Легко ли быть менеджером?
(Учебное пособие)
О чем этот видеокурс?
«Руководить легко» – такое мнение нередко бытует среди рядовых сотрудников. И так им кажется до тех пор, пока их самих не назначат руководителями. С этого момента перед бывшими исполнителями встают десятки новых вопросов, вот лишь некоторые из них:
· В чем смысл моей деятельности как менеджера? Что в ней является главным?
· С чего стоит начать?
· Как построить отношения с бывшими коллегами, а теперь – подчиненными?
· Как правильно спланировать и организовать работу подразделения?
· Что можно и что нельзя делегировать?
· Как мотивировать людей на работу с высокими результатами?
· Как правильно осуществлять контроль?
и множество других.
Именно эти вопросы приходится решать герою фильма Николаю – молодому сотруднику, который делает первые шаги как руководитель подразделения производственно-коммерческой компании.
Типичные ошибки начинающего руководителя, незнание базовых принципов эффективного руководства приводят к низким показателям в работе подразделения, недовольству начальства и конфликтам с подчиненными. О том, как происходит становление нового руководителя, к каким выводам он приходит, постигая азы управленческой науки, рассказывает видеокурс «Легко ли быть менеджером?»
Как построен видеокурс
Видеокурс состоит из трех частей:
Часть 1: «Первые шаги и первые ошибки»: став руководителем, Николай продолжает работать как исполнитель, боясь передоверить свои старые функции другим людям, делает грубые ошибки в делегировании, неверно выстраивает свои отношения с подчиненными.
Часть 2: «Закручивание гаек»: герой фильма, получив поверхностные теоретические знания об основах менеджмента, отдает предпочтение одной из функций управления в ущерб другим, забывает о стратегических задачах, демотивирует подчиненных, нарушает принципы эффективной «обратной связи».
Часть 3: «Руководить по-новому»: осознав ошибки в своих подходах к руководству, Николай перестраивает свою работу в соответствии с принципами эффективного управления. В этой части видеокурса в соответствии с функциями и задачами управления подробно разобраны правила целеполагания и планирования, вопросы организации работы подразделения, эффективного делегирования полномочий, воздействия отрицательной и позитивной мотивации, соотношения различных видов контроля. Видеоматериалы фильма следует анализировать вместе с методическими комментариями данного пособия, которое дополняет и углубляет понимание происходящего на экране.
Кому адресован видеокурс
Видеокурс адресован прежде всего начинающим руководителям, делающим первые шаги в управленческой деятельности, а также опытным менеджерам, стремящимся освоить современные подходы к управлению и получить конкретные рекомендации по развитию практических навыков управления.
Основные различия между профессиональной и управленческой деятельностью руководителя подразделения.
Успешно работающий сотрудник – рядовой исполнитель - нередко назначается руководителем группы своих коллег, как это произошло с главным героем видеофильма «Легко ли быть менеджером?» - Николаем. При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени необходимо уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов, - всё больше времени приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками (см. рисунок 1).
По существу, бывший хороший специалист, а ныне начинающий руководитель, должен выработать для себя новую технологию работы, основной частью которой станет управление людьми. Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать эффективным руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.
Задание 1
Что нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем? Перечислите конкретные действия.
Типичные ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности.
Наиболее распространённой ошибкой начинающих руководителей является нежелание расстаться с частью своих профессиональных обязанностей. Такой руководитель продолжает выполнять свои прежние функции либо по инерции, либо считает, что никто не сможет выполнять эти обязанности лучше него. На начальном этапе своей деятельности руководитель ещё недостаточно чётко различает профессиональную и управленческую деятельность. Не владеет он и навыками делегирования.
Всё это приводит к сбоям в выполнении управленческих функций, перегрузке начинающего руководителя. С другой стороны, подчинённые такого руководителя оказываются недогруженными, снижается их мотивация, замедляется профессиональный рост.
Задание 2
Проанализируйте свою деятельность менеджера. Какие дела вы «забыли» делегировать подчиненным, предпочитая заниматься тем, что знакомо и хорошо получается?
Ещё одной типичной ошибкой начинающего руководителя является неумение установить новые отношения со своими прежними коллегами.
Очевидно, что полное сохранение старых отношений невозможно, поскольку бывшими коллегами приходится «руководить». В то же время мгновенно установить дистанцию тоже нереально, поскольку это неизбежно вызовет реакцию: «Как только стал начальником, сразу зазнался». По–видимому, переход к новым отношениям должен быть, по возможности, плавным.
Желательно на первых порах подробно ознакомиться с деятельностью всех подчинённых «свежим взглядом», не опираясь на прежние впечатления, полученные на старой позиции.
При выдаче «руководящих указаний» первое время стоит использовать максимально мягкие формулировки с опорой не столько на авторитет должности, сколько на призыв к совместной работе, сотрудничеству.
Нельзя позволять подчиненным сваливать на руководителя свои обязанности. Это ведет к перегрузке руководителя и расхолаживает самих подчиненных.
И, конечно, новому руководителю следует избегать выговоров и иных форм наказаний, пока он достаточно глубоко не разберётся в реальном положении дел.
Умение признавать ошибки и вовремя исправлять их – важный навык для руководителя любого уровня, особенно на первых порах, когда ошибок особенно много.
Задание 3
Какие ошибки допускает Николай как начинающий руководитель? Как Вы поступили бы в этих ситуациях?
Задание 4
Приведите примеры управленческих ошибок, т.е. неудачного выполнения управленческих функций и нарушения связующих процессов, которые допускает Николай в первой части фильма.
Задание 5
Разбейте свою работу на основные области (группы функций)
Коммуникация.
Эффективные коммуникации являются основным необходимым условием для успешного достижения стоящих перед организацией целей.
