В процессе руководства страховой, да и любой другой компанией руководителем неизбежно совершаются ошибки, которые мешают достижению поставленных целей. В настоящей статье представлен разбор типичных ошибок, допускаемых в ходе управления, а также предлагается методика успешного и результативного общения с подчиненными.
Начнем с простых и очевидных ошибок. Самая часто повторяющаяся ошибка допускается при оценке ситуации в компании и способностей работников. Если руководитель без тени смущения заявляет, что знает своих подчиненных, знает, что творится в их душе и в трудовом коллективе в целом и при этом твердо уверен, что ему нечему учиться и не к кому и не к чему прислушиваться, он допускает ошибку.
Следующая ошибка совершается тогда, когда руководитель уверен в своем точном и доскональном знании прогнозов развития рынка и действий конкурентов, то есть внешней среды. Если руководитель часто повторяет что-то вроде «Я в этом бизнесе уже столько лет, что знаю все вдоль и поперек!», ему следует внимательно присмотреться к самому себе и понять, что излишняя самоуверенность не является залогом успеха в бизнесе, а напротив того, может привести к крупным неудачам.
Зачастую руководители совершают управленческие ошибки, к которым их подталкивают отнюдь не внешние обстоятельства, а их образование, воспитание и желание самоутвердиться за счет других. Эти обстоятельства ведут к различным негативным последствиям.
Ошибка совершается тогда, когда начальник пытается держать все в своих руках, не делегирует полномочий подчиненным. Связано это с убеждением руководителя, что все самые серьезные и ответственные задачи по плечу только ему самому (он попросту не верит в силы сотрудников своей компании). Разумеется, это накладывает свой отпечаток на отношения в коллективе: сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, так как руководитель то и дело вмешивается в рабочий процесс, не веря в то, что сотрудники смогут справиться сами. Как следствие, последние начинают считать себя недостаточно компетентными для решения тех или иных задач: начинают обращаться в руководителю с каждой мелочью; просят дать разъяснения по поводу того или иного вопроса; согласовывают промежуточные итоги; наконец, спрашивают разрешения на совершение того или иного действия. Иными словами, они становятся полностью зависимыми от руководителя. Естественно, такое положение дел не может устроить всех сотрудников без исключения, а потому в организация происходит частая ротация кадров.
Нередкой в практике руководителей бывает и ошибка в выборе модели управления. Она заключается в том, что руководитель понимает управление как строгую (чуть ли не армейскую) дисциплину, то есть ничего, кроме формы «приказ — исполнение», он принять не может. При этом руководителю чужды такие понятия, как «общие интересы», «творческая инициатива» и т. п. Все это приводит к тому, что сотрудники оказываются безвольными и просто выполняют приказы, не проявляя при их выполнении ни инициативы, ни интереса. Типично, что при этом у сотрудника отсутствует собственное мнение (или же он его тщательно скрывает, адаптировавшись к условиям, установленным руководителем), и он ориентируется лишь на мнение руководителя.
Руководитель, устанавливая жесткие дисциплинарные требования к подчиненным, полагая, что все внутри организации должно происходить сообразно записанному или устному регламенту, часто сам не подчиняется собственным установкам, что по вполне понятным причинам порождает к нему недоброжелательность со стороны коллектива.
Руководитель, испытывающий неприязнь и предубеждение к использованию поведенческих технологий и психологии в управлении, никогда не добьется успеха на своем поприще. Кроме того, руководитель, который постоянно указывает подчиненным на их ошибки и недочеты, при этом никогда не говоря о достижениях, демотивирует свой персонал.
С мотивацией и стимулированием могут быть также связаны определенные проблемы. Некоторые излишне самоуверенные руководители искренне полагают, что являются большими благодетелями по отношению к сотрудникам лишь потому, что когда-то приняли их на работу, а теперь исправно оплачивают их труд. Кажется, только это одно и должно сделать сотрудников совершенно лояльными. Но руководители часто забывают о том, что персонал работает не просто за деньги (хотя и такая категория сотрудников существует) — многие работают и потому, что им нравятся их должность, функции, возложенные на них, рабочий процесс и т.д.
Не следует забывать о стимулировании сотрудников. Если в организации существует система штрафов, то должна существовать и система премирований. При этом обе системы должны быть сбалансированы относительно друг друга — депремирование не должно происходить чаще премирования. И штрафы, и премии должны быть обоснованы и не могут носить спонтанного характера, то есть не могут подчиняться сиюминутной воле руководителя.
Также к управленческим ошибкам относится и неспособность руководителя усмотреть причины возникающих общих проблем организации в ее внутренних проблемах (проблемах организации работы, управления, взаимоотношений внутри коллектива и т.д.). Некоторые руководители склонны видеть причины проблем лишь во внешней среде компании (в острой конкуренции, несовершенстве законов и т.д.).
Зачастую руководители не видят смысла в таких, казалось бы, нужных вещах, как, например, стратегия развития организации. Такие руководители совершенно уверены, что стратегия не нужна только потому, что все идет своим чередом, многое предопределено, а следовательно, нет никакого смысла противостоять этому. Нередко, добившись однажды поставленных целей, руководитель останавливается на достигнутом, полагая, что лучше закрепиться на этом уровне, чем рисковать и пытаться успех развить.
Следует упомянуть и дисфункциональную ошибку, обычно проявляющуюся в том, что руководитель дает одно и то же задание разным лицам, не задумываясь, что это, во-первых, породит конфликт интересов тех лиц, которым задание поручено, а во-вторых, попросту приведет к ненужной трате времени и ресурсов. Кроме того, желая быть в курсе всего, руководитель спрашивает о результатах работы у исполнителей, минуя их непосредственных начальников, нарушая тем самым установленную субординацию.
Плохо сказывается на внутренней среде компании и неисполнение обязательств, принятых руководителем на себя в отношении тех или иных сотрудников; спешное и ничем не мотивированное изменение целей, условий, сроков и т.п.
Безусловно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Ошибки — непременная составляющая любого рабочего процесса, без них не обойтись. Одни учатся на своих ошибках, вторые учатся на опыте ошибок, совершенных другими, третьи же продолжают совершать ошибки, не желая их признавать и исправлять. Разумеется, третья категория людей (и руководителей в частности) наиболее опасна. Руководителю, от которого зависят судьбы сотрудников и будущее вверенной ему организации, следует быть особенно внимательным к своим ошибкам: мало их вовремя обнаружить, важно найти способ их исправить. Именно от желания исправить недочеты и собственную неправоту будут зависеть успех и эффективность руководителя.
