Дебиторская задолженность (ДЗ) — сумма долгов, причитающихся компании со стороны других предприятий, фирм, а также граждан, являющихся их должниками, дебиторами.
Откуда она берется? Каждая компания стремится получить преимущество перед конкурентами, больше продать своего товара. На рынке FMCG конкуренция особо жесткая: место на полках в розничной торговой точке ограничено, как и зарезервированное на закупку товара количество денег. Чтобы помочь клиенту увеличить объем закупаемого товара, компании могут идти на кредитование, то есть предоставление отсрочки платежа на определенный срок. Кредитование закрепляется договором, где оговаривается максимальный размер кредита («глубина кредита в рублях») и максимальный срок кредитования («глубина кредита в днях»). Как правило, эти показатели зависят от характеристик товара, под который дается кредит: если товар в торговой точке продается медленно, то срок кредитования больше. То есть, по сути, клиент кредитуется от поставки партии товара до следующей поставки, и при новой поставке расплачивается за предыдущую. А поскольку принципиальным отличием товаров в сфере FMCG является их высокая оборачиваемость, то глубина кредита в днях обычно небольшая, чаще всего составляет одну-две календарных недели.
Когда клиент решит воспользоваться предоставленной ему возможностью кредита, появляется дебиторская задолженность, которая бывает двух видов:
- Текущая – до истечения срока ее погашения, предусмотренного письменным соглашением сторон;
- Просроченная (ПДЗ) – срок погашения которой истек. Клиент фактически уже продал товар, но не возвращает поставщику деньги. Цели кредитования при этом не достигаются, потому что на закупку новой партии у клиента денег на счету по-прежнему нет. Это приводит к сокращению оборачиваемости денежных средств компании-поставщика, увеличению доли сомнительных долгов и, как следствие, к росту кредитных рисков. Для это обычно означает, что он лишается части своего бонуса за месяц, поскольку инициатива кредитования клиента исходила именно от него, в погоне за желанием выполнить план продаж он подал заявку на кредитование недостаточно платежеспособного клиента и не приложил в нужной мере усилий, чтобы убедить клиента расплатиться вовремя. Практически во всех компаниях торговые представители имеют целевые значения по ПДЗ, например, в виде отношения в рублях суммы ПДЗ к сумме всей ДЗ, и если это отношение превышает допустимый в компании процент, бонусная часть торгового представителя выплачивается не полностью.
Внутри ПДЗ существуют еще два вида дебиторской задолженности:
- Сомнительная — не погашена в установленные сроки и при этом не обеспечена залогом, поручительством, банковской гарантией.
- Безнадежная — то есть нереальная к взысканию, по которой уже истек предусмотренный ГК РФ трехгодичный срок исковой давности, без подтверждения задолженности со стороны должника, либо прекращено обязательство из-за невозможности его исполнения, например, по причине ликвидации организации-должника. Такая ПДЗ в итоге фиксируется как чистый убыток и списывается.
Причин неплатежа может быть множество, например, клиент просто забыл расплатиться, у него не было свободных средств, технические причины (у клиента заблокирован счет, у клиента проходит реорганизация, имеются какие-либо проблемы с документами, по которым поставлялась продукция и т.д.). И вместе с тем, в любой давно работающей на рынке FMCG компании вам расскажут немалое количество реальных случаев, когда клиенты сознательно не платили взятые в кредит деньги, затягивая срок выплаты вплоть до назначения судебного слушания (а это дело не быстрое), или сознательно набирали кредитов перед ликвидацией бизнеса с твердым намерением оставить кредиторов с носом. Много таких случаев было вплоть до середины нулевых годов, когда определенная часть отечественных розничных торговых точек все еще представляла собой «дикую розницу», работающую без документов, по фиктивным документам, по серым и черным схемам.
…Вспоминается выезд к проблемному клиенту совместно с сотрудником службы безопасности много лет назад во время работы в одной из торговых компаний. Подъехали дворами к черному входу: обитой жестью двери без опознавательных знаков, ведущей в полуподвальное помещение. Наш «безопасник» был типичным представителем офицера милиции «старой советской школы», спокойный, порядочный, глубоко эрудированный человек, приятный собеседник. Но стоило ему сделать один шаг из машины в сторону двери, как тут же неузнаваемо изменилась походка, плечи сдвинулись назад, а подбородок подался вперед. За дверью внизу в полумраке подвала на голом бетонном полу стоял сбитый из грубо отесанных досок стол, за которым сидели трое крепких коротко стриженных братков, вынимали из коробок какие-то бумаги и раскладывали их по стопкам. Из глубины подвала появился четвертый, и как-то без слов сразу стало понятно, что он здесь старшой. Вдвоем с нашим «безопасником» они куда-то удалились, все молча ждали их возвращения, минут десять висела тяжелая гнетущая тишина. Когда наконец они появились снова, рука их старшого была на плече нашего «безопасника». «Так, короче, этим пацанам платим», — сказал он своим. Те снова занялись перекладыванием бумаг на столе, а мы поехали обратно в офис. Не знаю, о чем был разговор там в подвале, но задолженность этого клиента вскоре была погашена.
Что же делать для того, чтобы текущая ДЗ не превратилась в ПДЗ? Основным средством является постоянный контроль состояния текущей дебиторской задолженности, чтобы она не успела стать просроченной. Как правило, в крупных компаниях FMCG контроль состояния дебиторской задолженности проводится ежедневно (в некоторых компаниях с высокой степенью автоматизации бизнеса может проводиться даже в режиме реального времени), а меры по ее оптимизации применяются оперативно. Мероприятия по контролю ДЗ обычно включают в себя:
- Ежедневный мониторинг дебиторской задолженности в торговых подразделениях.
- Выделение клиентов, попадающих в «группу риска» по подходящим срокам оплаты.
- Работа с клиентами по вопросу погашения дебиторской задолженности в установленные сроки (проведение сверок взаиморасчетов, обзвон клиентов с напоминанием о начислении пени при возникновении ПДЗ, письменные сообщения по электронной почте, личные встречи).
- Блокировка дальнейших отгрузок клиенту в случае возникновения ПДЗ, начисление пени, составление и согласование с клиентом графика погашения им дебиторской задолженности, ликвидация кредитных лимитов клиентам с плохой финансовой дисциплиной.
- Если вопрос с ПДЗ не решается, задолженность взыскивается через суд.