Самым главным в межличностных коммуникациях является передача информации от одного лица к другому. При коммуникации неизбежны потери и незапланированные «приобретения» информации.
Задание 6
Приведите примеры, когда Николай в фильме организует (намеренно или спонтанно) нисходящие коммуникации в своём подразделении. Оцените их с точки зрения реализации пяти перечисленных выше целей.
| Пример нисходящих коммуникаций | Оценка |
Необходимость восходящих коммуникаций для современного руководителя диктуется важностью получения объективной и своевременной информации о состоянии дел в подчинённых ему подразделениях. Однако в большинстве организаций нисходящие коммуникации носят директивный характер и полностью доминируют над восходящими. Это нередко приводит не только к дефициту информации, но и к самообману (иногда и к прямому обману) руководителей относительно того, каково реальное положение дел.
Для эффективных восходящих коммуникаций необходим подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.
В целом информация, предоставляемая сотрудниками, может быть разделена на два основных вида:
1. личная информация о мыслях, установках и деятельности
2. информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятельности - жизненно важным фактором контроля в любой организации.
Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят сотрудники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации:
· Какую работу выполнили сотрудники.
· Какую работу выполнили их подчиненные.
· Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.
· Что они считают необходимым предпринять.
· Какие у них проблемы.
· Какие проблемы существуют у них в подразделении.
· Что следует пересмотреть в практике и политике компании.
Задание 7
С учётом ошибок, допущенных Николаем в 1 и 2 частях фильма, дайте ему несколько советов по организации восходящих коммуникаций в подразделении.
«Обратная связь» как элемент межличностной коммуникации в процессе управления является одним из важных методов нематериальной мотивации и развития сотрудников.
Давая «обратную связь», руководитель должен быть позитивным:
· правильно выбрать место и время,
· говорить о конкретном случае,
· не обобщать и не вешать ярлыки,
· описать желаемое поведение,
· предложить помощь.
Ф. Лютенсом описаны характеристики обратной связи, даваемой руководителем подчинённому (см. таблицу 1).
Таблица 1
Характеристики обратной связи
| Наименование характеристик | Эффективная обратная связь (развивающая) | Неэффективная обратная связь |
| 1. Намерение | Имеет целью помочь работнику | Имеет целью унизить работника |
| 2. Конкретность | Конкретная | Имеет общий характер |
| 3. Описательность | Описательная | Имеет оценочный характер |
| 4. Полезность | Целесообразная | Бесполезная |
| 5. Своевременность | Своевременная | Несвоевременная |
| 6. Готовность | Принимает во внимание готовность работника к восприятию обратной связи | Заставляет работника оправдываться |
| 7. Ясность | Ясная | Невразумительная |
| 8. Достоверность | Достоверная | Неточная |
Ниже приводится более подробное разъяснение характеристик, приведенных в таблице 1.
1. Намерение . Целью эффективной обратной связи являются улучшение качества работы и повышение ценности каждого отдельного сотрудника. Она не должна осуществляться в форме личных нападок и не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека. Эффективная обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным аспектам трудовой деятельности.
2. Конкретность . Эффективная обратная связь должна обеспечить подчинённых конкретной информацией, благодаря которой они смогут понять, как можно исправить сложившуюся ситуацию. Неэффективная обратная связь оставляет после себя ряд вопросов. Так, например, если сотруднику просто сказано, что он плохо работает, тот остается в подавленном состоянии, не зная, как улучшить свою работу. Нельзя обобщать и вспоминать то, что было «когда-то».
3. Описательность . Эффективная обратная связь должна носить, скорее, описательный характер, чем оценочный. Она должна содержать объективные сведения о том, что сделал сотрудник, а не оценку его личности или характера. Нельзя вешать «ярлыки»: «бестолковый», «неумеха» и т.п.
4. Полезность . Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую может использовать сотрудник для улучшения качества своего труда. Ее целью не является критика тех подчинённых, которые не обладают необходимыми навыками или достаточным образованием, чтобы работать должным образом. Надо исходить из того, что, если сотрудник не может что-либо исправить, об этом нечего и упоминать.
5. Своевременность . Обратная связь должна осуществляться своевременно. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его начальник, и внести коррективы в свои действия.
6. Готовность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, сотрудники должны быть готовы ее воспринять. Если же сотрудникам ее навязывают, она оказывается значительно менее эффективной.
7. Ясность . Подчинённый должен ясно понимать суть обратной связи. Хорошим способом проверки является просьба воспроизвести основные положения информации. Помимо этого, руководитель может следить за выражением лиц своих сотрудников, чтобы понять, насколько хорошо они его поняли.
8. Достоверность . Для того чтобы обратная связь была эффективной, она должна быть надежной и достоверной. Естественно, если информация неверна, то подчиненный считает, что у его начальника предвзятое мнение, и может даже попытаться внести некоторые ошибочные коррективы в свои действия, чем лишь усложнит проблему.
Задание 8
Проанализируйте сцену из фильма «Во дворе», когда Николай даёт «обратную связь» Альберту, начальнику гаража.
Принятие решений.
Принятие решений, как и обмен информацией (коммуникация) – составная часть любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для других работников и подразделения в целом. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги. Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями руководителя или накопленным опытом. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в тех направлениях, которые знакомы руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, а не с помощью интуиции, опыта или здравого смысла и потому является наиболее предпочтительным.
Существуют три главных источника принятия неправильных решений:
1. Руководитель, принимающий решение, очень спешит. Он не любит ждать и/или не склонен к серьёзному поиску информации, поэтому он быстро принимает решение. Если бы он мог себя заставить подождать более полной информации, он, вероятно, получил бы лучшие результаты.
2. Руководитель, принимающий решение, очень медлит. Он пытается собрать максимально возможный объём информации и неправомерно задерживает принятие решения.