В заключение предлагаем руководителям краткий словарик (разумеется, его можно дополнить), состоящий из различных словосочетаний, рекомендуемых к употреблению при общении с подчиненными:
Ваши знания и опыт очень важны для компании!
Отлично!
Вот это находка!
Ваша работа достойна похвалы!
Я поражаюсь вашему трудолюбию!
Прямо в точку!
У вас поразительная наблюдательность (работоспособность и т.п.)!
Прекрасное начало!
Вы — просто мастер своего дела!
Вы на верном пути!
Вы отлично в этом сами разобрались.
Благодарю!
Думаю, пришла пора передавать ваш опыт стажерам!
Я вами горжусь!
Работать с вами — огромное удовольствие!
Для меня важно все, что вас волнует и тревожит.
Не отчаивайтесь — у вас все получится!
Вы мыслите очень неординарно!
Ваша работа имеет большое значение для всей компании!
В случае необходимости буду обращаться к вам за советом.
С такими работниками, как вы, нам не страшны конкуренты!
Сделано профессионально!
В этом деле вам нет равных!
Я бы не смог сделать это лучше вас!
Вот это я называю хорошей работой!
И лучшее, что может сделать любой руководитель, — обязательно произносить хотя бы одно из этих словосочетаний ежедневно. Безусловно, они должны произноситься в конкретных ситуациях и в адрес конкретных людей. Отношения между руководителем и подчиненным — это не отношения того, кто отдает приказ, и того, кто приказ исполняет. Любые отношения — это отношения между людьми, и об этом нужно помнить.
B.С. Дунин,
бизнес-консультант
Легко ли быть менеджером?
О чем этот видеокурс?
«Руководить легко» – такое мнение нередко бытует среди рядовых сотрудников. И так им кажется до тех пор, пока их самих не назначат руководителями. С этого момента перед бывшими исполнителями встают десятки новых вопросов, вот лишь некоторые из них:
· В чем смысл моей деятельности как менеджера? Что в ней является главным?
· С чего стоит начать?
· Как построить отношения с бывшими коллегами, а теперь – подчиненными?
· Как правильно спланировать и организовать работу подразделения?
· Что можно и что нельзя делегировать?
· Как мотивировать людей на работу с высокими результатами?
· Как правильно осуществлять контроль?
и множество других.
Именно эти вопросы приходится решать герою фильма Николаю – молодому сотруднику, который делает первые шаги как руководитель подразделения производственно-коммерческой компании.
Типичные ошибки начинающего руководителя, незнание базовых принципов эффективного руководства приводят к низким показателям в работе подразделения, недовольству начальства и конфликтам с подчиненными. О том, как происходит становление нового руководителя, к каким выводам он приходит, постигая азы управленческой науки, рассказывает видеокурс «Легко ли быть менеджером?»
Как построен видеокурс
Видеокурс состоит из трех частей:
Часть 1: «Первые шаги и первые ошибки»: став руководителем, Николай продолжает работать как исполнитель, боясь передоверить свои старые функции другим людям, делает грубые ошибки в делегировании, неверно выстраивает свои отношения с подчиненными.
Часть 2: «Закручивание гаек»: герой фильма, получив поверхностные теоретические знания об основах менеджмента, отдает предпочтение одной из функций управления в ущерб другим, забывает о стратегических задачах, демотивирует подчиненных, нарушает принципы эффективной «обратной связи».
Часть 3: «Руководить по-новому»: осознав ошибки в своих подходах к руководству, Николай перестраивает свою работу в соответствии с принципами эффективного управления. В этой части видеокурса в соответствии с функциями и задачами управления подробно разобраны правила целеполагания и планирования, вопросы организации работы подразделения, эффективного делегирования полномочий, воздействия отрицательной и позитивной мотивации, соотношения различных видов контроля. Видеоматериалы фильма следует анализировать вместе с методическими комментариями данного пособия, которое дополняет и углубляет понимание происходящего на экране.
Кому адресован видеокурс
Видеокурс адресован прежде всего начинающим руководителям, делающим первые шаги в управленческой деятельности, а также опытным менеджерам, стремящимся освоить современные подходы к управлению и получить конкретные рекомендации по развитию практических навыков управления.
Основные различия между профессиональной и управленческой деятельностью руководителя подразделения.
Успешно работающий сотрудник – рядовой исполнитель - нередко назначается руководителем группы своих коллег, как это произошло с главным героем видеофильма «Легко ли быть менеджером?» - Николаем. При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени необходимо уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов, - всё больше времени приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками (см. рисунок 1).
По существу, бывший хороший специалист, а ныне начинающий руководитель, должен выработать для себя новую технологию работы, основной частью которой станет управление людьми. Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать эффективным руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.
Задание 1
Что нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем? Перечислите конкретные действия.
Типичные ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности.
Наиболее распространённой ошибкой начинающих руководителей является нежелание расстаться с частью своих профессиональных обязанностей. Такой руководитель продолжает выполнять свои прежние функции либо по инерции, либо считает, что никто не сможет выполнять эти обязанности лучше него. На начальном этапе своей деятельности руководитель ещё недостаточно чётко различает профессиональную и управленческую деятельность. Не владеет он и навыками делегирования.
Всё это приводит к сбоям в выполнении управленческих функций, перегрузке начинающего руководителя. С другой стороны, подчинённые такого руководителя оказываются недогруженными, снижается их мотивация, замедляется профессиональный рост.
Задание 2
Проанализируйте свою деятельность менеджера. Какие дела вы «забыли» делегировать подчиненным, предпочитая заниматься тем, что знакомо и хорошо получается?
Ещё одной типичной ошибкой начинающего руководителя является неумение установить новые отношения со своими прежними коллегами.
Очевидно, что полное сохранение старых отношений невозможно, поскольку бывшими коллегами приходится «руководить». В то же время мгновенно установить дистанцию тоже нереально, поскольку это неизбежно вызовет реакцию: «Как только стал начальником, сразу зазнался». По–видимому, переход к новым отношениям должен быть, по возможности, плавным.