Применяемые к клиентам меры воздействия зависят от количества дней просрочки и готовности клиента идти на урегулирование ситуации. Чем значительнее и длительнее просрочка, тем все более крупные уровни менеджмента компании подключаются к решению проблемной ситуации, а расходы на возвращение кредита фактически увеличиваются. Поэтому чем лечить болезнь, лучше ее не допускать: компании постепенно стали вводить разного рода ограничения и все более жесткие условия предоставления кредита, формировать кредитные истории клиентов и «черные списки». Со временем отечественная розница становилась все более цивилизованной, а рынок – все более зрелым, устоявшимся. Несмотря на то, что многие клиенты по-прежнему нуждались в оборотных средствах, кредитование клиентов уже не приносило компаниям-поставщикам существенного преимущества перед конкурентами. И после кризиса 2008 года многие компании сферы FMCG существенно сократили объемы кредитования клиентов, а некоторые вообще от него отказались, тем самым значительно снизив для себя кредитные риски и избавив своих
Правильная экономическая политика предприятия зависит от постоянного анализа и эффективного управления (далее ДЗ), которая значительно влияет на прибыльность производства. Такие исследования подсказывают, где есть «слабые места» в получении доходов и затем принимают решение, как свести их действие к минимуму. Среди приемов управления долгами значатся следующие: организация четкого учета заказов; своевременная выписка счетов и определение характера долгов.
Изучение этих факторов требует особого внимания. Если, например, поступление финансов длится слишком долго, то нужно искать пути уменьшения временных затрат между этапом реализации товара и оформлением для потребителя. К тому же стоит оценивать еще и возникающие издержки по причине наличия ДЗ, т.к. это приводит к упущению выгоды от неиспользования средств, которые можно было инвестировать. Какие же факторы должны привлечь внимание во время анализа финансовой политики предприятия, чтобы организовать эффективное управление предприятием? Об этом будет описано ниже.
Необходимость проведения анализа ДЗ
Различные виды долговых обязательств каких-либо предприятий и лиц в пользу данного производителя называют ДЗ.
Во время ее анализа
выявляют все моменты ее возникновения и влияния на прибыльность организации. Это необходимо для правильного определения эффективных ключей управления, а также рассмотрения оптимальных сроков предоставления кредита покупателям. Ведь время для выплаты долговой суммы оказывает прямое воздействие на объемы продаж и предприятия. Обычно более длительный срок погашения ДЗ существенно увеличивает количество реализуемой продукции и наоборот.
Уже точно установлено, что кредитный период для погашения стоимости товаров или услуг прямолинейно влияют на затраты и доходы предприятия. При этом жесткий порядок оплаты позволит вкладывать меньше средств в ДЗ и снизить риск убытков от невозврата безнадежных долгов. Однако, он повлечет снижение объемов продаж и соответственно к снижению до минимума прибылей от негативной оценки такой деятельности покупателями.
В связи с такими обстоятельствами основные цели проведения анализа ДЗ следующие:
- Выявить характерные черты прибыльности во время осуществления анализа состояния и динамики ДЗ и кредиторской задолженности.
- Определить эффективные основы для обеспечения улучшения в управлении задолженностями на предприятии.
- Предотвратить в будущем возникновение невозвратных долгов и оптимизировать отношения с покупателями во время предоставления им кредитования с целью обеспечения поступления стабильных доходов.
Возникновение долга происходит по разным причинам, поэтому ДЗ классифицируют
по таким видам:
- отгрузка состоялась, но срок полной оплаты еще не наступил;
- задержка выплат за товары (услуги) после крайнего срока;
- по вексельным поручительствам к получению;
- задержка выплат по расчетам в бюджет;
- долг по заработной плате и другим причитающимся суммам рабочему персоналу;
- прочее.
В данном перечне львиную долю в общем объеме ДЗ занимают неоплаченные долги покупателей за переданные им товары по первым трем позициям. Итоговая сумма по расчетам с потребителями обычно достигает 80-90% от общей массы.
По двенадцатимесячному периоду погашения долгов разделяет ДЗ еще на 2 группы:
- долгосрочную (более 12 месяцев);
- краткосрочную (до 12 месяцев).
Показатели ДЗ и ее учет
В компаниях, использующих бухгалтерский учет, ДЗ разделяют на такие статьи :
Во время проведения анализа в разрезе его структуры необходимо обязательно выявлять конкретную долю средств в отдельности по каждой статье. При этом нужно обращать внимание на возникновение и накопление просроченных долговых обязательств, которые влекут к ухудшению прибыльности в деятельности организации. Выявление таких моментов позволит в дальнейшем более внимательно оценивать платежеспособность контрагентов, а также пристальнее и аккуратнее заключать сделки с новыми покупателями.
Долевые части ДЗ помогут обратить внимание на то, какой именно показатель приводит к ухудшению хозяйственной деятельности. Они требуют корректировочных действий в дальнейшем управлении финансовыми потоками.
В гражданском праве ДЗ относят к имущественным правам, которая обеспечивается по истечении времени получением определенной денежной суммы или товара (услуги) от задолжавшего лица. Такие долговые имущества или финансы должны отражаться в бухгалтерском учете и налоговой отчетности в составе активов компании.
Эти действия регулируются следующими нормативными актами РФ:
- Гражданский Кодекс.
- Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96г. №129-ФЗ.
- Налоговый Кодекс.
- Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности.
- Постановления Правительства РФ.
- Кодекс об Административных правонарушениях.
- Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99.
- Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99.
На практике нередки случаи невыполнения контрагентами-должниками своих договорных обязательств, поэтому в законодательстве также предусмотрены меры их наказаний за нарушение условий сделок. Они привлекаются к гражданско-правовой ответственности и облагаются штрафными санкциями, пеней, неустойкой или высокими процентными ставками.
Если Вы еще не зарегистрировали организацию, то проще всего
это сделать с помощью онлайн сервисов, которые помогут бесплатно сформировать все необходимые документы:
Если у Вас уже есть организация, и Вы думаете над тем, как облегчить и автоматизировать бухгалтерский учет и отчетность, то на помощь приходят следующие онлайн-сервисы, которые полностью заменят бухгалтера на Вашем предприятии и сэкономят много денег и времени. Вся отчетность формируется автоматически, подписывается электронной подписью и отправляется автоматически онлайн.
Он идеально подходит для ИП или ООО на УСН , ЕНВД , ПСН , ТС , ОСНО.
Все происходит в несколько кликов, без очередей и стрессов. Попробуйте и Вы удивитесь
, как это стало просто!
