит банку, и расходов, которые банк несет, чтобы этого клиента обслужить. Эта информация позволит понять, кто из клиентов банка убыточен и кто приносит доход, осознать причины возникновения убытков и далее найти отражение в ценовой политике банка.

Уровень развития ДБО - один из существенных показателей. Клиенту важно экономить время, но при этом важно качество и удобство пользования плюс чувство защищенности. Наиболее привычный и массовый канал - сеть банкоматов. От правильно выстроенного сценария, интерфейса банкомата и схемы маршрутизации клиентских потоков зависит, возникнут ли очередь и недовольство или банкомат станет полноценным каналом взаимодействия между банком и его клиентами.

Что касается киосков, по поводу перспектив развития которых в последнее время столько споров, считаю, этот канал также будет востребован, причем не только для платежей. Пока в банковской системе серьезную конкуренцию киоскам составляют банкоматы, которые пока, в силу недозагруженности, могут быть использованы для приема платежей и кросс-продаж. Но платежи в отличие от снятия/внесения наличных денежных средств - это операция, требующая больших затрат времени, даже в случае использования считывателя бар-кода. Таким образом, рост числа стандартных операций на АТМ должен привести к вытеснению платежных транзакций на киоски, к тому же функциональность киосков постоянно расширяется: управление счетом, информация о новых продуктах, заполнение аппликационных форм.

Мобильный банкинг - полезный дополнительный канал, но так как этот канал ограничен по возможностям и скорее направлен на быстрое удовлетворение минимальных потребностей, он вряд ли станет основным в ближайшей перспективе.

В.П. Для меня первый признак клиентоориентированности - работа с клиентом после его привлечения. Это не только поздравление с днем рождения и другими праздниками, но самые различные способы развития и поддержания отношений.

Далее - грамотный анализ поведения каждого клиента, позволяющий выработать комплексное предложение новых продуктов. Здесь важны два элемента: первый - предложение должно быть точечное, четко ориентированное. Например, по поведению клиента можно определить, что ему нужен кредит либо на его счету долго лежат деньги и ему может быть интересен депозит. Второй элемент - избегать навязчивости, не повторять дважды, если клиент первый раз отказался от предложенного.

И, конечно, клиентоориентированный банк трудно представить без развитых каналов дистанционного обслуживания. Это тема всеобъемлюща, о ней можно очень долго говорить, поэтому я выскажу лишь один ключевой, на мой взгляд, момент. К каналам нужно относиться вдумчиво с точки зрения сегментации клиентов. В последнее время все увлеклись веб- и мобильным банкингом, но если этими каналами пользуются лишь продвинутые клиенты (а это не более 20% клиентской базы), то банкоматы используют практически все. В общем случае это 90% потребителей, если не брать в расчет корпоративных клиентов. К тому же банкомат в отличие от операциониста не вызывает ненужных эмоций - как это ни парадоксально, с ним клиенту общаться комфортнее. Поэтому точечные предложения для клиентов должны быть реализованы прежде всего через банкомат.

В этом плане важно использование технологий взаимодействия с клиентом, но при этом я не говорю о какой-то системе с аббревиатурой CRM. Это глобальный подход, включающий и продуктовые системы, и collections, и скоринг, и ДБО. Банк не только должен уметь строить поведенческие модели по группам клиентов (а лучше - по каждому). Важно, чтобы технологическая платформа банка позволяла использовать информацию о сегментировании для предоставления персонализированных продуктов и услуг - чтобы у клиента возникло ощущение, что эти услуги созданы банком именно для него. А каналы банковского обслуживания помогли бы банку реализовать мечту о финансовом супермаркете, в котором клиенты могли бы купить страховки, билеты, что угодно. Этот подход построен на взаимообогащении банка и клиента.

3) Есть ли какой-то банк или связанный с финансами проект, который недавно произвел на вас большое впечатление своими достижениями в плане клиентоориентированности, что это за достижения?

О.С.-К. Для меня наибольший интерес представляют системы ДБО, которые предоставляют максимальные возможности с точки зрения продуктов, сервисов и технологий защиты. Такие системы уже используют ведущие российские банки. Также интересно решение компании Teradata для целевого маркетинга, которое в зависимости от привычек клиента позволяет предоставить конкретный продукт - такой проект есть у ВТБ24.

А.Ц. Пожалуй, меня впечатлили проекты турецкого банка Garanti в сфере бесконтактных платежей. Garanti предлагает своим клиентам и бесконтактные карты MasterCard PayPass, и вариант с NFC-антенной на мобильном телефоне, и даже наручные часы с бесконтактным интерфейсом. Эти удобные решения быстро покорили турецкий рынок.

Также показался интересным проект Visa с мобильными бесконтактными платежами на базе SD-карт. Думаю, такое «коробочное» решение будет комфортным для клиентов, и в этом смысле это тоже клиентоориентированная технология.

В.П. Понравился проект Сбербанка по созданию собственной консьерж-службы для держателей премиальных карт. Клиенты перестали рассматривать VIP-продукты исключительно как имиджевую фишку - многие оценили реальное удобство, которое за этим стоит. Но многие консьерж-службы, организованные на Западе и имеющие огромный опыт, не рассчитаны наш менталитет. Ведь важно не только понять, с какой проблемой столкнулся клиент, но решить ее оптимальным для этого клиента способом. Понять, обучить, простроить все процессы и коммуникации - это колоссальные затраты ресурсов, времени и знаний. И если банк справится с этой задачей, это принесет огромную пользу его VIP-клиентам.