Желательно на первых порах подробно ознакомиться с деятельностью всех подчинённых «свежим взглядом», не опираясь на прежние впечатления, полученные на старой позиции.
При выдаче «руководящих указаний» первое время стоит использовать максимально мягкие формулировки с опорой не столько на авторитет должности, сколько на призыв к совместной работе, сотрудничеству.
Нельзя позволять подчиненным сваливать на руководителя свои обязанности. Это ведет к перегрузке руководителя и расхолаживает самих подчиненных.
И, конечно, новому руководителю следует избегать выговоров и иных форм наказаний, пока он достаточно глубоко не разберётся в реальном положении дел.
Умение признавать ошибки и вовремя исправлять их – важный навык для руководителя любого уровня, особенно на первых порах, когда ошибок особенно много.
Задание 3
Какие ошибки допускает Николай как начинающий руководитель? Как Вы поступили бы в этих ситуациях?
Задание 4
Приведите примеры управленческих ошибок, т.е. неудачного выполнения управленческих функций и нарушения связующих процессов, которые допускает Николай в первой части фильма.
Задание 5
Разбейте свою работу на основные области (группы функций)
Коммуникация.
Эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей.
Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. При коммуникации неизбежны потери и незапланированные «приобретения» информации.
Задание 6
Приведите примеры, когда Николай в фильме организует (намеренно или спонтанно) нисходящие коммуникации в своём подразделении. Оцените их с точки зрения реализации пяти перечисленных выше целей.
| Пример нисходящих коммуникаций | Оценка |
Необходимость восходящих коммуникаций для современного руководителя диктуется важностью получения объективной и своевременной информации о состоянии дел в подчинённых ему подразделениях. Однако в большинстве организаций нисходящие коммуникации носят директивный характер и полностью доминируют над восходящими. Это нередко приводит не только к дефициту информации, но и к самообману (иногда и к прямому обману) руководителей относительно того, каково реальное положение дел.
Для эффективных восходящих коммуникаций необходим подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
В целом информация, предоставляемая сотрудниками, может быть разделена на два основных вида:
1. личная информация о мыслях, установках и деятельности
2. информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятельности - жизненно важным фактором контроля в любой организации.
Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят сотрудники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации:
· Какую работу выполнили сотрудники.
· Какую работу выполнили их подчиненные.
· Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.
· Что они считают необходимым предпринять.
· Какие у них проблемы.
· Какие проблемы существуют у них в подразделении.
· Что следует пересмотреть в практике и политике компании.
Задание 7
С учётом ошибок, допущенных Николаем в 1 и 2 частях фильма, дайте ему несколько советов по организации восходящих коммуникаций в подразделении.
«Обратная связь» как элемент межличностной коммуникации в процессе управления является одним из важных методов нематериальной мотивации и развития сотрудников.
Давая «обратную связь», руководитель должен быть позитивным:
· правильно выбрать место и время,
· говорить о конкретном случае,
· не обобщать и не вешать ярлыки,
· описать желаемое поведение,
· предложить помощь.
Ф. Лютенсом описаны характеристики обратной связи, даваемой руководителем подчинённому (см. таблицу 1).
Таблица 1
Характеристики обратной связи
| Наименование характеристик | Эффективная обратная связь (развивающая) | Неэффективная обратная связь |
| 1. Намерение | Имеет целью помочь работнику | Имеет целью унизить работника |
| 2. Конкретность | Конкретная | Имеет общий характер |
| 3. Описательность | Описательная | Имеет оценочный характер |
| 4. Полезность | Целесообразная | Бесполезная |
| 5. Своевременность | Своевременная | Несвоевременная |
| 6. Готовность | Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи | Заставляет работника оправдываться |
| 7. Ясность | Ясная | Невразумительная |
| 8. Достоверность | Достоверная | Неточная |
Ниже приводится более подробное разъяснение характеристик, приведенных в таблице 1.
1. Намерение . Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.
2. Конкретность . Эффективная обратная связь должна обеспечить подчинённых конкретной информацией, благодаря которой они смогут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу. Нельзя обобщать и вспоминать то, что было «когда-то».
3. Описательность . Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его личности или характера. Нельзя вешать «ярлыки»: «бестолковый», «неумеха» и т.п.
4. Полезность . Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать сотрудник для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчинённых, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что, если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.
5. Своевременность . Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.
6. Готовность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.
7. Ясность . Подчинённый должен ясно понимать суть обратной связи. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.
8. Достоверность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.
Задание 8
Проанализируйте сцену из фильма «Во дворе», когда Николай даёт «обратную связь» Альберту, начальнику гаража.
Принятие решений.
Принятие решений, как и обмен информацией (коммуникация) – составная часть любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для других работников и подразделения в целом. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями руководителя или накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в тех направлениях, которые знакомы руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, а не с помощью интуиции, опыта или здравого смысла и потому является наиболее предпочтительным.
Существуют три главных источника принятия неправильных решений:
1. Руководитель, принимающий решение, очень спешит. Он не любит ждать и/или не склонен к серьёзному поиску информации, поэтому он быстро принимает решение. Если бы он мог себя заставить подождать более полной информации, он, вероятно, получил бы лучшие результаты.
2. Руководитель, принимающий решение, очень медлит. Он пытается собрать максимально возможный объём информации и неправомерно задерживает принятие решения.
3. Руководитель, принимающий решение, предпочитает лёгкое решение. Он, как правило, выбирает решение, которое, скорее всего, не доставит ему неприятностей. Если бы он не боялся риска, процесс принятия решений мог бы быть улучшен.
Задание 9 Приведите для каждой из функций управления по 2 – 3 примера типичных решений, в том числе, принятых в фильме Николаем. Оцените по 10–балльной шкале качество управленческих решений, принятых в фильме Николаем.
Планирование деятельности подразделения.
Планирование – пожалуй, наиболее сложная из функций управления, поскольку требует от менеджера, в определённой степени, способности предвидения будущего. Исходным этапом планирования является постановка целей, т.е. формулирование ожидаемых результатов деятельности подразделения.
Цели работы подразделения можно разбить на две основные группы:
· цели, обеспечивающие устойчивое функционирование подразделения и организации;
· цели развития подразделения и организации.