Методы анализа ДЗ
Есть два метода осуществления анализа: сплошной и выборочный .
Какой из них применить зависит от нескольких факторов
:
- размеров долговых сумм;
- объема расчетных документов;
- численности дебиторов.
Анализируя ДЗ, выявляют ряд показателей, как абсолютных, так и относительных, которые характеризуют выполнение долговых обязательств покупателями. Вначале определяют абсолютный показатель просроченных долгов. К их числу относятся те задолженности, по которым уже истек трехмесячный срок, отсчитываемый от окончательного дня ее погашения.
Веским значением является . Это значение определяют, применяя формулу, где путем деления суммы выручки от реализации (ВР) на среднюю ДЗ (ДЗ) получают нужный параметр:
Кодз = ВР/ДЗ.
В формуле ожидаемую сумму ВР в ходе последующих оплат берут без учета величины и акцизы.
Этот коэффициент показывает то количество оборотов, которые совершают такие средства за отдельно взятый отчетный период. Чаще всего его рассчитывают за календарный год.
Следующим этапом находят период ее погашения путем деления числа календарных дней в отчетном периоде(N) на коэффициент оборачиваемости:
Ппдз = N / Кодз.
В ходе определения сроков погашения задолженностей обращают внимание на его длительность: чем он больше, тем выше риски невозврата средств. Если выявлено увеличение этого показателя, то можно судить о снижении продукции (услуг).
Установление долевых процентов задолженности в общем объеме оборотных средств необходимо для определения финансового благополучия предприятия. Данный вид долга относится к оборотным активам и в отличие от внеоборотных он по истечении определенного периода превращается в финансы компании.
Анализ показывает , насколько высока доля иммобилизованных активов, к числу которых относиться и ДЗ.
Чем выше ее процент, тем сильнее происходит торможение финансовых процессов.
Удельный вес ДЗ рассчитывают по формуле:
Увдз = Дз/Со*100,
где Со – объем оборотных средств.
Непременно необходимо определять и долю сомнительной задолженности , характеризующую качество всех имеющихся видов дебиторского долга. С ростом этого показателя можно судить о постоянном снижении ликвидности компании, т. к. у нее уменьшаются возможности покрывать в свою очередь погашать кредиты за счет активов.
Удельный вес сомнительных долгов вычисляют путем деления их суммы на общее значение ДЗ:
Увсд = Ссд/ Одз* 100,
где Сз – сомнительная задолженность.
Возникшую у предприятия скрытую ДЗ, образовавшуюся в связи с предоплатой поставщикам, уточняют во время анализа и оценки состояния расчетов.
Примеры проведения анализа ДЗ
Анализировать деятельность предприятия по структуре, составу и динамике общей ДЗ лучше всего по данным таблицы 1.
Таблица 1. Состав и динамика общей дебиторской задолженности
Из табличных параметров видно, что сумма ДЗ уменьшилась в 2014 году в отличие от предыдущего года на 0,4%. Это обстоятельство вызвано снижением долга у потребителей продуктов производства. Однако, за 2015 год произошел скачок вверх и в итоге ее сумма превысила показатель за 2014 год на 38,7%. Как видно из таблицы 1, самые большие параметры, занесенные в графу темпа прироста, касаются 2 позиций: расчетов с потребителями и по налоговым обязательствам.
Поскольку максимальное значение в таблице 1 принадлежит строке расчетов с покупателями и заказчиками в сравнении с другими незначительными параметрами, то необходимо подробнее разобраться в этом виде задолженности. Для этого составляют таблицу 2 по расчетам с потребителями.
Таблица 2. Сводная таблица по расчетам с потребителями
Здесь берется во внимание максимальные суммы, которые оказывают преимущественное влияние на общую структуру задолженности. Поэтому таблица 2 состоят из данных 4 контрагентов предприятия, которые являются наибольшими должниками , и других организаций, объединенных в общую строку прочих покупателей и заказчиков. Три основных потребителя имеют задолженность, которая лежит в пределах более 10% от состава общего долга. Показатели остальных покупателей существенно отличаются и имеют незначительный удельный вес, но они также анализируются.
Среди предприятий контрагентов, имеющих максимальный удельный вес в общей сумме задолженности, первое место занимает компания А, достигшая показателя 41,6%. Именно ее действия оказывают преимущественное влияние на рост задолженности в структуре статьи «покупатели и заказчики».
Таблица 3. Сроки погашения задолженности
Составленная таблица 3 указывает на то, что основная часть ДЗ лежит в пределах погашения на протяжении 60 дней. Заполненные параметры ячеек обращают внимание на более подробное рассмотрение задолженности у компании Б по причине просрочки и большой величины удельного веса долга, достигшего 44,3%.
По ходу выполнения анализа обязательно определяют параметры оборачиваемости ДЗ. Они характеризуют число оборотов средств во время совершения сделок. Анализируют среднюю продолжительность одного оборота.
Показатели предприятия сводят в таблицу 4 оборачиваемости.
Таблица 4. Оборачиваемость
Собранные в таблице показатели выявили, что длительность оборота долговых средств за три года сократилась, что свидетельствует о снижении сроков погашения ДЗ. Это положительная тенденция в хозяйственной деятельности предприятия, т.к. она ведет к ускорению высвобождения финансов из оборота.
В конце всех аналитических действий в таблице 5 выполняют сравнение дебиторских сумм и кредитных.
Таблица 5. Сравнение дебиторской и кредиторской задолженности
Полученный коэффициент соотношения дебиторских долгов к кредиторской задолженности в таблице превышает показатель «1,00». Полученные значения подтверждают полное покрытие ДЗ над кредиторской, т.е. предприятие может без затруднений своевременно рассчитываться со своими кредиторами, и обращения к другим, дополнительным источникам финансирования при этом не потребуется. В тоже время коэффициент не превышает нормативного показателя «2», что характеризует о замедлении срока перехода в денежные средства ликвидной части оборотных активов.
Методы анализа и учет кредиторской задолженности
Долговые обязательства, возникшие у организации перед другими компаниями и лицами, называют кредиторской задолженностью.
Погашаемые выплаты по кредитам могут быть следующие:
- в бюджетные или иные фонды;
- рабочему коллективу;
- предприятиям, поставляющим сырье;
- организациям, с которыми заключены ;
- другим кредиторам.
К данному списку можно причислить и задолженности банкам или другим юридическим лицам за полученные от них краткосрочные или долгосрочные займы.