4) Если говорить о клиентоориентированности российских банков - можете ли выделить какие-то специфичные для нашей страны проблемы или, наоборот, преимущества?

О.С.-К. Основываясь на своем опыте работы в иностранных банках, могу сказать, что российский рынок более технологичный и позволяет быстрее внедрять инновации. Поэтому основные проблемы заключаются не в технике, а в подготовке персонала на фронтальной стороне.

А.Ц. У меня есть ощущение, что в России клиентоориентированные проекты - это скорее инициатива IT-сообщества, нежели банков. А в идеале именно бизнес, маркетинг должен ставить задачу, а IT - отрабатывать ее по технологии, которую считает наиболее эффективной. Вероятно, на других рынках, которые имеют более давнюю историю общения с клиентом и ближе к нему, другая ситуация.

А.Г. Российские банковские сервисы более «кастомизированные» благодаря тому, что наша система строилась на небольших банках, чей бизнес отталкивался именно от клиентов, а не от процессов. Это наш плюс. А в качестве недостатка можно отметить нездоровое преобладание исключительно ценовой конкуренции.

В.П. Основную проблему я вижу в желании российских банков заработать как можно быстрее, не задумываясь о перспективах. Например, очень часто необдуманный cross-sale имеет обратные последствия. После очередного звонка с предложением клиент, ранее лояльный банку, переходит в другой. Но у этого есть и обратная сторона: наши люди так привыкли к плохому обслуживанию, что даже за доброе слово готовы на многое.

И еще одно преимущество российского рынка: во многих банках IТ-архитектура до сих пор окончательно не сформирована. Значит, легче реформировать, внедрять «правильные», клиентоориентированные инновации.

5) Какие проекты вашего банка уже способствовали повышению клиентоориентированности и какие вы планируете/осуществляете сейчас? Каких результатов банк уже добился и на какие нацелен сейчас?

О.С.-К. В прошлом году у Банка Москвы было несколько проектов, которые я хотела бы отметить.

Завершен проект, позволивший нам существенно улучшить ДБО Банка. Практически все продукты теперь доступны клиентам в сети Интернет, а на устройствах самообслуживания появился «личный кабинет». Мы внедрили технологии ресайклинга, реализовали универсальное рабочее место операциониста. Для корпоративных клиентов заработала инкассация в режиме 24/7: через полторы минуты деньги попадают на текущий счет. Проект «Легкого платежа», запущенный совместно с МТС, дает нам возможность развиваться в сфере мобильной коммерции. Выступая тут в роли эквайрера, мы получаем 70%-ный прирост клиентской базы ежемесячно. Клиенты могут осуществлять оплату со счета мобильного оператора или с карты, в последнее время мы существенно расширили перечень поставщиков услуг. Банк сменил кредитную линейку, включая карты, кредиты наличными, автокредиты. Клиентам стало удобнее работать с этими продуктами: например, заявление на получение кредита они пишут через Интернет и только после предварительной проверки приходят в офис, чтобы поставить подпись.

Что касается текущих проектов, одна из наших ключевых задач - сегментация розничных клиентов, которая позволит улучшить маркетинговые кампании Банка Москвы, сделать их более эффективными и адресными.

А.Г. Банк совершенствует каналы дистанционного обслуживания. Мы постоянно расширяем сеть банкоматов, причем не только устанавливая новые машины, но и развивая партнерские связи с нашими, казалось бы, конкурентами. Внедрены мобильный и телефонный банкинг. Особое место уделяется вопросам безопасности работы клиента и банка с дистанционными каналами, здесь мы находимся в постоянном взаимодействии с коллегами по группе Societe Generale, стараемся перенять лучшие практики и накопленный опыт, делимся своими наработками.

Небольшой шаг на пути персонификации сервисов был сделан в прошлом году запуском проекта по предоставлению нашим клиентам карт с индивидуальным дизайном.

В планах работа над сетью инфокиосков.

В.П. Во-первых, для нас приоритетным является внедрение системы ДБО. Во-вторых, мы сейчас внедряем глобальную фронт-офисную систему Ziebel, которая решает массу задач с точки зрения ведения клиента, предоставления продуктов, обслуживания. Новые клиенты и их продукты заносятся в базу. При повторном обращении вся нужная информация предоставляется операционисту на одном экране, включая сценарии разговора с клиентом в зависимости от его ответа на вопросы. Это колоссальная вещь, она оптимизирует процессы, связанные с клиентоориентированным обслуживанием. Наша цель - перевести все взаимоотношения с клиентами на единый розничный фронт.

А.Ц. На мой взгляд, именно 2010 год стал для нашего банка прорывом в плане клиентоориентированных проектов. Во-первых, мы предложили клиентам карты MasterCard PayPass для бесконтактной оплаты топлива в сети АЗС «ЛУКОЙЛ». Это не только быстро и удобно, клиенты также получают скидку на топливо за счет бонусной программы лояльности на этих картах.

Во-вторых, в прошлом году банк «Петрокоммерц» вывел на рынок инновационные банкоматы: за счет небольшого размера, сенсорного экрана, купюроприемника они скорее похожи на платежный киоск. Нередко массовый потребитель с опаской относится к банковскому оборудованию, нам хотелось побороть этот барьер - и, судя по результатам, мы в этом преуспели. При увеличении сети устройств самообслуживания на 5-7% общий оборот банка «Петрокоммерц» по приему платежей вырос за три месяца примерно на 30%. Этими терминалами стали активно пользоваться не только держатели карт, но и те, кому необходимо совершить платеж наличными.