Цели должны формулироваться в рамках основных областей деятельности подразделения и должны носить конкретный (количественный или качественный) характер и быть привязаны к сроку их реализации. Для реализации целей они разбиваются на отдельные задачи и мероприятия, решение которых привязывается к определённым моментам времени.
Задание 10
Выберите 2 – 3 области деятельности подразделения из числа выявленных в задании №5 и сформулируйте по 2 – 3 цели в каждой из них.
Цели подразделения не должны оставаться исключительной заботой его руководителя. Стандартом работы современной организации является применение системы «Управления по целям» (УПЦ). Данная система предполагает распределение целей подразделения между его ключевыми сотрудниками.
Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Многочисленные исследования показывают, что постановка индивидуальных целей мотивирует сотрудника на успешную работу при выполнении перечисленных ниже требований.
Каждая из целей, которые ставятся перед сотрудниками, должна быть:
· мобилизующей
· конкретной,
· измеримой
· достижимой
· актуальной
· ограниченной во времени.
· Помимо этого, практика управления показывает, что сотрудники, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены «сверху». Отсюда вытекает рекомендация: «Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, поскольку чувство сопричастности помогает реализации планов».
Задание 11
Проанализируйте цели, которые поставил Николай перед своими подчиненными на соответствие выше перечисленным характеристикам:
«Четко соблюдать график поставок»
«Организовать обучение компьютерной грамотности всех, кто в этом нуждается»
Выберите 2-х – 3-х сотрудников отдела логистики и сформулируйте цели для каждого из них, соблюдая приведенные выше правила.
Задание 12
Почему был сорван график выхода на линию новых «бычков»? Какие ошибки в делегировании допустил Николай, поручая Альберту (начальнику гаража) организацию работы новых грузовиков?
Организация деятельности подразделения основана на:
§ постановке целей и задач;
§ функциях и структуре;
§ системе подчиненности и ответственности;
§ требованиях к сотрудникам и их правах;
§ взаимодействии по горизонтали и вертикали.
Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы не должны быть пустыми бумажками, лежащими в ящике стола сотрудника, а должны использоваться при текущем контроле его деятельности, и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудника.
Задание 13
Разработайте для одного из сотрудников отдела логистики краткий проект описания должности, содержащий следующие разделы:
Цели должности
Права
Требования к сотруднику
Мотивация сотрудников.
Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна решать три серьёзные задачи:
3 удержание сотрудников в организации,
3 повышение результативности и эффективности работы,
3 обеспечение преданности (приверженности) сотрудников данной компании .
Удержание работника в организации. Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента: выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании полезного работника в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника, известного с незапамятных времён, но по–прежнему популярного.
Менеджер может считать, что легко найдёт замену любому уволившемуся сотруднику (вспомните беседу Николая с Андреем Михайловичем о Викторе), забывая, что новый сотрудник может оказаться не лучше старого, к тому же его придётся заново обучать.
По Герцбергу, мотивами, удерживающими людей на работе («гигиеническими» факторами), являются:
· Политика компании и ее подходы к управлению
· Устойчивость компании
· Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда
· Зарплата
· Межличностные отношения с руководителем
· Условия работы и собственно сама работа
Задание 14
Являются ли перечисленные «гигиенические» факторы взаимозаменяемыми? Например, если у сотрудника неинтересная работа, достаточно ли будет обеспечить ему высокую зарплату, чтобы удержать его?
Рассмотрите этот вопрос на примере с Виктором.
Стоит обратить особое внимание на то, что уровень зарплаты сотрудника относится именно к «гигиеническим» факторам. А это означает, что выплата высокой зарплаты сотруднику вовсе не мотивирует его к активной деятельности, а лишь не побуждает искать новую работу. Даже повышение зарплаты или выплата ежемесячно постоянной «премии» со временем (через 2 – 3 месяца) прекращает положительно действовать на сотрудника, поскольку он привыкает получать эти деньги и ощущает их частью зарплаты.
Понижение или отмена поощрительной доплаты воспринимается как наказание.
Задание 15
Разберите инцидент со снижением премии с точки зрения воздействия на мотивы сотрудников.
Повышение результативности и эффективности работы. Разными людьми на работе движут разные мотивы. Понимание этих мотивов помогает руководителю достигать поставленных целей. Он должен определить, какие действия и качества сотрудников хочет поощрить, а затем установить каждому соответствующий его интересам вид поощрения.
Опираясь на вторую часть теории Герцберга, можно заключить, что мотивирующими факторами, влияющими на результативность сотрудников, являются:
· Достижения
· Признание
· Работа как таковая
· Ответственность
· Постановка целей
· Продвижение
Признание и положительный результат являются самыми сильными мотиваторами. Один из широко используемых способов показать, что сотрудник добился достижения – это премия или бонус. Ошибочно считать, что премия для сотрудника лишь способ заработать больше денег. В большинстве случаев премия удовлетворяет именно мотивы признания и достижения. Следует, однако, оговориться: это происходит только в тех случаях, когда премия выплачивается именно за достижения сотрудника или достижения организации, к которым причастен сотрудник.
Важный вклад в воздействие на все эти мотивы вносит обратная связь, о которой уже говорилось выше. Отсутствие конкретных задач, указания типа «старайтесь», «работайте больше» расхолаживают работника, понижают его настрой на успешную работу.
Чрезмерное пристрастие к критике при отсутствии позитивной «обратной связи» создает атмосферу напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение
частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение непременно участится. О правилах «развивающей» обратной связи говорилось выше.
Наиболее полезна для повышения результативности и мотивации сотрудника позитивная обратная связь. В связи с этим можно сформулировать следующие рекомендации: «Ищите положительное, а не выискивайте огрехи. Замечайте успехи, «ловите» ваших подчинённых на хорошем. Похвалить при движении к цели важнее, чем после ее достижения».
Задание 16
Вспомните 2 – 3 примера негативной обратной связи, даваемой в фильме. Предложите, как заменить её на развивающую. За образец возьмите разговор Николая с Виктором в 3-ей части фильма.
Задание 17
Вспомните примеры из вашей практики, когда ваши руководители допускали ошибки, осуществляя функцию контроля? Что в ваших действиях, когда вы стали менеджером, не соответствовало правилам эффективного контроля?