Неоправданная кредиторская задолженность
Во время анализа следует обязательно выявлять наличие неоправданной кредиторской задолженности , к которой причисляют:
- просроченные долги поставщикам в связи с неоплаченными в срок расчетными документами;
- задолженность за поставленные материалы или предоставленные услуги, возникшая из-за отсутствия расчетных документов от поставщиков.
Если уже закончились сроки давности подачи по вопросу уплаты задолженности поставщику, то сумма включается в прибыль организации, имеющей кредитный долг.
Этот вид задолженности может иметь форму как денежных средств, так и натуральную. Поэтому ее структура включает разные статьи расчетов. В нее входят невостребованные депонентские суммы, долги по предъявленным претензиям и др.
Анализируют деятельность конкретного предприятия в разрезе сроков получения финансов и выплаты долговых платежей. Так же, как и в ДЗ, определяют коэффициент оборачиваемости, абсолютный показатель и период погашения кредиторской задолженности.
Выявленная кредиторская задолженность на основании пункта 78 Положения по ведению бухгалтерского учета подлежит , если по ней истек срок исковой давности. Снимают сумму с учетного баланса на основании полученных показаний после проведения инвентаризации. По итогам ее проведения составляется письменное обоснование, издается приказ по предприятию или иное распоряжение руководителя компании о снятии с учета.
Ежегодно подвергают инвентаризационной проверке все расчеты с поставщиками, дебиторами и кредиторами. Эти мероприятия нужны для обеспечения достоверного учета и отчетности . По результатам проверки комиссия отчитывается о выявленной задолженностей с истекшим сроком исковой давности. После этого принимают меры по их списанию.
Анализируя хозяйственную деятельность компании, обязательно проводят сравнение показателей дебиторской и кредиторской задолженностей . Положительный результат будет если полученный показатель общей ДЗ больше кредиторской, что свидетельствует об успешной работе и эффективном управлении производством. В таких случаях организация больше получает финансов, нежели их тратит.
Однако, большая разница может и свидетельствовать и о том, что имеется неспособность данной компании оплачивать выставленные ей счета.
Для сравнения рассчитывают такие кредиторские показатели :
- период оборачиваемости,
- срок выплаты долговых обязательств,
- темпы увеличения суммы по кредитам.
Лучшим вариантом при сравнительном анализе считается тот, когда коэффициенты оборачиваемости кредиторской и ДЗ в значительной степени не превышают один другого. Это обеспечивает стабильную прибыльность предприятия и устойчивое производство.
Пример проведения анализа дебиторской задолженности представлен в следующем вебинаре:
Оборотной стороной роста объема продаж практически всегда является увеличение дебиторской задолженности. В современной посткризисной ситуации увеличение производства, сбыта уже не являeтся ключевым фактором развития компании. Основным показателем стабильности становится грамотный контроль, планирование и управление дебиторской задолженностью.
На этапе принятия решения о предоставлении кредита покупателю первоочередное значение имеют:
- срок действия договора на отсрочку платежа (как правило, используются типовые договоры с заранее предусмотренным сроком кредитования);
- уровень платежеспособности и надежности клиента, при этом особое внимание при сборе информации уделяется не только открытым источникам, но и неофициальным (например, личные связи в контролирующих и правоохранительных органах);
- создание системы резервов на случай возникновения безнадежной задолженности. Самый надежный и честный клиент на основании любого типового договора освобождается от ответственности в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, и хотя обстоятельства непреодолимой силы достаточно редко являются настоящей причиной неплатежей, сбрасывать со счетов их не стоит;
- создание надежного механизма работы с проблемными плательщиками. Как правило, эта обязанность возлагается на службу безопасности предприятия. Кроме того, используются финансовые инструменты, такие как начисление пени за каждый день просрочки, включая день оплаты, пересмотр условий договора в целом;
- предоставление скидки, размер которой обратно пропорционален сроку кредитования. Тем самым у клиента возникает заинтересованность, как можно быстрее погасить задолженность.
Вначале анализируются уровень и динамика задолженности в предшествующем периоде с помощью формулы:
Кдз = З/А,
где Кдз - коэффициент, показывающий уровень вовлеченности оборотных средств в дебиторскую задолженность;
З - сумма задолженности;
А - общая сумма оборотных средств.
Важным показателем качества дебиторской задолженности является скорость обращения оборотных средств, вложенных в ДЗ, которая рассчитывается по следующей формуле:
КО = ОР/З,
где КО - количество оборотов ДЗ в рассматриваемом периоде;
ОР - сумма оборота в рассматриваемом периоде;
После этого определяется уровень безнадежной задолженности по формуле:
Кпр = Зпр/З,
где Кпр - коэффициент, выражающий уровень просроченной задолженности;
Зпр - задолженность, не оплаченная в рамках договора в рассматриваемом периоде;
З - сумма задолженности в рассматриваемом периоде.
Затем определяется коэффициент эффективности вложения оборотных средств в дебиторскую задолженность:
Эдз = Пдз - Здз - Пдз,
где Эдз - коэффициент эффективности вложенных средств в дебиторскую задолженность;
Пдз - прибыль, полученная благодаря реализации на договорных условиях;
Здз - затраты, связанные с осуществлением кредитования (проверка, работа с должниками и пр.);
Пдз - сумма финансовых потерь от невозврата долгов.
Сдз = Ор + Кс х (Пдн + Ппр),
где Сдз - сумма средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;
Ор - запланированный объем сбыта в кредит;
Кс - соотношение себестоимости и цены продукции;
Пдн - средневзвешенный показатель количества дней, на которые товар отгружается в долг;
Пдр - период просрочки платежей, дней.
Когда компания не может инвестировать необходимые средства в дебиторскую задолженность, необходимо произвести корректировку планируемой выручки и прибыли, получаемых от реализации в долг.
Одним из новых методов управления задолженностью является рефинансирование дебиторской задолженности, основными формами которой являются факторинг, форфейтинг, вексельный учет.
Особый интерес для компании представляет факторинг как инструмент, покрывающий значительное количество рисков поставщика. К тому же увеличивается срок оборачиваемости капитала, за сравнительно небольшой процент компания оптимизирует структуру финансов, не несет дополнительных расходов по работе с проблемными заказчиками.
Одним из ключевых условий предоставления кредита является определение срока действия договора. Благодаря увеличению срока действия договора растут объем реализации и выручка, однако вырастает количество средств, которые необходимо инвестировать в дебиторскую задолженность, и увеличивается финансовый цикл компании. Устанавливая лимит кредитного договора, необходимо учитывать все изложенные моменты.