3. Руководитель, принимающий решение, предпочитает лёгкое решение. Он, как правило, выбирает решение, которое, скорее всего, не доставит ему неприятностей. Если бы он не боялся риска, процесс принятия решений мог бы быть улучшен.
Задание 9 Приведите для каждой из функций управления по 2 – 3 примера типичных решений, в том числе, принятых в фильме Николаем. Оцените по 10–балльной шкале качество управленческих решений, принятых в фильме Николаем.
Планирование деятельности подразделения.
Планирование – пожалуй, наиболее сложная из функций управления, поскольку требует от менеджера, в определённой степени, способности предвидения будущего. Исходным этапом планирования является постановка целей, т.е. формулирование ожидаемых результатов деятельности подразделения.
Цели работы подразделения можно разбить на две основные группы:
· цели, обеспечивающие устойчивое функционирование подразделения и организации;
· цели развития подразделения и организации.
Цели должны формулироваться в рамках основных областей деятельности подразделения и должны носить конкретный (количественный или качественный) характер и быть привязаны к сроку их реализации. Для реализации целей они разбиваются на отдельные задачи и мероприятия, решение которых привязывается к определённым моментам времени.
Задание 10
Выберите 2 – 3 области деятельности подразделения из числа выявленных в задании №5 и сформулируйте по 2 – 3 цели в каждой из них.
Цели подразделения не должны оставаться исключительной заботой его руководителя. Стандартом работы современной организации является применение системы «Управления по целям» (УПЦ). Данная система предполагает распределение целей подразделения между его ключевыми сотрудниками.
Управление по целям - это процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов.
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Многочисленные исследования показывают, что постановка индивидуальных целей мотивирует сотрудника на успешную работу при выполнении перечисленных ниже требований.
Каждая из целей, которые ставятся перед сотрудниками, должна быть:
· мобилизующей
· конкретной,
· измеримой
· достижимой
· актуальной
· ограниченной во времени.
· Помимо этого, практика управления показывает, что сотрудники, которые участвовали в определении целей и которые таким образом сделали эти цели как бы своими собственными, будут показывать лучшие результаты, нежели те, кому цели были обозначены «сверху». Отсюда вытекает рекомендация: «Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, поскольку чувство сопричастности помогает реализации планов».
Задание 11
Проанализируйте цели, которые поставил Николай перед своими подчиненными на соответствие выше перечисленным характеристикам:
«Четко соблюдать график поставок»
«Организовать обучение компьютерной грамотности всех, кто в этом нуждается»
Выберите 2-х – 3-х сотрудников отдела логистики и сформулируйте цели для каждого из них, соблюдая приведенные выше правила.
Задание 12
Почему был сорван график выхода на линию новых «бычков»? Какие ошибки в делегировании допустил Николай, поручая Альберту (начальнику гаража) организацию работы новых грузовиков?
Организация деятельности подразделения основана на:
§ постановке целей и задач;
§ функциях и структуре;
§ системе подчиненности и ответственности;
§ требованиях к сотрудникам и их правах;
§ взаимодействии по горизонтали и вертикали.
Всё вышеперечисленное фиксируется в положении о подразделении и описаниях должностей (должностных инструкциях) сотрудников. Указанные документы не должны быть пустыми бумажками, лежащими в ящике стола сотрудника, а должны использоваться при текущем контроле его деятельности, и обновляться не реже, чем раз в год при ежегодной оценке сотрудника.
Задание 13
Разработайте для одного из сотрудников отдела логистики краткий проект описания должности, содержащий следующие разделы:
Цели должности
Права
Требования к сотруднику
Мотивация сотрудников.
Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна решать три серьёзные задачи:
3 удержание сотрудников в организации,
3 повышение результативности и эффективности работы,
3 обеспечение преданности (приверженности) сотрудников данной компании .
Удержание работника в организации. Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента: выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании полезного работника в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника, известного с незапамятных времён, но по–прежнему популярного.
Менеджер может считать, что легко найдёт замену любому уволившемуся сотруднику (вспомните беседу Николая с Андреем Михайловичем о Викторе), забывая, что новый сотрудник может оказаться не лучше старого, к тому же его придётся заново обучать.
По Герцбергу, мотивами, удерживающими людей на работе («гигиеническими» факторами), являются:
· Политика компании и ее подходы к управлению
· Устойчивость компании
· Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда
· Зарплата
· Межличностные отношения с руководителем
· Условия работы и собственно сама работа
Задание 14
Являются ли перечисленные «гигиенические» факторы взаимозаменяемыми? Например, если у сотрудника неинтересная работа, достаточно ли будет обеспечить ему высокую зарплату, чтобы удержать его?
Рассмотрите этот вопрос на примере с Виктором.
Стоит обратить особое внимание на то, что уровень зарплаты сотрудника относится именно к «гигиеническим» факторам. А это означает, что выплата высокой зарплаты сотруднику вовсе не мотивирует его к активной деятельности, а лишь не побуждает искать новую работу. Даже повышение зарплаты или выплата ежемесячно постоянной «премии» со временем (через 2 – 3 месяца) прекращает положительно действовать на сотрудника, поскольку он привыкает получать эти деньги и ощущает их частью зарплаты.
Понижение или отмена поощрительной доплаты воспринимается как наказание.
Задание 15
Разберите инцидент со снижением премии с точки зрения воздействия на мотивы сотрудников.
Повышение результативности и эффективности работы. Разными людьми на работе движут разные мотивы. Понимание этих мотивов помогает руководителю достигать поставленных целей. Он должен определить, какие действия и качества сотрудников хочет поощрить, а затем установить каждому соответствующий его интересам вид поощрения.