Основные стили управления
Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них, предложенный Р.Блэйком и Дж. Моутон, основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в первую очередь постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.
Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству, а также коммуникации с подчинёнными и их взаимодействию в команде.
На рис. 3 представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:
1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
В группе №1 находятся руководители, тип которых можно назвать «Отшельник» или «Бюрократ». Эти руководители либо вообще не уделяют внимания управлению собственным подразделением, занимаясь профессиональной деятельностью, решая собственные, а не производственные задачи («Отшельник»), либо запрограммированы на решение всех проблем, как говорят, «в установленном порядке», т.е. в соответствии с нормами и правилами («Бюрократ»). Очевидно, что ни тот, ни другой типаж руководителя не нацелен ни на поддержку, обучение подчинённых, ни на достижение целей подразделения.
В группу №2 также можно включитьдва типа руководителя. Первый из них («Наставник») много внимания уделяет поддержке подчинённых, их обучению, наставничеству, урегулированию конфликтов между ними. Нередко он хорошо осведомлен о семейных и личных проблемах каждого подчинённого и пытается помочь даже в их решении. Однако чрезмерный уклон в сторону учёта интересов и чаяний сотрудников приводит к тому, что руководитель становится «Популистом» – это второй тип в данном секторе диаграммы. Такой руководитель нередко «плывёт по течению» под влиянием своих подчинённых, защищая их от «злого руководства», требующего результатов, раздаёт сотрудникам нереалистичные обещания.
Группу №3 принято считать идеальной с точки зрения стиля руководства. Действительно, «Идеальный руководитель» обеспечивает оптимальное сочетание ориентации на результат, (т.е. грамотную постановку целей и чёткую систему контроля результатов) с ориентацией на сотрудников (умение и желание грамотно организовать работу подразделения, наладить взаимодействие внутри него и с другими подразделениями, заботиться о повышении квалификации сотрудников, поддерживать их в случае ошибок и трудных ситуаций, мотивировать на производительную работу).
Тем не менее, встречается и тип руководителя, условно названный здесь «Любитель компромиссов», который пытается проводить политику «И нашим и вашим», заигрывая с сотрудниками там, где надо поставить задачу и потребовать её выполнения. В то же время такой руководитель нередко торгуется с вышестоящим руководством, настаивая на облегчении планов подразделения и мотивируя это плохой подготовкой или нежеланием работать своих подчинённых.
ВГруппу №4 входят также два типа руководителей.
Первый из них можно назвать «Диктатор». Такому типу руководителей свойственна ориентация на достижение результата любой ценой. Он ставит подчинённым задачи и жёсткие сроки их реализации, контролирует выполнение, не очень считаясь с возможностями подчинённых и не заботясь о состоянии их мотивации. Один из любимых лозунгов подобных руководителей: «Если не справляется, пусть уходит, другого найдём».
Второй тип руководителей, входящий в эту группу, также ставит на первое место интересы дела, не забывая полностью о человеческом факторе, но отодвигая его на второй план. Люди, по мнению такого руководителя, которого условно можно назвать «Автократом», прежде всего часть производственной системы. Поэтому и обращаться с ними надо, как с винтиками и шестерёнками: где–то подкрутить, где–то ослабить, вовремя смазать (иногда даже слишком жирно), при необходимости заменить и т.п. Попытка предложить такому менеджеру организовать обучение подчинённых натыкается на недоумение: «Зачем их учить? Обучим, а они уволятся».
Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка , и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.
К ситуационным факторам, влияющим на выбор стиля управления, принято относить:
1) степень подготовленности и степень мотивированности персонала (сотрудник может/не может и сотрудник хочет/не хочет работать);
2) степень сложности и рискованности ситуации;
3) степень подготовленности самого руководителя.
Не углубляясь в подробности касательно первого из указанных факторов, которым посвящено немало книг и статей, отметим, например, что руководить сотрудником неопытным нужно совершенно иначе, чем опытным, давно работающим. Неопытный сотрудник заведомо больше нуждается в указаниях, контроле, а на определённых этапах деятельности и в поддержке. В то же время опытный сотрудник, как правило, не нуждается в подробных указаниях и детальном контроле. Но вот поощрение или, наоборот, наказание опытному работнику может оказаться полезным.
Обращаясь ко второму фактору, нетрудно понять, что в сложных и рискованных ситуациях квалифицированный руководитель просто вынужден применять директивный стиль управления. Трудно себе представить обучение и поддержку подчинённых во время пожара в офисе, когда их просто нужно срочно эвакуировать.
Наконец, касаясь третьего из перечисленных факторов, можно посоветовать начинающему руководителю быть осторожным при попытках применять в новых для него ситуациях недостаточно освоенные элементы не свойственного ему стиля управления.
Задание 18
Как бы Вы оценили стиль руководства Николая в первой, второй и третьей частях фильма? Проставьте оценки по 10–балльной системе в каждой колонке оценки элементов стиля и приведите примеры, подкрепляющие Ваши оценки.
Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.
1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"
Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.
Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".
2. Нет четкого плана
Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".
3. А кто в ответе?
"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит
Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:
"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.
А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".
4. Невнимание к деталям
Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!
В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:
"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.
Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".
5. Неумение расставлять приоритеты
"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".
6. Отсутствие обратной связи персоналу
Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.
"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.
7. Отсутствие критериев эффективности деятельности
Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
8. "Проще самому сделать, чем объяснять"
"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.
9. Давление на персонал
"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".
10. Публичная критика подчиненных
Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".
11. Неконтролируемые эмоции
"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".
12. Панибратство
Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).
Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".
13. Микроменеджмент
Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.
Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".
Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.
С помощью этой статьи вы можете справиться с инерцией рабочих привычек, которые тянут назад, правильно применять кнут и пряник, чтобы усилить мотивацию менеджеров по продажам, подобрать «допинг», который надолго зарядит сотрудников.
Разберем распространенные ошибки руководителя в управлении компанией и коллективом и способы их исправить.