И в 2011 году мы продолжаем концентрироваться на развитии сети самообслуживания. Полагаясь на опыт компании OpenWay в этой сфере, мы планируем до конца года предложить клиентам удобный мобильный и интернет-банкинг, после чего объединить все имеющиеся каналы доставки услуг в единую систему. Мы хотим построить универсальное виртуальное пространство, некий персональный кабинет, где каждый клиент сможет как минимум хранить свои предпочтения - шаблоны платежей, наиболее востребованные операции; настраивать «под себя» интерфейс, иметь доступ к нужной информации, каким бы каналом он ни воспользовался. Эта идея заманчива еще и тем, что в таком пространстве банк может обслуживать и те категории пользователей, которые пока не являются его клиентами.

“Клиент всегда прав” — эту фразу владельцы компаний приводят в пример своим сотрудникам, чтобы научить их хорошему сервису. “Клиент всегда прав” — именно эту фразу ненавидят сотрудники, считая, что они оказывают хороший сервис, а клиент просто “борзеет”. Тонкая грань между хорошо и плохо, называется — клиентоориентированность.

Забегая вперед, могу сказать, что если Вы только что решили отложить чтение статьи со словами: “В моей компании сервис хороший, а значит клиентоориентированность на высоте”, то сразу посоветую Вам не торопиться. Ваш сервис может быть хорош по сравнению с конкурентами или в среднем по рынку.

Однако, после путешествий по миру я понял, что России есть куда расти. Но разговор идёт про Вас. Поэтому даже если клиентоориентированность в Вашей компании высока, то настаиваю прочитать этот материал до конца. Полезности, фишки и практический опыт для развития клиентоориентированности — всё будет. Без этого в нашем блоге никак.

Уже завтра, сегодня станет вчера

Именно они следуют поговорке — “Вам деньги платит клиент, а не руководитель”. Оценить и увидеть таких сотрудников довольно сложно, но, как правило, это хорошие менеджеры по продажам, продающие гораздо больше своих коллег. Именно у них самые лояльные и постоянные клиенты.

Клиентоориентированная компания (внешняя)

Это компания, которая прежде всего ориентируется на долгосрочную работу и длительное нахождение в бизнесе. Для этого в компании разрабатываются целые правила, регламенты и сотрудников с клиентами. Где написано даже какой температуры налить чай клиенту.

Но бумажки бумажками, все ситуации предусмотреть невозможно. Поэтому руководство компании должно изначально определить стратегию не только создать правила, но и взрастить это отношение в каждом сотруднике. К сожалению, в этом и кроется самая главная проблема, ведь компании больше нацелены на деньги и клиентов, а не на работу с сотрудниками.

Примеры успешных реализаций

Пример 1. Интернет-провайдер “Дом.ру”. После подключения интернета, мастер в дверях, почёсывая руки, задает вопрос: “Хозяйка, еще по дому что-то сделать надо?”. Большинство, как правило, отказывается, но есть люди, которые просят починить кран или выбросить мусор. Лояльность клиента после такого поступка мастера, конечно же, зашкаливает.

Пример 2. Онлайн-магазин “Zappos”. Компания берет домашние проблемы сотрудников на себя. В компании существует “Отдел добрых дел”, который помогает сотрудникам с семейными задачами (например, отвезти маму в больницу). Таким образом, сотрудники становятся более сосредоточенными на работе, а значит лучше относятся к клиенту, ведь видят хороший пример.

Пример 3. Магазин одежды. В случае, если клиенту в раздевалке потребуется другой размер, то всё, что ему нужно, это нажать кнопку, по сигналу которой придёт продавец и принесёт требуемый размер. Обычно клиенту приходится кричать или ещё хуже, одеваться в свою одежду и повторять круг почёта.

Пример 4. Центр детского развития. Администраторы компании выдают планшеты с интернетом и играми для тех родителей, которые ожидают своё чадо во время занятия. Таким образом время пролетает незаметно, к тому же всё это подкрепляется удобными и большими креслами.

Пример 5. Кофейня “Starbucks”. На каждом заказанном стакане с кофе они пишут Ваше имя. Это помогает им не только в поиске хозяина напитка, но и даёт возможность общаться всё время с клиентом по имени. А своё имя, как известно, мы готовы слушать вечно.

Пример 6. Наша компания. Всем не дозвонившимся клиентам до нас (например, в не рабочее время) мы всегда перезваниваем и даём бонус за сложившуюся ситуацию. С одной стороны мы ничего не обязаны дарить, ведь это нормально, что есть нерабочее время. Но с другой стороны клиент сделал обращение в нашу компанию, а нам это важно.

Пример 7. Ювелирные изделия “Сartier”. Покупая кольцо в Европе, я был готов к тому, что со мной будут разговаривать на английском языке, но нет. Для всех популярных стран (в том числе России) на месте предоставлены носители языка. А для редких стран Вам могут предоставить переводчика на несколько часов.

Пример 8. Банк “Альфа-Банк”. В зимнее время года банк все свои металическую ручки обмотали мягким, бархатным материалом, чтобы клиент при открытии двери, чувствовал не холод, а тёплую любовь каждого человека из этой компании.