Определяя для себя важность каждого из факторов, взвешивая все потенциальные риски, компания выстраивает свою кредитную политику, которая и определяет кредитный лимит для каждого отдельно взятого периода.
В сочетании со сроком, на который предоставляется кредит, особое значение имеет его стоимость. Определяется системой ценовых скидок при немедленных расчетах за поставку продукции. Исходя из этих показателей, рассчитывается норма процентной ставки за предоставленный кредит:
Пг = Цс х 360/Сп,
где Пг - норма процентной ставки на предоставляемый кредит;
Цс - скидка при немедленной оплате без отсрочки;
Сп - срок действия кредитного договора.
Особенностью установления названной нормы является ее привязка к процентной ставке по банковскому кредиту. В любых ситуациях она должна быть ниже, чем в финансовых организациях. В противном случае контрагенту выгоднее брать кредит в банке и рассчитываться за поставку на условиях предоплаты.
Основываясь на опыте работы отечественных компаний, можно составить некий алгоритм, показывающий степень ответственности каждого сотрудника в процессе управления дебиторской задолженностью. Как правило, коммерческое подразделение компании (отдел сбыта) курирует вопросы продаж и поступления денежных средств, финансовая служба отвечает за информационную и аналитическую работу. Юридическая служба несет ответственность за безупречное состояние документооборота по проблемным отгрузкам (необходимое условие в случае судебного разбирательства). Если задолженность становится проблемной, то к работе подключается служба безопасности компании.
Кроме того, важно, чтобы функции исполнителей при работе с клиентом не дублировались. В противном случае возникает несогласованность действий между отделами, приводящая к снижению эффективности деятельности. Поэтому необходимо не только четко распределять функции между подразделениями, но и ясно описать их действия на всех этапах работы с проблемным клиентом (см. таблицу).
Распределение функций исполнителей при работе с клиентами
Этап управления дебиторской задолженностью | Действия подразделений по управлению дебиторской задолженностью | Ответственное подразделение |
| Установление срока оплаты в пределах действия договора | Подписание договора | Финансовый директор |
| Выписывание счета на оплату | Отдел сбыта | |
| Отгрузка товара и сопровождение отгрузки (выписывание расходных накладных, получение подтверждения от клиента о получении товара в надлежащих количестве и качестве) | Отдел сбыта | |
| Напоминание о дате платежа (за три рабочих дня до окончания срока действия договора) | Отдел сбыта | |
| Контроль за просроченными платежами до 7 рабочих дней | Выяснение причин задержки платежа | Отдел сбыта |
| Согласование графика погашения просроченной задолженности | Финансовый отдел | |
| Прекращение дальнейших отгрузок | Коммерческий директор | |
| Письменное уведомление о начале применения штрафных санкций | Финансовый директор | |
| от 7 до 30 рабочих дней | Начисление штрафа | Финансовый директор |
| Ежедневные звонки с напоминанием о необходимости уплаты | Отдел сбыта | |
| Личная встреча с руководителем или собственником компании должника | Коммерческий директор, отдел сбыта | |
| Письменное уведомление о подготовке к судебному разбирательству | Юридическая служба | |
| от 30 до 60 рабочих дней | Повторная личная встреча с руководителем или собственником компании должника, принятие всех возможных мер к поиску компромиссного решения | Начальник службы безопасности, отдел сбыта |
| Официальная претензия (письменно) | Юридическая служба | |
| более 60 рабочих дней | Подача иска в суд | Юридическая служба |
Дополнительным стимулом, который может снизить количество проблемных задолженностей, является такая непопулярная мера, как установление зависимости между премиальными выплатами сотрудникам отдела сбыта и состоянием общей дебиторской задолженности в компании. Несмотря на то что в процессе оценки платежеспособности потенциального клиента, его надежности принимают участие все без исключения подразделения компании, именно специалисты отдела сбыта являются первым звеном в цепочке начала договорных отношений, они всегда обладают более достоверной и оперативной информацией о состоянии рынка, платежеспособности тех или иных контрагентов. Именно на основании информации, переданной отделом сбыта в иные подразделения компании, принимаются решения подписывать или не подписывать договоры на отсрочку платежа.
Неменьшую ответственность несет финансовый отдел компании, в обязанности которого входит проведение безошибочного анализа состояния общей дебиторской задолженности в целом по компании. Системные ошибки, которые могут быть допущены при этом, не менее опасны для деятельности компании, чем возникновение безнадежной задолженности из-за сбора неверной информации о потенциальных клиентах.
Учет и своевременный анализ состояния дебиторской задолженности в настоящее время невозможны без использования специальных компьютерных программ и автоматизации учета денежных поступлений. Связано это с ростом объемов отгрузок, количества выписываемых счетов и договоров на отсрочку платежа. При этом возможно делать анализ не только по контрагентам и периодам, но и выявлять, по каким именно товарным группам, в каком ценовом сегменте наиболее часто возникают безнадежная и проблемная задолженности. Это в свою очередь позволяет более точно оценивать риски при принятии решения о подписании договора с тем или иным покупателем.
В заключение добавим, что в процессе управления дебиторской задолженностью большое значение имеют профессионализм и высокая степень мотивации персонала, вовлеченного в этот процесс. Оформление всех необходимых документов, подтверждающих факт отгрузки, возложение на контрагента обязательств должны быть выполнены точно в установленные сроки и надлежащим образом. Практика знает немало примеров, когда должник в ходе судебного разбирательства освобождался от платежей из-за того, что истец не представил все необходимые, правильно оформленные документы, подтверждающие факт отгрузки и предоставление кредита.
Финансовые и экономические издания уделяют много внимания проблемам управления дебиторской задолженностью. Это не удивительно, так как данный оборотный актив отражает и фактические продажи, и замороженные финансовые средства в расчетах. Зачастую в статьях и исследованиях приводится опыт взаимодействия с клиентами при просрочке, рассматриваются мероприятия, направленные на ее сдерживание или сокращение. Если пользоваться врачебной терминологией — предлагаются варианты лечения «болезни» (рост просроченной задолженности или ее удельного веса в общей сумме задолженности). А ведь «болезнь» проще предупредить, чем лечить…
Предупреждение заключается в выборе наиболее оптимальных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью и привязке к ним системы мотивации коммерческих служб.