Ошибка 1. Руководитель занимается тактикой
Недавно в Сети видел обсуждение: должен ли руководитель отдела продаж заниматься продажами лично. Мнения разошлись. Cчитаю так: есть понятия «должен» и «может». Руководитель может продавать и должен это уметь. Но совсем не должен этим заниматься. У него другие функции.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Если отдел продаж только выстраивается или в компании происходит ротация кадров, руководитель может подхватывать работу с тем или иным клиентом. Но не постоянно. Функции управленца - планировать, ставить задачи, контролировать исполнение, добиваться результата, и было бы ошибкой ставить личные продажи в список обязательных задач руководителя.
-
l&g
t;
Ошибка 2. Отсутствие контроля
Есть мнение, что нельзя чрезмерно контролировать сотрудников, потому что люди не любят, чтобы за ними постоянно следили. Тотальный контроль способен полностью поглотить руководителя. Но так ли это? Ведь без внимания оставлять ничего нельзя. Контроль определяет, насколько велики шансы выполнить план.
Когда руководитель выстраивает какую‑то область бизнеса, а потом передает в управление ответственному лицу, наступает расцвет. Тогда можно сказать: «Видите, я ничего не контролирую - а там все работает». Но что предшествовало этому? Наверняка хороший контроль. Прежде чем научить ребенка ходить самостоятельно, нужно помочь ему и контролировать каждый шаг.
Например, недавно отечественный завод провел аудит продаж и вскрыл проблемы, о которых раньше даже не задумывался. Оказалось, что KPI не соответствуют действительности. На совещании генеральный директор спросил у финансового директора, может ли тот проверить, сколько денег на счету предприятия. Финансист ответил, что может, но прежде этого не делали. Получается, первое лицо компании не контролирует финансы. Он знает, сколько товаров отгрузили, а сколько денег пришло - нет. Это является несомненной ошибкой руководителя в управлении отчетами. Потому что он должен контролировать эти показатели и передавать информацию первому лицу.
Не «перебарщивать» с контролем - ошибка управленца. Тотальный контроль нужен до тех пор, пока отдел продаж не заработает системно, слаженно.
Ошибка 3. Любимый конек
Человеку свойственно заниматься любимым делом и получать от этого удовольствие. Почему? Потому что, когда занимаешься тем, что нравится, получаешь результат. А когда получаешь результат, чувствуешь себя хорошо. Я встречаю руководителей, которые отдают предпочтение любимому коньку - продажам. Поэтому руководитель ведет некоторых VIP-клиентов, лично открывает филиалы, обучает команду. Однако при этом не занимается планированием, развитием и аналитикой. Соответственно, часть опций просто выпадает. А правильно, чтобы руководитель занимался всеми управленческими функциями.
Каждому управленцу советую знать своего любимого конька, но не фиксироваться на нем, а двигаться в направлении точек роста.
Ошибка 4. Равнение на «ветеранов продаж»
В каждой компании есть старожилы отдела продаж, которые работают с момента ее основания. Они считают себя богами с Олимпа, которым дозволено определять, кто работает в компании и чем занимается.
Ошибка в том, что часто руководитель не вводит новшества и не реорганизует компанию, потому что «ветераны продаж» против этого. Он опирается на мнение сотрудников, которые уже неэффективны или просто не хотят меняться. Но делает это потому, что «они» когда‑то хорошо продавали и т. п. Недавно директор отложил автоматизацию бизнеса из‑за противоречий с «ветеранами продаж» компании. В результате это привело к стагнации. Компания не смогла адаптироваться к реалиям и потеряла часть рынка. Без CRM-системы в нынешнее время сложно эффективно управлять продажами.
Прислушиваться к тем менеджерам, которые работают в компании давно, стоит, но принимать решения нужно самостоятельно. Сотрудники часто воспринимают нововведения в штыки, потому что не знают, чего ждать от реорганизации. Нововведения означают, что придется меняться и действовать не так, как всегда. А захочется ли этого менеджерам, которые сидят на «теплом месте»?
Ошибка 5. Устное делегирование и постановка задач
Пока компания маленькая и в ней работают пять-семь человек, действует принцип «семьи». Распоряжения отдают устно и не разводят бумажную бюрократию. Но это плохо влияет на отдел продаж и бизнес в целом. Когда приказы, задачи, распоряжения передают в устной форме, начинается искажение информации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Потому что кто‑то неправильно понял, услышал и пр.
Рекомендую наладить письменную коммуникацию. Для этого есть различные ресурсы в виде чатов. Это может быть чат отдела продаж в WhatsApp, Skype, Viber, Telegram и пр. Для удобства советую использовать заранее подготовленные бланки.
Ошибка 6. Отсутствие преемников
Есть мнение, что люди не хотят ничего делать. На самом деле это миф. Люди всегда желают что‑то делать и стремятся быть полезными, даже сами того не осознавая. Проблема в том, что они не знают, как им быть полезными, у них нет нужного инструментария, нет компетенций.
Многие выросли из практиков до руководителей, но при этом остались в точке, из которой начался рост. То есть сотрудник уже руководит отделом продаж, а головой он все еще в рутинных продажах. Какие‑то новые функции он уже выполняет, но о каких‑то даже не подозревает. К примеру, руководитель отдела продаж занимается планированием и постановкой задач, но при этом не контролирует выполнение. И, как следствие, сам же начинает выполнять поставленные задачи. Итог: он не хочет выращивать заместителей. Он просто не понимает, чем тогда заниматься. Руководитель боится остаться без работы, если передаст часть функций по контролю, планам, координации команды, обучению и продажам. Поэтому мы встречаем управленцев, которые жалуются на «перегруз», но ничего не делают, чтобы его сократить.
Ошибка 7. Неэффективное награждение
Менеджерам необходим постоянный «допинг». Важно поддерживать азарт, чтобы эффективно работать с возражениями, справляться с отказами. Поэтому руководитель должен постоянно создавать игры, придумывать актуальные призы.
Знаю десятки примеров, когда руководитель ошибся с призом за победу в игре по продажам. Причем проблема не в том, что призы плохие, - нет, они просто не подходили. К примеру, за выполнение плана управленец пообещал поход в боулинг-клуб. Коллектив при этом был женский. А некоторым девушкам с красивым маникюром этот вид тусовки просто не подошел. Им проще было не выполнить план. Другой пример - руководитель пообещал прыжок с парашютом. Но это специфическая мотивация. Лучше было сделать наоборот: заставить прыгать с парашютом тех, кто не выполнил план.