Пример 9. Ресторан пиццы. Так как ресторан очень известный, то с наплывом сезона образуются очереди на столики, которые идут вдоль улицы. Ожидание может составить до 1 часа. Чтобы за это время Вы не устали, Вам предоставляются стулья и бесплатная вода, которую постоянно пополняет официант в этой зоне.

Пример 10. Служба такси. При заказе машины, Вы можете выбрать опцию “Молчаливый водитель”. Такой заказ даст понять таксисту, что нужно ехать молча, а не рассказывать сколько он уже ездит на этой машине и как прошлый пассажир его обманул на 10 рублей.

Конкретные шаги

Дать список обязательных действий, чтобы стать компанией, ориентированной на клиента, невозможно. Так как если Вы читали внимательно, все критерии базируются на потребностях клиента. В одном бизнесе потребителю важно в очереди иметь мягкие кресла, а в другом наплевать на эти кресла, главное, чтобы была возможность самостоятельно заполнить все документы, даже стоя.

На примере выше, Вы можете начать возражать и сказать: “Нужно и кресла, и самостоятельное заполнение”. Это верно. Правда, если мы говорим о малом и среднем бизнесе, то на всё ресурсов и времени нет. Поэтому двигаться нужно по приоритету и начинать с самого важного. Один в один, как в использовании каналов рекламы (смотрите видео ниже).

Но чтобы Вас не отпускать с голыми руками и забитой головой, я Вам дам несколько теоретически-практических советов, которые помогут Вам сформировать правильные действия, чтобы заложить основы клиентоориентированности.

Определите направление. В большей мереВы нацеленына клиента или на деньги. Это важно, потому что, к примеру, клиенты зачастую остаются недовольны продуктом и требуют обмен, подарок и возврат. По закону в некоторых случаях Вы можете им отказать. Но в том и дело, что клиентоориентированность — это не закон, поэтому Вам надо определиться на берегу как поступать.
Считайте отток клиентов. Клиенты уходят (ниже интересная статистика) и этого не избежать. Но если клиенты уходят все, то срочно нужно что-то менять. Ведь отток клиентов это один из показателей Вашего сервиса. Отслеживать потери легче всего с помощью .
Превосходите ожидания клиента. “Легко сказать, но трудно сделать” — думаете Вы. Но на самом деле это не так. Например, все, что нужно розничному магазину, это вкладывать шоколадку в покупку клиента. Это удивит его, а Вас разорит на сущие копейки.
Не собирайте обратную связь с помощью анкет. Никогда! Слышите, никогда! Анкеты не работают, потому что даже положительный клиент ленится её заполнить, а если заполняет, то пишет только хорошее, чтобы не обидеть.
Общайтесь с разгневанными/ушедшими клиентами. Будьте готовы в любой момент поговорить с потерянным клиентом. Особенно мощный эффект достигается, если решает вопрос не просто сотрудник, а его руководитель. И это скрасит негатив в том случае, если вопрос не был решен положительно.
Измените . Внедрите бонусы лучшим клиентоориентированным сотрудникам, это будет дополнительным стимулом для них. Приз может быть как материальный, так и не материальный, главное, чтобы сотрудник хотел его получить.

Формула расчёта

Все много знают о клиентоориентированности, но как ее измерить — нет единой формулы, которая учитывает все факторы. Но мне понравилось исследование Ovum (это крупный исследовательский центр). Они разработали свою формулу и решили проверить различные компании, чтобы понять, кто из них на сколько ориентирован на клиента. Готовы к результатам?

Даже такие крупные компании как Apple, IBM, General Electric не смогли подняться выше 80%. Абсолютное большинство компаний и вовсе не преодолели планку выше 55%. Это прекрасно показывает, что большинство компаний в Америке “не заморачивается” над качеством работы. Что же говорить про Россию, где ситуация гораздо хуже.

Но как-то считать же надо? Для этого мы можем использовать подход оценки индекса потребительской лояльности, только заточив вопросы под сервис и качество обслуживания, чтобы избежать понижение коэффициента из-за продукта и других технический моментов, которые напрямую не связаны с клиентоориентированостью.

Коротко о главном

По слухам и непроверенной информации, когда в России открывалась первая IKEA в Москве, одной документации (регламентов/бизнес-процессов и прочее) было привезено 12 фур. 2 машины из этого числа занимала документация по общению с клиентами.

Таким образом я хочу еще раз подтвердить, что клиентоориентированная компания создается не быстро. К тому же, помимо идей, это всё ещё нужно реализовать. Но это закладывает такой фундамент, который сложно сдвинуть конкурентам и кризису.

Для малого бизнеса внутренняя и внешняя клиентоориентированность тоже актуальна, только в меньшем формате. К тому же, задача делать акцент не на фишках, а на базовых моментах. Для того, чтобы сделать всё правильно и не сбить фокус, действуйте по следующему плану:

Определите свои основные ;
Выстройте их в список по приоритету;
Улучшайте их через личные идеи и общение с клиентами.

Работа эта вечная, но планка “минимум” должна быть. Чтобы определить, достигли Вы её или нет, посмотрите на количество потерянных клиентов и количество довольных. Если общая картина не пугает, то Вы двигаетесь в верном направлении. Пускай медленно, но верно. Этим и закончу статью. Двигайтесь медленно, но верно.