Реализация эффективного управления дебиторской задолженностью осуществляется через коммерческий отдел и тех людей, которые напрямую работают с клиентами (торговые представители, менеджеры по продажам). Задача финансовых служб — заложить в подсознание коммерческих структур алгоритм действий по управлению задолженностью. Это возможно только при условии привязки оценочного показателя эффективности управления задолженностью к системе мотивации менеджеров и торговых представителей. Следовательно, необходимо определить оценочный критерий эффективности управления дебиторской задолженностью, к нормативам которого будет привязана система мотивации коммерсантов .
Как показывает практика, на предприятиях различных отраслей применяют свои критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью. На выбор критериев влияют уровни товародвижения и конкуренция, сложившаяся на рынке. В нашем случае рассмотрим основные критерии, используемые в торговых дистрибьюторских компаниях , основная задача которых — доведение продукции до розничных торговых точек (ключевая и традиционная розница).
Критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью, наиболее часто применяемые в российской дистрибьюции :
- процент просроченной дебиторской задолженности в общей сумме задолженности;
- средний период просроченной дебиторской задолженности в днях;
- процент выполнения плана прихода денежных средств;
- процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.
Проанализируем данные критерии, определим преимущества и недостатки каждого. Отметим, что за условие берется использование критерия и его обязательное влияние на систему мотивации торгового отдела (менеджера).
1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности (%ПДЗ ). Данный критерий показывает долю просроченной задолженности в общей дебиторской задолженности:
%ПДЗ = ПДЗ / ДЗ × 100 %,
где ПДЗ — сумма просроченной дебиторской задолженности;
ДЗ — общая сумма дебиторской задолженности.
ПРИМЕР
В таблице 1 представлены данные торговой дистрибьюторской компании по динамике дебиторской задолженности и ее просрочке при использовании критерия «процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности».
|
Таблица 1. Динамика дебиторской задолженности и ее просрочки при использовании критерия управления «дебиторкой» %ПДЗ |
|||||||||
|
Период (на конец недели) |
Менеджер Иванов |
Менеджер Семенов |
Менеджер Петров |
||||||
|
ДЗ, руб. |
ПДЗ, руб. |
ДЗ, руб. |
ПДЗ, руб. |
ДЗ, руб. |
ПДЗ, руб. |
||||
|
1-я неделя |
|||||||||
|
2-я неделя |
|||||||||
|
3-я неделя |
|||||||||
|
4-я неделя |
|||||||||
|
5-я неделя |
|||||||||
|
Норматив |
|||||||||
Основные преимущества использования данного критерия оценки эффективности управления дебиторской задолженностью:
- возможность привязки торгового отдела к нормативам просрочки. На рассматриваемом предприятии к нормативам относилась просрочка до 20 % , бонус за нее выплачивали коммерсантам в полном размере. При данном критерии торговый отдел будет стараться поддерживать просрочку в рамках не больше установленного норматива. Следует сказать, что норматив просрочки для компаний может быть разным. Он зависит от уровня конкуренции в отрасли, наличия товаров-аналогов и пр.;
- рост и (или ) перераспределение продаж к концу месяца. Дело в том, что торговый отдел для «размывания» просрочки в общей дебиторской задолженности по возможности перераспределяет продажи к отчетной дате (кон е ц месяца).
Если проанализировать данные табл. 1, то это прослеживается по всем менеджерам: общая «дебиторка» на конец 5-й недели (на конец месяца) существенно отличается от остальных дат. Особенно явно это видно по менеджеру Семенову. При сохранении стабильной просрочки в сумме 800 000-900 000 руб. он сознательно загружает клиентов на 5-й неделе, увеличивая общую задолженность и в ней «размывая» просрочку. Но этого увеличения недостаточно, чтобы попасть в норматив 20 %: при сохранении абсолютной суммы в 900 000 руб. не хватает 1 500 000 руб . (900 000 руб. / 20 % - 3 000 000 руб.) дополнительных продаж.
В данной ситуации менеджер Семенов, который знает, что не получит бонус за управление дебиторской задолженностью, не акцентирует внимание на сборе просроченной задолженности. Менеджеры Иванов и Петров также немного увеличивают продажи на конец отчетной даты, но и сокращают просрочку на конец месяца. Это позволяет им соблюсти норматив просрочки и получить бонус за управление дебиторской задолженностью.
К недостаткам данного критерия можно отнести то, что он не способствует ускорению сбора денежных средств (по крайней мере, на конец отчетной даты — месяца). Всегда есть клиенты, задерживающие оплаты (как у менеджера Семенова, у которого ПДЗ в абсолютных цифрах практически стабильна на конец каждой недели), и те клиенты, которые готовы платить раньше или даже по факту за дополнительную скидку. Но торговый представитель в большинстве случаев приведет платежеспособного дебитора к тому, чтобы он платил точно в срок, а не раньше, тем самым улучшая %ПДЗ на отчетную дату, чтобы просрочка злостного неплательщика «размывалась» в текущей задолженности надежных дебиторов.
2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях (Т ПДЗ). Данный критерий определяется по средней взвешенной арифметической формуле и показывает среднее количество дней просрочки по всем накладным каждого конкретного торгового представителя (менеджера):
Т ПДЗ = Σ(ДЗ × Т ПДЗ) / ΣДЗ.
В таблице 2 отражены развернутые данные по менеджеру Иванову, у которого средний период просрочки составляет 2,0 дня. То есть средства за отгруженный товар возвращаются в среднем через 2 дня после наступления срока оплаты (средняя отсрочка плюс 2 дня средней просрочки):
Т ПДЗ = Σ((50 000 руб. × 21 день) + (150 000 руб. × 14 дн.) + (125 000 руб. × 7 дн.) + (125 000 руб. × 1 день) + (150 000 руб. × 0 дн.) + … + (375 000 руб. × 0 дн.)) / 2 100 000 руб. = 2,0 дн .
Данный показатель имеет такие же экономические преимущества и недостатки, как и %ПДЗ:
- «размывка» просроченных накладных (ТТН № 1-4) за счет текущих (ТТН № 5-10);
- перераспределение продаж к отчетной дате (ТТН № 7-10).
|
Таблица 2. Расчет периода просрочки в днях |
||||
|
Менеджер Иванов: на конец 5-й недели |
||||
|
№ ТТН в хронологическом порядке |
ДЗ, руб. |
ПДЗ, руб. |
Т ПДЗ , дн. |
|
|
Итого в среднем |
2 100 000 |
|||
Как правило, данный критерий не применяется для привязки к системе мотивации коммерческих служб , так как не отвечает одному из главных принципов системы оплаты труда — принципу ясности и простоты расчета при начислении оплаты труда. Он может выступать дополнением к %ПДЗ и совместно давать более полную картину эффективности управления задолженностью.