Не стоит путать «допинг» в виде игр с финансовой мотивацией, которая предполагает процент от продаж. Руководитель может ежемесячно придумывать игру на три лучших результата по продажам и выставлять критерии для нее в зависимости от специфики продаж. К примеру, можно выставлять план по собранной дебиторской задолженности, по количеству проданного товара и т. д. Также это может быть игра на «самую большую повторную продажу» или «самый высокий средний чек» и т. п.
Что же касается точности попадания в «желаемый приз», это решается с помощью простого действия - опроса сотрудников. Причем необязательно вовлекать всех. Главное, опросить тех, кто действительно что‑то делает и дает неплохой результат.
Ошибка 8. Плохая самодисциплина
Часто руководители считают, что живут по особенному графику, и то, что они не разрешают делать команде, делают сами. К примеру, опаздывают на работу или слишком много сидят в соцсетях. Проблема в том, что команда неосознанно считывает образец поведения руководителя. Управленец - должность, которая дает ряд свобод и в то же время вводит ограничения. Руководитель отдела продаж должен пользоваться авторитетом и подавать хороший пример.
Ошибка 9. Неправильное сочетание кнута и пряника
Есть такой анекдот, когда два руководителя встречаются и один другому говорит: «Как у тебя дела с командой?». Тот отвечает: «Ты знаешь, по‑разному». Первый говорит: «А я использую кнут и пряник, просто чередую их. А ты как?» - «Ну, обычно использую кнут» - «А ты используй пряник». Встречаются через месяц, второй спрашивает у друга, как дела. Тот отвечает: «Ты знаешь, в принципе ничего не изменилось. Единственное, пряником бить неудобно».
Почему рядовые сотрудники не любят собрания? Потому что на собрании устраивают разбор полетов, на котором присутствуют те, кто выполнил план, и те, кто не выполнил. Но обе стороны выслушивают негатив. Когда отмечают тех, кто справился с планом, получается смешанное собрание. Кнут и пряник вместе не дают такого эффекта, как по отдельности.
Как руководителю избежать подобной ошибки в управлении сотрудниками? Собрание - это всегда подведение итогов. Что сделали, с чем справились, какие трудности разрешили, каких результатов достигли, планы на будущее - и никакого обсуждения проблем. А координация (совещание, планерка, летучка) - это разбор полетов и план, как разрулить ситуацию. Поэтому кнут и пряник нужно четко разделять. Не надо давать пряник и тут же бить кнутом - все равно запомнится кнут.
Ошибка 10. Анализ без графиков
Для оценки показателей стоит использовать графики. Руководителю отдела продаж важны тренды. Можно не отслеживать каждый день показатели, но оценивать и анализировать ситуацию на основе трендов. Однако смотреть на тренды без графиков нельзя.
Часто руководители отдела продаж анализируют KPI с помощью таблиц. Они отображают спады и подъемы, но не показывают, какой тренд был перед тем, как начался тотальный спад или подъем (рисунок). Руководитель отдела продаж получает приборную доску с графиком выставленных счетов, итогов проведенных презентаций, численностью клиентов, с которыми установили контакт, - все что угодно. Без этой панели приборов руководителю отдела продаж нечего оценивать. Вывод: переведите основные показатели отдела продаж в графический вид.
Многим менеджерам не хватает фундаментальных навыков в управлении персоналом. Но, что более важно, им не хватает ценностей, восприимчивости и знаний, необходимых, чтобы взаимодействовать с людьми весь день.
Легко обучиться навыкам и техникам управления, но что касается ценностей, убеждений и установок – им намного сложнее обучить, а для менеджеров намного сложнее обучиться. Тем не менее, существуют базовые компоненты, которые определят успешность менеджера.
Насколько важно помочь своим менеджерам быть успешными? Чрезвычайно. Сами менеджеры и то, как они обращаются со своими подчинёнными, задают тон работы всей организации в целом. Руководители - лицо вашего бизнеса.
Большинство информации о вашей компании просачивается сквозь менеджеров. Когда сотрудники увольняются, основная причина их ухода - отношения с руководством. Люди уходят от менеджеров, а не от своей работы или компании.
Выбирайте менеджеров для управления людьми
В описании вакансии на должность менеджера должны быть указаны основные функциональные обязанности, качества и способности кандидата. Основываясь на данном списке, выбирайте менеджера, имеющего одновременно и управленческие навыки, и необходимые вам ментальные и культурные качества. В процессе отбора и выявления культурного соответствия, соискатель должен демонстрировать убеждения, ценности и стиль работы, релевантные вашей компании.
В «ориентированной на человека», смотрящей в будущее организации, вы, безусловно, хотели бы видеть менеджера, отвечающего данным характеристикам.
- Ценит свой персонал
- Верит в двухстороннее, частое и эффективное общение и взаимное «выслушивание»
- Хочет создать обстановку, в которой сотрудники имеют достаточно полномочий, чтобы брать на себя ответственность за свою работу
- Организует подотчётность и ответственность персонала таким образом, чтобы не применять штрафных санкций
- Демонстрирует своё лидерство и чёткое направление деятельности
- Верит в командную работу
- Ставит клиента во главу угла работы вашей компании и рассматривает персонал, как своих клиентов.
Ошибки, которые совершают менеджеры
Выполняя все вышеперечисленное, предотвращая ошибки менеджмента и его глупые решения, вы создадите действительно успешную компанию.
Итак, хотели бы вы стать лучшим менеджером? Далее мы рассмотрим ошибки менеджеров, на которые необходимо обращать внимание, предотвращать и избегать.
1) Нежелание знать своих сотрудников
Развитие отношений с сотрудниками является ключевым фактором в управлении. Вы не хотите быть консультантом по разводу или психотерапевтом для ваших сотрудников, но вы хотите знать, что происходит в их жизни. Когда вы знаете, где ваш подчинённый собирается провести отпуск или что его дети играют в футбол, вы проявляете здоровый интерес к жизни ваших работников.
Осведомлённость о том, что, например, у кого-то умерла собака, выражение сочувствия в связи с этим, или, например, знание того, что чья-то дочь выиграла заветный приз в школе, сделают вас заинтересованным руководителем. Знайте, что ваши сотрудники могут сделать вас лучшим управленцем, который будет более отзывчивым к потребностям, настроениям и жизненным событиям каждого работника.