"Банковское кредитование", 2012, N 1

Успешное функционирование клиентоориентированной модели продаж в банке - гарантия эффективного взаимодействия с клиентами - представителями малого бизнеса. В зависимости от массовости клиентского портфеля и принятой в банке сегментации может использоваться либо "массовая" (портфельная) модель продаж, либо "полная" (индивидуальная).

Характерные черты клиентской модели

Клиентоориентированная модель продаж банковских продуктов означает, что с каждым клиентом работает персональный менеджер, основной задачей которого является налаживание комплексного обслуживания клиента исходя из его индивидуальных потребностей.

Наиболее важными элементами качественной клиентской модели являются:

реализация принципа "Знай своего клиента". За каждым клиентским менеджером закреплен идентифицированный портфель клиентов, и он должен хорошо ориентироваться в их характеристиках и потребностях;
планирование контактов с клиентами для изучения его потребностей, осуществления перекрестных продаж и т.д.;
поддержание взаимоотношений с клиентом и постоянное повышение их качества - удовлетворение потребностей клиента, быстрые ответы на его запросы, регулярные контакты, предотвращение ухудшения взаимоотношений.

Основные задачи клиентского менеджера заключаются в:

регулярном и активном поддержании отношений с клиентами. Эффективность измеряется количеством осуществленных контактов менеджера и клиента;
отличном знании своих клиентов (ситуации в бизнесе, перечня продуктов, которыми клиент уже пользуется, и т.д.), что позволяет вовремя определить зарождающуюся потребность клиента и сразу же предложить необходимый ему продукт/услугу;
качественном обслуживании клиентов и обеспечении их необходимыми продуктовыми предложениями в соответствии с их требованиями.

С точки зрения активности поддержания контактов с клиентом различают три типа клиентской модели:

с высокой интенсивностью контактов;
со средней интенсивностью;
с низкой интенсивностью.

Проиллюстрировать данную классификацию можно следующим образом:

Банк обязательно должен принять решение, какая именно модель и с какой интенсивностью будет использоваться. На практике многие менеджеры отделений довольно часто общаются с "избранными" клиентами, а с некоторыми клиентами они могут не контактировать вовсе.

Какие же существуют варианты реализации контактов с клиентами? В табл. 1 представлен пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов.

Таблица 1

Пример клиентской модели со средней интенсивностью контактов

Очень важно проводить мониторинг осуществления таких контактов клиентскими менеджерами, их частоту и результаты.

В табл. 2 представлены действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом.

Таблица 2

Действия и предлоги (триггеры) для осуществления контакта с клиентом

Триггер для осуществления контакта с клиентом	Детализация цели контакта
Продажа клиенту нового банковского продукта	Изучение удовлетворенности клиента продуктом, уровнем сервиса банка, выявление потребностей клиента, перекрестные продажи банковских продуктов
Уменьшение объемов проведения операций по текущему счету в банке за анализируемый период	Выяснение причин уменьшения объемов операций, в зависимости от причины - выбор возможного решения
Отправление клиентам маркетинговой информации от банка или компаний- партнеров	Установление обратной связи с клиентом с целью доведения до его сведения данной информации и ценности этих предложений для бизнеса клиента. Если клиент по какой-то причине информацию не получил, ее необходимо отправить повторно
Поздравление клиента с днем рождения или профессиональным праздником	Поддержание взаимоотношений с клиентом, выражение уважения к нему и к его деятельности
Для кредитных клиентов банка дополнительно: изменение процентной ставки по кредиту (например, если установлена плавающая процентная ставка по кредиту), получение финансовой отчетности клиента, проведение кредитного обзора и т.д.	Стимулирование выборки по кредитным линиям, поддержание качества кредитного портфеля, управление кредитными рисками, выявление потребностей клиента и перекрестные продажи банковских продуктов (другие кредитные продукты, документарные продукты, депозиты, зарплатный проект и т.д.) или реструктуризация кредитной задолженности

По данным совместного исследования EFMA и Finalta <1>, около 50% банков в Европе используют клиентскую модель для работы с клиентами малого бизнеса.

<1> EFMA/Finalta Small Business Banking Survey, 2010.

При принятии решения об использовании клиентской модели банкам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:

должен ли клиентский менеджер выполнять функции навигатора в сложных банковских процессах? Очень часто клиентскому менеджеру приходится тратить большую часть своего времени на разъяснение клиенту деталей, связанных с его обслуживанием, поскольку последнему сложно самостоятельно разобраться в специфике банковских процессов. Не исключено, что модернизация процессов, направленная в том числе на повышение их доступности для понимания клиентами, окажется для банка более выгодным вариантом, чем привлечение клиентских менеджеров;
действительно ли необходима кастомизация банковских продуктов? Конечно, каждому клиенту приятно обнаружить, что банк обращает внимание именно на его потребности, но выгода для банка здесь не всегда очевидна. Кастомизация продуктов и услуг требует усовершенствования продуктовых настроек в операционной системе, усложнения мониторинга и администрирования данных продуктов, что соответственно увеличивает их стоимость. А на самом деле многим клиентам нужны только лишь базовые доступные продукты и услуги;
означает ли повышение объемов продаж клиентам малого бизнеса необходимость присутствия в отделении банка клиентского менеджера? Сейчас многие банки склоняются к использованию модели дистанционного клиентского менеджера для клиентов малого бизнеса с низкой доходностью для банка. Клиенты с высокой доходностью для банка традиционно обслуживаются в офисах банка.