Опираясь на вторую часть теории Герцберга, можно заключить, что мотивирующими факторами, влияющими на результативность сотрудников, являются:
· Достижения
· Признание
· Работа как таковая
· Ответственность
· Постановка целей
· Продвижение
Признание и положительный результат являются самыми сильными мотиваторами. Один из широко используемых способов показать, что сотрудник добился достижения – это премия или бонус. Ошибочно считать, что премия для сотрудника лишь способ заработать больше денег. В большинстве случаев премия удовлетворяет именно мотивы признания и достижения. Следует, однако, оговориться: это происходит только в тех случаях, когда премия выплачивается именно за достижения сотрудника или достижения организации, к которым причастен сотрудник.
Важный вклад в воздействие на все эти мотивы вносит обратная связь, о которой уже говорилось выше. Отсутствие конкретных задач, указания типа «старайтесь», «работайте больше» расхолаживают работника, понижают его настрой на успешную работу.
Чрезмерное пристрастие к критике при отсутствии позитивной «обратной связи» создает атмосферу напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение
частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение непременно участится. О правилах «развивающей» обратной связи говорилось выше.
Наиболее полезна для повышения результативности и мотивации сотрудника позитивная обратная связь. В связи с этим можно сформулировать следующие рекомендации: «Ищите положительное, а не выискивайте огрехи. Замечайте успехи, «ловите» ваших подчинённых на хорошем. Похвалить при движении к цели важнее, чем после ее достижения».
Задание 16
Вспомните 2 – 3 примера негативной обратной связи, даваемой в фильме. Предложите, как заменить её на развивающую. За образец возьмите разговор Николая с Виктором в 3-ей части фильма.
Задание 17
Вспомните примеры из вашей практики, когда ваши руководители допускали ошибки, осуществляя функцию контроля? Что в ваших действиях, когда вы стали менеджером, не соответствовало правилам эффективного контроля?
Основные стили управления
Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них, предложенный Р.Блэйком и Дж. Моутон, основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).
Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в первую очередь постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.
Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству, а также коммуникации с подчинёнными и их взаимодействию в команде.
На рис. 3 представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:
1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
В группе №1 находятся руководители, тип которых можно назвать «Отшельник» или «Бюрократ». Эти руководители либо вообще не уделяют внимания управлению собственным подразделением, занимаясь профессиональной деятельностью, решая собственные, а не производственные задачи («Отшельник»), либо запрограммированы на решение всех проблем, как говорят, «в установленном порядке», т.е. в соответствии с нормами и правилами («Бюрократ»). Очевидно, что ни тот, ни другой типаж руководителя не нацелен ни на поддержку, обучение подчинённых, ни на достижение целей подразделения.
В группу №2 также можно включитьдва типа руководителя. Первый из них («Наставник») много внимания уделяет поддержке подчинённых, их обучению, наставничеству, урегулированию конфликтов между ними. Нередко он хорошо осведомлен о семейных и личных проблемах каждого подчинённого и пытается помочь даже в их решении. Однако чрезмерный уклон в сторону учёта интересов и чаяний сотрудников приводит к тому, что руководитель становится «Популистом» – это второй тип в данном секторе диаграммы. Такой руководитель нередко «плывёт по течению» под влиянием своих подчинённых, защищая их от «злого руководства», требующего результатов, раздаёт сотрудникам нереалистичные обещания.
Группу №3 принято считать идеальной с точки зрения стиля руководства. Действительно, «Идеальный руководитель» обеспечивает оптимальное сочетание ориентации на результат, (т.е. грамотную постановку целей и чёткую систему контроля результатов) с ориентацией на сотрудников (умение и желание грамотно организовать работу подразделения, наладить взаимодействие внутри него и с другими подразделениями, заботиться о повышении квалификации сотрудников, поддерживать их в случае ошибок и трудных ситуаций, мотивировать на производительную работу).
Тем не менее, встречается и тип руководителя, условно названный здесь «Любитель компромиссов», который пытается проводить политику «И нашим и вашим», заигрывая с сотрудниками там, где надо поставить задачу и потребовать её выполнения. В то же время такой руководитель нередко торгуется с вышестоящим руководством, настаивая на облегчении планов подразделения и мотивируя это плохой подготовкой или нежеланием работать своих подчинённых.
ВГруппу №4 входят также два типа руководителей.
Первый из них можно назвать «Диктатор». Такому типу руководителей свойственна ориентация на достижение результата любой ценой. Он ставит подчинённым задачи и жёсткие сроки их реализации, контролирует выполнение, не очень считаясь с возможностями подчинённых и не заботясь о состоянии их мотивации. Один из любимых лозунгов подобных руководителей: «Если не справляется, пусть уходит, другого найдём».
Второй тип руководителей, входящий в эту группу, также ставит на первое место интересы дела, не забывая полностью о человеческом факторе, но отодвигая его на второй план. Люди, по мнению такого руководителя, которого условно можно назвать «Автократом», прежде всего часть производственной системы. Поэтому и обращаться с ними надо, как с винтиками и шестерёнками: где–то подкрутить, где–то ослабить, вовремя смазать (иногда даже слишком жирно), при необходимости заменить и т.п. Попытка предложить такому менеджеру организовать обучение подчинённых натыкается на недоумение: «Зачем их учить? Обучим, а они уволятся».
Каждый руководитель склонен придерживаться вполне определённой комбинации элементов своего поведения, формирующих стиль управления. Тем не менее, руководитель должен в определённой степени владеть своим стилем управления как инструментом и выбирать наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуационных факторов, о которых речь пойдёт ниже. Неуместное употребление указаний там, где нужны обучение и поддержка , и, наоборот, задушевные беседы с сотрудником там, где надо власть употребить, не приводят к хорошим результатам.