3. Процент выполнения плана прихода денежных средств (%ВП дс ). Данный критерий привязан к выставляемым планам прихода денежных средств и фактическому сбору денежных средств:
%ВП дс = Ф дс / П дс × 100 %,
где Ф дс — фактически поступившие денежные средства;
П дс — планируемое поступление денежных средств.
Для целей эффективного управления дебиторской задолженностью в план прихода денежных средств желательно включать :
- приход текущей дебиторской задолженности в отчетном периоде (ДЗ т );
- приход просроченной дебиторской задолженности в отчетном периоде (ПДЗ );
- приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца и средней отсрочки платежа по договорам с клиентами (Т о );
- приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца по предоплатным клиентам (Т п ).
Таким образом, план прихода денежных средств (П дс ) можно рассчитать так:
П дс = ДЗ т + ПДЗ + Т о + Т п.
В таблице 3 представлен расчет плана прихода денежных средств по данным табл. 1. Так, по менеджеру Иванову общий план прихода денежных средств составляет 4 300 000 руб ., из которых:
- текущая дебиторская задолженность на конец третьей недели — 1 750 000 руб.;
- просроченная дебиторская задолженность на конец месяца — 350 000 руб.;
- план прихода денежных средств по плану продаж на следующий месяц (план — 3 000 000 руб., средняя отсрочка — 20 дней) — 2 000 000 руб. (3 000 000 руб. / 30 дн. × 20 дн.);
- план по клиентам, которые работают в предоплату и никак не попадают в дебиторскую задолженность, — 200 000 руб.
|
Таблица 3. Определение плана прихода денежных средств и расчет процентов выполнения плана |
||||||||
|
Менеджер |
Факт прихода денег (Ф дс), тыс. руб. |
Факт продаж (Т о), тыс. руб. |
План прихода денежных средств (П дс), тыс. руб. |
%ВП дс |
||||
|
план сбора текущей дебиторской задолженности |
план сбора ПДЗ (сумма на конец месяца) |
план прихода денежных средств по плану продаж (по средней отсрочке 20 дней и плану продаж 3 млн руб.) |
план прихода денежных средств по предоплатным клиентам |
план, всего |
||||
По факту сбор денежных средств по менеджеру Иванову составил 3 500 000 руб ., или 81,4 % от выставленного плана. Невыполнение плана прихода денежных средств объясняется:
- невыполнением плана продаж (нет необходимых продаж — нет необходимой суммы дебиторской задолженности, а значит, и прихода из нее денежных средств);
- наличием просроченной дебиторской задолженности на конец месяца.
При правильно выставленных планах продаж менеджер никогда не достигнет показателя %ВП дс = 100 %, так как для этого ему надо собрать всю просрочку под ноль и выполнить план продаж на 100 %. Выполнение этих двух условий на рынке, где у всех один и тот же продукт и несколько конкурентов, в целом невозможно.
К преимуществам данной системы эффективного управления «дебиторкой» можно отнести ускорение инкассации дебиторской задолженности за счет платежеспособных дебиторов, а также прихода денег за отгрузку в предоплату или по факту. То есть менеджеры в данном случае (в отличие от двух предыдущих критериев) будут заинтересованы в том, чтобы за счет платежеспособных дебиторов сделать план прихода денежных средств и закрыть план по приходу просрочки по клиентам, по которым не удалось собрать ее в отчетном периоде. При этом будут прилагаться дополнительные усилия по работе с «трудными» клиентами, чтобы те своевременно погашали свои долги.
К недостаткам данной системы можно отнести тот факт, что система выставления планов (в особенности продаж) должна быть максимально точной и справедливой. Так, при завышенном плане продаж завышенным окажется и план прихода денежных средств. А это уже два критерия, которые повлияют на снижение размера бонуса менеджера по продажам. То есть при невыполнении плана продаж план прихода денежных средств также не будет выполнен автоматически. По факту может получиться так, что из-за невыполнения плана продаж менеджер будет наказан дважды: за продажи и за приход денег, который он не мог выполнить, так как не было соответствующих продаж.
3.Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту (%ПДЗ Т ). Данный показатель рассчитывается как отношение просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) к товарообороту (продажам) текущего месяца (Т):
%ПДЗ Т = ПДЗ / Т × 100 %.
В таблице 4 представлен расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.
|
Таблица 4. Расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту |
|||||
|
Менеджер |
Факт продаж (Т о), руб. |
ПДЗ, руб. |
%ПДЗ Т |
||
На анализируемом предприятии нормативным являлся показатель не более 15 % (0,15 руб. просрочки на 1 руб. текущих продаж). При этом из-за небольшой сезонности норматив корректировался на коэффициент сезонности.
К преимуществам данного критерия можно отнести желание менеджеров по продажам как можно скорее закрыть просрочку и текущую дебиторскую задолженность (чтобы «дебиторка» не стала через какой-то период просроченной задолженностью), чего не скажешь по первым двум критериям. Кроме того, для «размывания» просрочки коммерческий отдел будет стремиться увеличивать продажи.
Данный критерий получил свое распространение относительно недавно, но уже активно используется многими дистрибьюторскими компаниями.
Для обобщения приведенной информации представим основные выкладки в табл. 5.
|
Таблица 5. Обобщение преимуществ и недостатков используемых на практике критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью |
||
|
Критерий |
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности |
Ориентация коммерческих служб на норматив просроченной дебиторской задолженности (%ПДЗ), на оплату точно по отсрочке |
Замедление инкассации по платежеспособным дебиторам |
|
2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях |
||
|
3. Процент выполнения плана прихода денежных средств |
Ускорение инкассации денежных средств, появление клиентов, готовых работать в предоплату или по факту поставки за дополнительную скидку |
Система выставления планов должна быть максимально точная и справедливая |
|
4. Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту |
Рост продаж, повышение инкассации денежных средств |
Возможна отгрузка для «размывания» просрочки неблагонадежным клиентам |
Выводы
Оптимальным критерием оценки эффективности управления дебиторской задолженностью выступает именно процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту, так как существенных недостатков по нему не выделяется, а к положительным моментам относится изменение двух основных переменных — сокращение просрочки и увеличение продаж.