Сегментация клиентов малого бизнеса

Итак, между клиентами - представителями малого бизнеса существуют значительные различия. Сейчас в банковской практике применяются две разновидности клиентской модели: "массовая" (дистанционная) и "полная" (индивидуальная). Для принятия решения об использовании той или иной клиентской модели необходимо провести внутри банка сегментацию клиентов малого бизнеса по следующим критериям:

объем годовой выручки;
доходность клиента в банке.

Соотношение высоко- и низкодоходных клиентов обычно составляет 20:80. "Полную" клиентскую модель имеет смысл использовать в работе с 20% прибыльных клиентов, а для остальных 80% более подходит "массовая" (дистанционная) модель.

Поскольку "полная" клиентская модель достаточно активно используется банками, рассмотрим более подробно "массовую" клиентскую модель.

"Массовая" клиентская модель

В европейских банках сейчас активно идут дискуссии "за" и "против" внедрения "массовой" модели работы с клиентами малого бизнеса.

На наш взгляд, использование данной модели является эффективным способом управления отношениями с клиентами при объемных клиентских портфелях.

Для внедрения данной модели необходима настройка соответствующих бизнес-процессов в банке в целях управления большим клиентским портфелем (например, около 500 - 1000 клиентов на одного менеджера), а также поддержание постоянного контакта с клиентами.

Реализация "массовой" клиентской модели может осуществляться двумя способами: либо через локального клиентского менеджера (например, путем использования клиентской модели с низкой интенсивностью контактов по низкодоходным клиентам), либо через дистанционного менеджера.

При работе с большими клиентскими портфелями дистанционные клиентские менеджеры обходятся банку дешевле, чем менеджеры в отделениях (снижаются операционные затраты за счет размещения операционного помещения в периферийных районах города с более низкой арендной платой, при централизованной дистанционной модели - за счет размещения офиса за пределами столицы и, соответственно, сокращения средних расходов на зарплату сотрудникам, аренду помещений и т.д.).

Очень важно, чтобы при внедрении данной модели и переведении клиента на дистанционное обслуживание ему подробно объяснили суть изменений и дополнительные выгоды, которые он может получить. Основная проблема, которую необходимо решить банку, - убедить клиентов в преимуществах данной модели обслуживания. На самом деле клиенты уже постепенно начинают понимать, что индивидуальный финансовый консультант означает для них дополнительные расходы. Поэтому некоторые клиенты предпочитают отказаться от персонального менеджера. Если клиент ограничивается осуществлением простых стандартных операций, он может использовать электронные каналы связи, что будет для него менее затратно и по цене, и по времени. Кроме того, не все клиенты понимают, что у них в отделении имеется клиентский менеджер, так как немногие банки действительно эффективно используют такую модель взаимоотношений с клиентами, поддерживая с ними постоянный контакт.

Мнение. А. Белов, Финансовая группа "Лайф", директор по работе со средним бизнесом

Основной функцией клиентского менеджера в Пробизнесбанке является качественное обслуживание клиентов. Главное преимущество перед многими другими банками заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Менеджер формирует предложение банковских продуктов и услуг в зависимости от специфики и потребностей бизнеса. То есть, по сути, клиент получает своего квалифицированного представителя в банке, наделенного достаточными полномочиями для оперативного решения всех вопросов.

Наши менеджеры, имея определенные навыки и понимание бизнеса, организуют встречи на территории клиента либо в уютных переговорных банка за чашечкой кофе.

Нам не нужен повод для звонка. Утренний звонок с пожеланием хорошего дня, поздравление с днем рождения или профессиональным праздником - залог высокой клиентской лояльности. Мы всегда информируем клиента о новых услугах, интересуемся этапами развития бизнеса и разрабатываем индивидуальное клиентское предложение.

Можно привести следующие аргументы в пользу использования клиентом данной модели обслуживания:

наличие клиентского менеджера при минимальных временных и денежных затратах;
более гибкая коммуникация с клиентом (возможно осуществление контакта независимо от места нахождения клиента и менеджера, в удобное для клиента время, с использованием современных каналов связи);
оперативное предоставление банковских услуг.

При внедрении дистанционной модели обслуживания также важно разобраться, при помощи какого именно канала - дистанционного либо традиционного - будет обслуживаться каждый конкретный клиент. Следует четко разграничить функции каждого подразделения и каналы продаж банковских продуктов. Функция дистанционного менеджера - осуществление в рамках данной модели проактивных продаж, при этом привлеченный конкретным менеджером клиент впоследствии "закрепляется" за ним. При реактивных продажах клиент должен иметь возможность самостоятельно выбрать канал для покупки того или иного продукта.

Каждый участник данного процесса должен понимать предназначенную ему роль. Эффективное функционирование "массовой" клиентской модели должно поддерживаться при помощи тренингов для сотрудников фронт-офиса и продуманной системы мотивации. Например , если перед отделением поставлена задача осуществить выдачу кредита клиенту малого бизнеса при помощи дистанционного канала обслуживания, сотрудник данного отделения должен быть материально заинтересован в успешном проведении операции.

При внедрении "массовой" модели особое внимание следует уделить перестройке банковской инфраструктуры. Банку необходимо пересмотреть все существующие процессы привлечения клиентов, операционные процессы, процедуру открытия счетов, а также внедрить эффективную CRM-систему, интернет- и телефонный банкинг.