К ситуационным факторам, влияющим на выбор стиля управления, принято относить:
1) степень подготовленности и степень мотивированности персонала (сотрудник может/не может и сотрудник хочет/не хочет работать);
2) степень сложности и рискованности ситуации;
3) степень подготовленности самого руководителя.
Не углубляясь в подробности касательно первого из указанных факторов, которым посвящено немало книг и статей, отметим, например, что руководить сотрудником неопытным нужно совершенно иначе, чем опытным, давно работающим. Неопытный сотрудник заведомо больше нуждается в указаниях, контроле, а на определённых этапах деятельности и в поддержке. В то же время опытный сотрудник, как правило, не нуждается в подробных указаниях и детальном контроле. Но вот поощрение или, наоборот, наказание опытному работнику может оказаться полезным.
Обращаясь ко второму фактору, нетрудно понять, что в сложных и рискованных ситуациях квалифицированный руководитель просто вынужден применять директивный стиль управления. Трудно себе представить обучение и поддержку подчинённых во время пожара в офисе, когда их просто нужно срочно эвакуировать.
Наконец, касаясь третьего из перечисленных факторов, можно посоветовать начинающему руководителю быть осторожным при попытках применять в новых для него ситуациях недостаточно освоенные элементы не свойственного ему стиля управления.
Задание 18
Как бы Вы оценили стиль руководства Николая в первой, второй и третьей частях фильма? Проставьте оценки по 10–балльной системе в каждой колонке оценки элементов стиля и приведите примеры, подкрепляющие Ваши оценки.
Управление собственным временем.
Время руководителя и принципы его эффективного использования.
Значения фактора времени.
Принципы эффективного использования времени.
Правила личной организованности и самодисциплины.
Методы учеба и анализа использования времени руководителя.
Значения фактора времени.
Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относиться ко времени.
Изучение бюджета времени немецким управляющих показало, что только 8% из них не нуждается в дополнительном времени, тогда как остальным требуется от 10 до 100% добавочного времени.
А.Маккензи опросил тысячи менеджеров и пришел к выводам. Из ста менеджеров:
· Лишь один имеет достаточно времени;
· Десятым требуется на 10% больше времени;
· Сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;
· Остальным не хватает 50% времени.
О значении времени можно сказать и следующее:
· Время необратимо;
· Время нельзя умножить;
· Время нельзя накопить;
· Время нельзя передать;
· Время проходит безвозвратно.
Руководитель должен уметь ценить факторы времени. Ксожаление, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.
Время неиспользованное погибает безвозвратно.
Типичные ошибки руководителя.
1.Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка - самая распространённая. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом.
Почти всегда в такой ситуации помогает:
А) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы;
Б) построение «дерева целей».
2.Выполнение работы не до конца
С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.
3. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем – это самый верный путь к стрессам и неврозам.
Что бы мысли не прыгали между делами. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относиться к рассматриваемому вопросу.
4. Стремление сделать все самому.
Часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Руководителям платят деньги за то, что они эффективно координирует деятельность своих подчиненных, а не работают за них.
5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.
7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования вопросами организации и планирования личной работы.
8.Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.
На руководителе лежит вся ответственность за успешность построения бизнеса, стратегии и тактики развития, принятие решений, организация кадровой политики и многие другие обязанности.
Рассмотрим типичные ошибки, допускаемые руководителем.
1. Если вас посещает какая-нибудь революционная идея, то стоит в первую очередь обсудить её с коллективом. Даже если вам кажется, что "все ходы просчитаны" и вы уверены в том, что ваша идея будет работать на ваш бизнес - все равно стоит прислушаться к мнению коллектива, выслушать все замечания и дополнения.
Что же делает типичный самоуверенный руководитель? Собирает совещание, эмоционально рассказывает о своей идее и дальнейшем плане действий, опьяненный видением результата, негативно реагирует на предостережения сотрудников и отказывается рассматривать замечания. Да, успех в бизнесе невозможен без риска и веры в собственные силы, но все-же стоит прислушиваться к мнению персонала.
2. Вера в себя, способность рисковать и профессиональные навыки всегда в числе качеств успешного лидера. Но если ваша уверенность трансформируется в непоколебимое убеждение своей правоты, то это большая ошибка, что очень мешает работе. Когда самоуверенного руководителя отговаривают от его "слепой" идеи, - он не желает никого слушать, а затем, когда результат себя не оправдывает, руководитель все спихивает на подчиненных, обвиняя их в неудачной организации.
3. В каждой компании со временем находятся сотрудники, которые пытаются донести до руководителя ошибки, которые он допустил - неверные решения, неудачные стратегии, неэффективная организация и т.д. Умному руководителю следовало бы прислушаться и сделать свои выводы, но к сожалению, большинство руководителей игнорируют такого рода замечания. Еще они обычно утверждают: "если кого-то что-то здесь не устраивает, я никого не держу". Это по меньшей мере нерационально, так как такой руководитель лишает себя возможности исправить какие-либо недостатки в работе, а так же получить ценный .
4. Следующая ошибка заключается в запрете персоналу самостоятельно решать мелочные проблемные ситуации и даже невозможность высказать свое мнение. Конечно не стоит давать полную свободу сотрудникам своей фирмы, но и полностью запрещать регулировать определенную часть бизнеса не стоит. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать маленькие проблемы, вы научите их ответственности.
5. Очень сильно понижают мораль сотрудников эмоциональные всплески руководителя. Даже если ваш сотрудник допустил оплошность, следует сперва выслушать его, а затем объяснить как в следующий раз нужно поступить в такой ситуации - это будет намного эффективнее для вашего персонала, чем просто накричать, пустим в ход нецензурные выражения.
6. Еще одна большая ошибка многих руководителей в том, что они постоянно ругают подчиненных и никогда не хвалят. Да, бывают ситуации, когда сотрудники допускают ошибки и их следует отчитывать, но чтобы поднять эффективность своего персонала, вам следует научиться хвалить своих сотрудников.