К решению управления дебиторской задолженностью надо подходить комплексно и системно. Оптимальной выступает такая система, при которой мотивация менеджеров по продажам зависит от одного критерия (процент просрочки к дебиторской задолженности), а мотивация их руководителя — от другого (процент выполнения плана прихода денежных средств). В данном случае предприятие получит подсознательное стремление менеджеров по продажам снижать просрочку (задача торговой команды), а это позволит выполнить план прихода денежных средств (задача коммерческого директора).
Показатели «Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности» и «Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях» будут выступать только справочными и вспомогательными показателями, отражающими эффективность действия предлагаемой модели управления дебиторской задолженностью (через %ПДЗ Т и %ВП дс как основных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью).
Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»
— Добрый день! У Вас сегодня оплата подошла, а денежку мы не увидели.
— И что?! Сегодня же только платежный день подошел. На следующей неделе поставим на оплату. Скорее всего…
Так уж в России повелось – очень часто дату оплаты определяет уполномоченное лицо или текущая ситуация, а не условия договора. В текущей экономической обстановке платежная дисциплина лучше точно не стала. Говорить, почему важно иметь ликвидность оборотных средств, не буду – и без финансистов можно много очевидных пальцев загнуть.
Методика, которую я опишу ниже, универсальна и легка в применении, как скрипт. Состоит из 2х основных блоков: алгоритм контроля и тактика работы с возражениями . Начнем с алгоритма:
8 этапов алгоритма контроля просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ):
- За 2-3 дня позвонить и предупредить по предстоящей оплате. Ответственный – менеджер;
- В день оплаты — уточнение по факту совершения платежа. Ответственный – менеджер;
- Отсутствие оплаты и/или просрочка 2-3 дня. Выяснить дату планируемой оплаты, акцент на важности соблюдения обязательства, контроль. Ответственный — менеджер;
- Просрочка более 5-7 дней / уведомление от Покупателя по существенному увеличению срока оплаты / нарушение согласованного срока оплаты. Выяснение причин, выход на ЛПР по оплатам, аргументирование необходимости платежа. Если, условно, на следующий день оплаты не будет – необходимо получить от Покупателя гарантийное письмо с согласованным графиком платежей (с печатью). Ответственные: менеджер, руководитель (контроль);
- Просрочка более 7 дней без получения графика платежей / нарушение графика платежей. Отправка уведомления о нарушении условий договора с указанием номера и пунктов, касающихся оплаты. Ответственные: менеджер, руководитель, юрист (заполнение уведомления);
- Просрочка более 12 дней. Сбор документов, необходимых для составления пред арбитражной претензии. Ответственный — менеджер;
- Просрочка более 14 дней. Составление и отправка претензии по почте с уведомлением о вручении, по электронной почте. Поиск решения по урегулированию с ЛПР Покупателя. Уведомление отв директора (ком/фин/по продажам). Ответственные: юрист, руководитель;
- Просрочка более 28 дней. Юридические формальности соблюдены. При решении вашего руководства, можно подавать в суд.
Если периоды нанести на график и подписать, то будет гораздо читабельнее. Кто не справится – пишите в личку , вышлю:)
Конечно же сроки могут варьироваться, но просрочка более 1 месяца уж совсем подозрительна. Есть риск потом обнаружить компанию на пути к банкротству или новых собственников, зарегистрированных в Дагестане. Важно научиться добиваться реальных ответов и не попадаться на следующие речевые модули:
«Мы вас поставили на оплату» – при повторении 2х и более раз требуйте платежное поручение, в противном случае применяйте алгоритм;
«Я вас подал(а) на оплату, ждите» — можно преодолеть настойчивостью или требуйте выхода на ЛПР по оплатам;
«У нас аренда, налоги, зарплата, выплата кредита» — не забывайте, что ваш работодатель в идентичной ситуации и не давайте спуска;
«Оборачиваемость у вас плохая, вы деньги просите вперед продаж» — не соглашайтесь, ищите решения в уменьшении следующих поставок по количеству, в ротации ассортимента на более ликвидный (авс анализ) или проведении акций. Не вы подписывались под эти договорные обязательства;
«Денег нет, потому что торговли нет» — важно понять ситуацию по своей продукции. Зачастую, реализованными средствами одного поставщика платят за поставку продукции другого, менее ликвидного. И если в этом случае ваша продукция ликвидна – это рычаг. В крайнем случае, проще частично или полностью продукцию забрать. А еще иногда оказывается, что товар уже продан! Где деньги, Зин?!
Покупатель всегда быстрее и больше платит тому, кто (1) ему важен и (2) кто добивается этого активнее других. Я надеюсь, что по стратегической важности вы уже показали и доказали свою значимость. Поэтому работаем над вторым – это не попрошайничество, а требование соблюсти свою часть сделки, не забывайте.
Какую тактику по работе с просрочкой лучше выбрать? Есть несколько вариантов с шутливыми названиями.
6 тактик работы с возражениями по просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ):
- «Хорош уже» – товарный лимит, чтобы клиент не набирал больше, чем может продать и оплатить;
- «Не по-пацански» – это та самая «стоп отгрузка» до оплаты. Хотя в последнее время большую дебиторку лучше сокращать поэтапно, реализуя принцип «50% отгрузки на 100% оплаты»;
- «Поставить на счетчик» – выставление штрафов, пени. Суд. Работает – да, но продолжать после этой тактики сотрудничество обычно редко когда удается;
- «Ты — мне, я — тебе» – предоставление неких дополнительных преференций или уступок от Поставщика за совершение оплаты. В региональных сетях Поставщики частенько слышат предложения по проведению не совсем выгодного промо, что поможет поскорее увидеть свои денежки. Хотя договариваться лучше всегда, тут уже на совести Сторон;
- «Принимать близко к сердцу» – «Если вы не оплатите, я останусь без премии. За что вы так со мной!? Что я плохого вам сделал(а)!?» и т.д.;
- «Имейте совесть!» — «Мы всегда шли вам на встречу, терпели просрочку, входили в положение. Теперь у нас N контейнеров на таможне, собираем деньги на зарплату и налоги – оплатите сегодня, мы же партнеры!».
Основное правило тут – не звонить занудно «когда оплатите?». Каждый ваш звонок должен быть событием, ведь вам реально нужно срочно получить эти деньги. Фиксируйте каждую договоренность, контролируйте и добивайтесь её выполнения.
Пишите самые действенные приемы и интересные примеры в комментариях!