CRM-система нужна для проведения проактивных продаж. Она представляет собой техническую основу для осуществления систематических контактов с клиентом, поддержания взаимоотношений, фиксации потребностей клиента и деталей разговора в системе для дальнейшего управления данными.

Основные требования к функционалу CRM-системы банка выглядят следующим образом:

поддержание контактов клиента в актуальном состоянии;
отображение продуктов и услуг банка в актуальном состоянии;
технические возможности для каждого подразделения, которое обслуживает клиента, вносить комментарии, актуализировать данные по клиенту;
формирование управленческой отчетности.

В табл. 3 представлены возможные критерии определения правильной модели обслуживания.

Таблица 3

Критерии определения модели обслуживания клиента

Возможные показатели	Массовая модель	Полная модель
Объем годовой выручки клиента (пример)	До 1 млн евро (эквивалент)	Больше 1 млн евро (эквивалент)
Годовая доходность клиента в банке (пример)	До 6 тыс. евро (эквивалент)	Больше 6 тыс. евро (эквивалент)
Основное сообщение клиенту	Простота и удобство для клиента	Удовлетворение всех бизнес- и персональных потребностей клиента
Каналы привлечения клиента	Все каналы, весь персонал банка	Менеджер клиента
Канал поддержания взаимоотношений с клиентом	Дистанционный менеджер осуществляет перекрестные продажи через централизованную CRM-систему	Личный контакт с персональным менеджером клиента
Канал ежедневного сервиса	Интернет- и телефонный банкинг	Экспертные центры, специализированные отделения, ответственные за обслуживание бизнес- клиентов
Продукт	Пакетные предложения, автоматизированное кредитование (практика предварительных решений и т.д.)	Более специализированный подход, учитывающий потребности каждого конкретного клиента (но автоматизация на определенном уровне все- таки важна)
Объем клиентского портфеля на 1 менеджера	500 - 1000	150 - 200
КПД	Активность контактов и продуктивность продаж	Плановый показатель увеличения портфеля

Наиболее подходящими технологиями обслуживания клиента в рамках "массовой" клиентской модели являются интернет- и телефонный банкинг. Так, интернет-банкинг представляет собой очень удобный сервис для транзакционных операций, ежедневных операций по счету (проведение платежей, просмотр выписки, просмотр баланса счетов). Развитие данных каналов поможет клиентским менеджерам сконцентрироваться на проактивных продажах, а клиенту обеспечит быстрый и качественный стандартный сервис.

Выводы. Итак, для внедрения эффективной модели обслуживания клиентов банк должен:

провести сегментацию клиентского портфеля, проанализировать характеристики, потенциал, потребности сегментов;
оценить объем клиентского портфеля на одного менеджера;
проанализировать качество операционных и кредитных процессов в банке;
оценить потенциальные дополнительные выгоды от присутствия клиентских менеджеров непосредственно в отделениях;
определить ценность клиентоориентированной модели для клиента и способность банка качественно предоставлять соответствующие услуги.

Е.М.Гринюк

Заместитель начальника управления -

начальник отдела развития

малого бизнеса

департамент малого бизнеса,

Райффайзен Банк Аваль

Мария Виноградова, Руководитель отдела маркетинга компании OpenWay

. Оксана Смирнова-Крель, Вице-президент Банка Москвы;

. Андрей Гамольский, Директор Департамента карточных и дистанционных технологий Росбанка;

. Валерий Пичугин, Директор Дирекции карточных технологий Банка «ТРАСТ»;

. Александр Цуркин, Директор Департамента процессинга банка «Петрокоммерц».

2) На ваш взгляд, какие достижения или технологии обычно указывают на клиентоориентированность банка?

О.С.-К. В прошлом году у Банка Москвы было несколько проектов, которые я хотела бы отметить.

В планах работа над сетью инфокиосков.

Что означает понятие клиентоориентированности организации.
Каковы основные виды клиентоориентированности.
Как сформулированы основные принципы клиентоориентированной организации.
Какие преимущества получает клиентоориентированная компания по сравнению с конкурентами.
Как правильно разработать эффективную стратегию повышения конкурентоспособности.

Грамотно разработанная и реализованная на практике стратегия клиентоориентированности позволяет добиться увеличения прибыли и успешности компании. Расскажем, как повысить уровень клиентоориентированности и почему это необходимо сделать.

Понятие клиентоориентированности компании

Существует множество определений клиентоориентированности.

В числе первых – изречение Махатмы Ганди: «Клиент – это важнейший посетитель на территории бизнесмена . Он не только не является помехой или посторонним, но и напротив, выступает частью и главной целью Вашего бизнеса».

Научное определение понятия «клиентоориентированность компании» обозначает комплекс организационных, управленческих, финансовых и кадровых решений . Их основным направлением является изучение запросов и желаний потенциального клиента, что необходимо для достижения удовлетворения потребителя и, как следствие, увеличения прибыли.

Мифы о лояльности клиентов

Развитие программ лояльности порождает парадоксы: общепринятые понятия и механизмы не всегда срабатывают, более того – зачастую вредят. Читайте в журнале «Генеральный Директор» о распространенных заблуждениях при повышении лояльности покупателей.

Целью внутренней клиентоориентированности компании выступает увеличение лояльности персонала предприятия. Это позволяет увеличить эффективность работы каждого отдельного сотрудника, а также эффективность взаимодействия между подразделениями компании. Как следствие – повышение общей производительности труда, уровня обслуживания клиентов или качества выпускаемой продукции.