7. Конфликты среди персонала могут возникнуть по вине руководителя. Например, если он создает неравные условия для своих работников, одним начисляя больший процент, чем другим. Так же это может выражаться в разрешении уйти по своим личным делам для одних сотрудников, а других обязывать писать заявление. Если вы хотите избежать конфликтов среди персонала, то относитесь ко всем одинаково.
8. Бывает такое, что два сотрудника занимают одинаковую должность, например операторы компьютерного набора. Здесь руководители часто допускают ошибку, нагружая работой только одного из сотрудников. Такое происходит из-за того, что один из них, например, чаще выполняет свою работу, или быстрее. Такие действия руководителя могут вызвать недовольство среди персонала, и поэтому, лучше давать сотрудникам работу поровну или уволить тех, кого считаете лишним.
9. Важно помнить, что бизнес это ответственность. В первую очередь перед собой. Часто случается так, что руководитель берет к себе на работу друга или подругу. Да, безусловно это очень практично, когда есть с кем поговорить в свободное время, выйти в кафе во время обеденного перерыва, но развитию вашей компании это явно не поможет. На работе у вас не должно быть друзей, разве что если они не первоклассные специалисты. Не ставьте свои личные симпатии в ущерб профессионализму вашей компании.
10. Безответственность руководителя может стать причиной падения прибыли вашей компании. Принято считать, что только сотрудники могут забыть о поручении, проигнорировать распоряжение и замедлить с выдаче отчета. Но нередко бывают ситуации, когда руководитель поступает точно так же. Если вам важна ваша репутация, то имеет смысл всегда помнить о своих обещаниях.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как ставить задачи, чтобы их нельзя было трактовать двояко
- Почему регулярное улучшение всех процессов в компании может принести вместо пользы вред
В 2004–2005 годах, когда мы давали объявление о вакансии на одном сайте по подбору персонала, нам приходило 120–150 резюме в неделю. Сейчас мы публикуем вакансию на 7–10 сайтах и получаем всего около 20 резюме в неделю. Я спрашивал своих коллег и знаю, что подобная ситуация у всех.
Российский бизнес начинает ощущать последствия демографической ямы 1990-х годов. Дальше будет хуже, и в ситуации нехватки квалифицированных кадров эффективное управление сотрудниками станет еще более актуальным вопросом. Поэтому нам, руководителям компаний, важно разобраться, какие мы допускаем ошибки, и постараться их больше не совершать.
Нечетко ставим задачи
Самая существенная ошибка в управлении персоналом, которую я допускал, – неправильная постановка задач подчиненным. Следствие этого – не только невыполнение поручений, но и испорченные отношения руководителя с сотрудниками. Раньше было обычным делом, когда я давал работнику одно задание, а он был уверен, что мне от него нужно совершенно другое. Работник чаще предпочитает промолчать, затаив обиду, а в результате сотрудники начинают считать руководителя необъективным, чуть ли не диктатором. В такой компании рано или поздно не останется сильных специалистов – будут одни льстивые посредственности.
Осознав ошибку, я принялся искать выход. У подрядчиков, разрабатывавших программное обеспечение для наших сайтов, увидел программу, которую они используют для постановки задач. Она позволяет сформулировать задачу, загрузить дополнительные файлы и сохранить всю переписку между сотрудниками. С тех пор в нашей компании применяется аналогичная программа, избавившая нас от искажений в передаче информации. Спустя год на тренинге я узнал о системе постановки целей SMART. Согласно ей задача должна быть конкретна, результат количественно измерим, а кроме того, нужно устанавливать не только конечную дату выполнения задания, но и даты промежуточного контроля. Я освоил эту систему сам и стал требовать от сотрудников также ее применять. Наше ПО мы доработали согласно принципам системы SMART.
Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении
Пару лет назад я обратил внимание на интересную закономерность. В периоды, когда я долго нахожусь не в духе, показатели работы компании снижаются. Это происходит, например, в марте-апреле, когда мы закрываем финансовый год и мне приходится разбираться с бухгалтерией и финансами. В такие периоды из-за моего стресса страдает общий дух в коллективе. Так же происходит и когда мое настроение ухудшается из-за личных обстоятельств. Показательно, что, если я уезжаю в отпуск, ничего такого не случается: параметры деятельности компании остаются в норме, все работают в штатном режиме.
Я пришел к выводу, что плохое настроение руководителя негативно сказывается на эффективности сотрудников. И даже если я пытаюсь свой настрой не демонстрировать, работники все равно его чувствуют. Я это понял, когда мы на корпоративном мероприятии играли в «Мафию», – меня раскусывали очень быстро (хотя в игре со знакомыми и друзьями мне удается долго сохранять инкогнито или выигрывать).
Руководитель, приходящий на работу в плохом настроении, совершает ошибку. Все мы люди, любой может встать не с той ноги. Но если директор пребывает в таком состоянии неделями, он наносит компании вред. Лучше на это время уехать в отпуск. Еще рекомендую чаще смотреть жизнеутверждающее кино и учиться управлять своими эмоциями.
Пускаем все на самотек
Мой опыт показывает: если не следить за процессом, 60–70% заданий выполняется с существенными нарушениями. Конечно, важно найти золотую середину: тотальный контроль сделает сотрудников безынициативными, а при его отсутствии решения будут приниматься на основе искаженной или просто неверной информации.
Я применяю методику, которая используется в сфере бухгалтерского аудита: выборочно проверяю достоверность поступающей информации. Если обнаруживаю какие-то искажения – принимаю меры, если нет – благодарю сотрудников за хорошую работу. Для проверки могу, например, попросить у бухгалтера акты сверок, счета-фактуры и другие первичные документы. Или открываю в CRM-системе кабинет какого-нибудь продавца и задаю ему несколько вопросов о разных клиентах. Очень важно каждый день выделять время на такие проверки. В моем ежедневнике эта задача называется «контроллинг» и запланирована на 16:30–17:00.