2) Отсутствие чётких приоритетов в работе
Менеджеры не могут создать понятные стандарты деятельности и объяснить людям, что от них ожидают, чтобы последние знали, что они должны делать, и не удивлялись, почему они провалили задание. Если вы делаете каждую задачу приоритетной, то люди скоро станут считать, что никаких приоритетов не существует. И что ещё более важно, они никогда не будут чувствовать себя, как если бы они добились завершения задачи или поставленной цели.
Если вы слишком неподатливы или слишком гибки в работе и принятии решений, сотрудники будут чувствовать себя бесконтрольными. Вам нужно достичь баланса, который позволит руководить и задавать направление работы без давления и лишения работников прав и возможностей, не подрывая вовлеченность персонала.
3) Недоверие
Когда менеджеры не доверяют людям и не дают возможность делать свою работу самостоятельно – это может стать причиной целого ряда негативных последствий. Дотошный стиль руководства, при котором начальник контролирует каждый шаг своих подчинённых, является одним из таких примеров. Постоянные проверки – ещё один подобный пример. В корне неверно относиться к людям так, как будто они не заслуживают доверия: наблюдать за ними, отслеживать их действия, делать им замечания за каждый незначительный промах лишь потому, что, по вашему мнению, они не заслуживают доверия. Вспомните старый жизненный принцип – люди не всегда оправдывают ваши ожидания.
4) Нежелание слушать своих подчинённых и подтверждать ценность их мнения
Уметь активно слушать – это важнейший навык всех управленцев. Вы можете обучить менеджеров, что нужно слушать своих подчинённых. Но если менеджер считает, что это способ продемонстрировать, что он или она ценят людей, в этом случае обучения обычно не требуется.
Когда вы уделяете время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, вы на деле проявляете своё признание и ценность человека для компании.
Когда сотрудники чувствуют, что их слушают и слышат, они чувствуют себя важными для организации. Вы будете иметь гораздо больше информации, если ежедневно ваши двери будут открыты для ваших подчинённых.
5) Принятие решения до сбора обратной связи по сложившейся ситуации от подчинённых
Вы можете обмануть некоторых людей. Но ваши лучшие сотрудники скоро поймут ваши действия и примут решение уйти из команды. Аналогично многие менеджеры создают иерархическую систему согласования действий и другие препятствия, которые скоро дадут понять людям, что на их идеи может быть наложено вето. Впоследствии такие руководители удивляются, почему ни у кого нет каких-либо предложений по улучшению работы компании. Давать людям возможность принимать решения по их работе – это центральный элемент расширения полномочий сотрудников и «душа» процесса вовлечения персонала в работу организации. Не душите их инициативу.
6) Отсутствие реакции на возникающие проблемы и вопросы, которые будут только усугубляться, если их игнорироват ь
Менеджеры имеют привычку надеяться, что неудобный вопрос, конфликт сотрудников или возникающие разногласия просто исчезнут, если их не провоцировать или не пытаться решить. Поверьте мне, что этого не случится.
Проблемы, особенно среди людей, только ухудшатся, если будут происходить какие-либо изменения в ситуации. Активное вмешательство со стороны менеджера, тренера и наставника с целью убедиться в том, что работники имеют навыки, необходимые для решения тех или иных конфликтов, является обязательным. Драмы и истерики снижают производительность труда, мотивацию и вовлеченность работников.
7) Попытка дружить с подчинёнными
Вы можете иметь тёплые и близкие отношения с сотрудниками, которыми Вы руководите. Но, Вам будет непросто разделить дружбу и рабочие отношения. Вам не обойтись без дружеских сплетен, совместных развлечений в свободное время и жалоб на работу и босса. В этом списке нет места для отношений руководителя и подчинённого.
8) Отсутствие способности эффективно общаться с подчинёнными без сокрытия важной информации
Лучшее общение – это открытое общение. Конечно, некоторая информация является конфиденциальной. Вас, безусловно, могли попросить сохранять определённую информацию в тайне какое-то время, но во всех остальных случаях делитесь с персоналом тем, что вы знаете.
Быть частью команды – это цель большинства работников, ведь именно она владеет информацией, необходимой для принятия правильных решений. Также просите свой персонал давать вам обратную связь. Узнайте у людей их взгляды, идеи, а также их предложения по непрерывному совершенствованию, и если вы не в состоянии реализовать их идеи, дайте им знать почему, или дайте им возможность реализовать свои предложения самостоятельно.
9) Неравное отношение к работникам
Вы не обязательно должны относиться к каждому работнику одинаково, но они должны чувствовать равное отношение к себе. Осознание того, что у вас есть «любимчики» или что вы выказываете благосклонность кому-либо, подрывает ваши усилия по управлению людьми.
Это также перекликается с тем, почему дружба с подчинёнными плохая идея. Работники, которые не находятся в вашем внутреннем близком круге общения всегда будут верить, что вы помогаете тем сотрудникам, которые в нем находятся, вне зависимости от того будет ли это на самом деле так или нет. Это осознание разрушит командную работу и снизит производительность труда.
10) Перекладывание ответственности на подчинённых во имя собственного спасения
Когда дело доходит до общения с высшим руководством многие руководители вместо того, чтобы принимать на себя ответственность за проблемы в тех областях, которыми они заведуют, обвиняют в этом конкретных работников. Если вы знаете, что ответственность в конечном счёте лежит на вас, так именно вы босс, почему бы не выступить достойно и не защитить своих сотрудников? Обвиняя сотрудников, вы похожи на идиота и ваш персонал будет ненавидеть и не будет уважать.
Поверьте, они узнают о том, что вы сделали, и они никогда не будут доверять вам снова. Они всегда буду ждать от вас подвоха. А ещё хуже то, что они расскажут об этом всем своим знакомым коллегам о том, как вы поступили. Другие сотрудники также потеряют доверие.
Ваши старшие менеджеры не будут вас уважать. Они будут сомневаться в том, что вы способны выполнять свою работу и руководить командой. Когда вы подставляете своих подчинённых, вы ставите под угрозу свою карьеру – не их. И данный поступок не снимет ни йоты вины с ваших плеч.
Сьюзан М. Хитфилд.
Перевод подготовила Наталья Лабутина.