Основные принципы клиентоориентированности

К ним относятся:

Забота о клиенте. Речь в данном случае идет о доступности и прозрачности предоставляемого сервиса , о качестве реализуемого товара, а также о том, что сотрудничество с клиентом не заканчивается на оказании конкретной услуги. Оно обязано должно включать различные системы лояльности и рекламные кампании, проводимые для постоянных покупателей, гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание и другие подобные мероприятия.
Понимание и знание клиента. Сложно удовлетворить запросы клиентов, если о них ничего не знаешь. Сегодня существует множество способов понять, чего именно хочет получатель услуги или покупатель. Сбор и анализ данных маркетинговых и социальных опросов, изучение отзывов и анкет реальных клиентов позволят узнать истинные запросы покупателя.
Лояльность и мотивация сотрудников. Без грамотно осуществляемой внутренней клиентоориентированности добиться реальных успехов при работе с покупателем практически невозможно. Руководитель может провести самые успешные и эффективные переговоры по заключению сделки, но если юрист не составит грамотный договор, сметчик не оформит расчет стоимости, а технолог и рабочие не произведут качественный товар, любые подвиги директора будут бесполезны.
Планомерное и постоянное совершенствование. Работа по повышению клиентоориентированности имеет смысл только в том случае, если она проводится не для галочки и декларативного заявления об очередных успехах компании, а в виде систематических мероприятий и действий, осуществляемых в рамках постоянно реализуемой и долгосрочной стратегии .

Учет в практической деятельности руководителя каждого из перечисленных принципов позволит повысить эффективность принятия управленческих решений, касающихся увеличения клиентоориентированности компании. Для развития этих навыков и умений записывайтесь на .

Гуру культуры сервиса дал читателям журнала «Генеральный Директор» ценные советы – в частности, как ушедшего клиента превратить в самого преданного покупателя, как запустить сарафанное радио, как сделать компанию по-настоящему клиентоориентированной. Узнайте об этих и других советах.

Цели повышения клиентоориентированности организации

Эффект от повышения уровня клиентоориентированности предприятия заключается в нескольких моментах:

Позитивное позиционирование компании и ее дифференциация от потенциальных конкурентов. В результате увеличивается приток новых клиентов.
Упрощение вывода на рынок новой продукции или услуги, так как положительный образ организации уже создан. Как следствие – сокращение расходов на рекламу, что ведет к росту получаемой прибыли.
Уменьшение чувствительности к цене со стороны лояльных покупателей , что также выступает эффективным резервом для увеличения прибыли.
Снижение оттока клиентов, что в сочетании с приходом новых позволяет уменьшить клиентскую базу конкурентов, а это является серьезным преимуществом в конкурентной борьбе.
Увеличение объема продаж за счет того, что довольные покупатели или получатели услуг обращаются за продуктом компании чаще.

Перечисленные преимущества, получаемые клиентоориентированной компанией, наглядно показывают важность грамотной работы в этом направлении. Дело в том, что при относительно небольших финансовых расходах и трудозатратах эффект от правильно реализованного комплекса мероприятий по увеличению клиентоориентированности может оказаться весьма ощутимым и долгосрочным.

Шаги по повышению клиентоориентированности организации

Разработка эффективной стратегии для создания клиентоориентированной компании обычно включает в себя несколько последовательно выполняемых шагов:

Шаг №1. Выяснение причин, по которым клиент выбрал вашу организацию. Это позволит понять, на что эффективнее всего делать акцент при проведении дальнейших мероприятий.
Шаг №2. Анализ и постоянное изучение своих клиентов .
Шаг №3. Постоянное общение с клиентами. Помимо получения полезной информации, подобные действия выступают дополнительным аргументом в пользу сотрудничества с вашим предприятием.
Шаг №4. Определение проблемы, которую решает приобретение товара или услуги. Это поможет сформулировать конкретные преимущества и выгоду, предоставляемые товаром.
Шаг №5. Выстраивание долгосрочных взаимоотношений с клиентом. Анализ практической деятельности большинства хозяйствующих субъектов наглядно показал, что намного эффективнее с экономической точки зрения удерживать старого клиента , чем привлекать нового.
Шаг №6. Грамотная кадровая работа. Грамотное выполнение функциональных обязанностей или знание технологических вопросов не является исчерпывающими требованиями при приеме на работу в клиентоориентированную компанию. Не меньшее значение имеет умение работать с клиентами и взаимодействовать с другими сотрудниками предприятия.
Шаг №7. Максимальное вовлечение всего трудового коллектива . Для того чтобы повысить реальную, а не декларируемую клиентоориентированность организации, необходимо участие всего персонала, так как недоработки одного из сотрудников могут свести на нет усилия остальных.
Шаг №8. Мотивация и поощрение. Сотрудники, успешно работающие со старыми клиентами или привлекающие новых, приносят компании дополнительную прибыль. Безусловно, в подобной ситуации целесообразно учитывать это при определении размера оплаты их труда. Это не только повысит отдачу данного сотрудника, но и покажет остальным важность эффективного взаимодействия с покупателями.

Поэтапная реализация каждого из перечисленных мероприятий позволит создать эффективную стратегию, направленную на повышение конкурентоспособности предприятия . В результате будет успешно решена главная задача любой предпринимательской деятельности – увеличение прибыли компании.