Постоянно изменяем планы и стандарты
В нашей отрасли изменения происходят чуть ли не каждый день. Это заставляет нас пересматривать стандарты работы, планы, программы развития компании. Но это не всегда нравится сотрудникам. Раньше – и это было ошибкой – я проводил такие изменения бессистемно: как только видел какой-либо недостаток, разрабатывал новый стандарт и начинал его внедрять. На атмосфере в коллективе это сказывалось негативно, сотрудники жаловались, называли это политикой постоянного закручивания гаек. Теперь я составляю поквартальный план изменений. Такой подход избавил сотрудников от стресса: они узнают об изменениях заранее и успевают к ним подготовиться.
Долго и бестолково отбираем новых сотрудников
Раньше я проводил многоэтапные собеседования. Но случалось, что хорошие кандидаты теряли терпение и устраивались к конкурентам. В конце концов я осознал, что моя компания все-таки не МТС, «Газпром» или Google, поэтому не стоит слепо копировать их опыт. Я долго искал альтернативный подход, который позволил бы выбирать лучших кандидатов, при этом не отпугивая хороших. Теперь мы поступаем так: если на собеседовании видим, что претендент обладает необходимыми знаниями и навыками, приглашаем его на недельную стажировку. За несколько дней все становится понятно. Работу оплачиваем в размере 60–70% положенного по должности оклада (пропорционально отработанным дням), заключая со стажером срочный договор.
Скупимся на похвалу
Каюсь: вплоть до 2010 года я относился к числу руководителей, которые только ругают сотрудников и почти никогда не хвалят. Осознав это, стал разбираться, почему так происходит, и пришел к выводу, что виной всему мой перфекционизм. Мне было сложно понять, за что хвалить человека, если он не сделал ничего выдающегося, а всего лишь добросовестно выполнил свои прямые обязанности. Но с другой стороны, я понимаю, что молодые и недавно принятые в компанию работники просто не могут сделать что-то исключительное (разве что случайно). Да и опытным сотрудникам нелегко поразить руководителя, если тот сам постоянно растет как профессионал. Поэтому я начал присматриваться к действиям подчиненных и, если замечал, что человек делает что-то, выходящее за рамки его обычной работы, стал специально отмечать это, так чтобы слышали коллеги.
Не соблюдаем субординацию
Выпивать с подчиненными, обращаться к ним на «ты», быть рубахой-парнем – все это можно делать только в том случае, если у Вас есть цепной пес в лице Вашего заместителя, который может взять на себя карательные функции. Причем заместителей придется периодически менять, чтобы поддерживать свою репутацию хорошего и доброго руководителя на фоне злого зама.
В моем бизнесе держать таких заместителей невозможно. Поэтому мне, как и большинству руководителей, нужно соблюдать субординацию. В нашей компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, я не участвую в неформальных посиделках и пр. Когда я начинал бизнес, мы все обращались друг к другу по имени, а после работы вместе пили пиво. Это привело к тому, что сотрудники начали пытаться использовать наши дружеские взаимоотношения в работе, а когда не получалось – обижались и говорили, что я высокомерен. Именно тогда я сделал выбор в пользу субординации: ведь руководителю нужно иметь рычаги для воздействия (см. также: Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении).
Говорит:Вадим Гальцов - Генеральный Директор компании «Гиком», Краснодар
Многие руководители не склонны ставить под сомнение эффективность собственного стиля управления. Тем не менее они допускают немало ошибок. Исправив их, директор не только повысит отдачу от деятельности подчиненных и увеличит прибыль, но и получит возможность развивать бизнес, достигать более масштабных целей. Вот какие ошибки я наблюдаю чаще всего и в своей работе стараюсь избегать.
Поверхностные оценки. У меня работал заместитель, который, казалось, только подчищал хвосты за другими сотрудниками. Времени на общение у нас с ним не оставалось, и у меня сложилось впечатление, что его работа малоэффективна. В конце концов наши отношения накалились, и он ушел из компании. Спустя время я обнаружил, что заместитель сделал много полезного, оставил хорошие наработки. Но для компании человек уже был потерян. Теперь я понимаю, что следовало уделять работнику и его начинаниям больше внимания. Анализ ситуации помог бы вовремя заметить хорошие идеи и воплотить их.
Плохой пример подчиненным. Задача руководителя – стать не просто управленцем, а настоящим лидером коллектива. Важно понимать значение собственного примера для работников. Скажем, раньше я приходил на работу часам к 10–11, к обеду раскачивался, а встречи планировал на послеобеденное время. При этом мой график часто не совпадал с графиками сотрудников. Сейчас же я планирую рабочий день иначе – стараюсь максимально использовать самые продуктивные утренние часы.
Игнорирование лидеров коллектива. Управление сотрудниками невозможно без выстраивания взаимодействия с формальными и неформальными лидерами – их авторитет в коллективе обязательно нужно использовать. Направляя энергию лидеров в нужное русло, Вы передаете коллективу свои идеи и избегаете конфликтных ситуаций. Таких сотрудников я стараюсь держать на длинном, но натянутом поводке. Мне важно не сомневаться в их лояльности, поэтому мы часто общаемся, я выясняю их мнения по поводу тех или иных моих инициатив. Если замечаю, что человек не согласен, обстоятельно с ним беседую, пытаюсь убедить, ответить на вопросы.
В 2005–2007 годах я оказался свидетелем фактически краха компании, в которой руководил аналитическим отделом. Проблемы начались, когда собственник назначил нового Генерального Директора – своего знакомого. Компания бурно развивалась, штат стремительно увеличивался, и собственник боялся потерять контроль над ситуацией. Новый директор в свою очередь привел знакомых, и буквально за несколько месяцев компания изменилась до неузнаваемости – от новых руководителей сбежали рядовые ключевые сотрудники, активный рост прекратился.
Анализируя тот опыт, могу выделить основные ошибки, которые допустил Генеральный Директор:
- ослабил управленческую команду, заменив сильных профессионалов на податливых подчиненных (хороших знакомых), которые готовы были без обсуждения выполнять приказы;
- не смог делегировать полномочия (лично подписывал даже обычные служебки о закупке бумаги для принтера);
- не считал нужным встречаться с рядовымиработниками компании, демонстрируя тем самым неуважение к коллективу;
- отмахивался от информации о разногласиях, которые стали появляться между отделами, а также о сбоях в бизнес-процессах.
На мой взгляд, причина всех этих ошибок – отсутствиесвязи с подчиненными. Генеральный Директор не может одинаково хорошо разбираться во всех направлениях деятельности, а значит, для принятия оптимального решения должен слушать сотрудников.
Чтобы сотрудники «болели душой» за компанию, чувствовали свою причастность ко всем ее начинаниям, нужно с ними работать. «Само по себе» в бизнесе ничего не происходит.
Система управления персоналом оказывает большое влияние на бизнес-результаты. Когда сетевая ритейлинговая компания только выходит на рынок, для привлечения потока лучших кандидатов важно создать сильный HR-бренд - имидж организации как успешного и надежного работодателя. Главное - понять, к какому стратегическому результату она стремится, какую репутацию хочет завоевать и какой «образ» создать на рынке. Это необходимо делать еще «на старте», используя в качестве примера первые открытые магазины: людей привлекают хорошие условия труда, справедливые условия оплаты, поощрение лучших сотрудников, позитивная атмосфера и командная работа.
Затем следует выстроить систему управления персоналом - от подбора до формирования кадрового резерва, а также разработать эффективные мотивационные программы и создать хорошие условия труда.
ООО «Поляна Групп» - молодая компания, однако наша стратегия развития бизнеса уже дала отличные результаты: мы гордимся тем, что всего за один год и два месяца открыто более 20 новых магазинов. Но узкая специализация бизнеса ставит перед эйчарами непростые задачи. Что же помогло нам выстроить эффективную систему управления персоналом? Мы считаем, что главное - это системная работа по всем направлениям.
Рекрутинг
В стране представлено множество торговых сетей, большинство из которых являются жесткими конкурентами (в том числе и за лучших сотрудников). При этом с проблемами при подборе персонала сталкиваются торговые компании всех форматов - от бутиков до универсальных торговых комплексов, работающих в разных направлениях. Эйчарам, занятым в представительствах западных фирм, легче подбирать и удерживать персонал - им помогает хорошая репутация организации, бренд работодателя. А вот отечественным ритейлерам, особенно новичкам, приходится активно формировать свой имидж, доказывать потенциальным сотрудникам, что работа в их компаниях не менее интересна.
На начальном этапе для каждой позиции мы разрабатываем профиль должности , что позволяет подбирать людей, чьи данные максимально соответствуют требуемым характеристикам. В профиле должности детально описаны требования к потенциальному сотруднику, связанные с особенностями корпоративной культуры компании и спецификой ее бизнеса (сферы деятельности), а также необходимые профессиональные умения и личностные характеристики.
Профиль должности, естественно, зависит от специфики вакансии - того, какие функции будет выполнять сотрудник. Рассмотрим для примера профиль должности сомелье для наших виномаркетов. Требования к соискателю:
- Высокий уровень коммуникабельности, грамотная речь.
- Наличие опыта работы с алкогольной продукцией (знание ассортимента) - от одного года. Опыт работы в соответствующем сегменте - продажа алкоголя в ресторане, магазине расценивается как дополнительное преимущество.
- Хорошая память (способность запоминать большой объем информации).
- Доброжелательное отношение к людям.
- Легкость и открытость в общении.
- Презентабельный внешний вид.
- Возраст: 21–30 лет.
Как видно из профиля, при отборе резюме мы отдаем предпочтение кандидатам, которые уже имеют опыт работы с алкогольной продукцией.
Перед собеседованием отобранные претенденты проходят тестирование: наши внутренние мини-тесты помогают определить:
- уровень профессиональных знаний (технологии приготовления вин, основные производители, бренды и регионы);
- мотивацию - желание человека работать в данном направлении бизнеса и развиваться в дальнейшем.
Окончательное решение о приеме на работу нового сотрудника принимает его непосредственный руководитель - по результатам испытательного срока (у нас он составляет одну неделю). Но прежде чем допустить консультанта-новичка к клиентам, мы его обучаем.
Обучение и развитие
Особенности обучения сотрудников в нашей компании связаны со спецификой бизнеса - в торговых залах должны работать высококвалифицированные консультанты-сомелье, которые досконально знают продукцию компании и умеют выстраивать отношения с разными группами клиентов. Необходимые знания и навыки сотрудники получают в корпоративной школе сомелье «Винтаж».
Продолжительность курса обучения в школе сомелье - два месяца. Мы считаем, что при обучении торгового персонала важнее делать акцент на практику - формирование требуемых навыков, знакомство с ассортиментом того магазина, где в дальнейшем будут работать слушатели.
Обучение сомелье проводится в основном по двум дисциплинам: техника продаж и знание ассортиментной группы. Программа занятий включает в себя несколько этапов. По окончании обучения выпускники сдают экзамены, которые состоят из двух частей:
- Письменный экзамен - слушатели отвечают на вопросы специально разработанной анкеты. Для быстрой обработки результатов анкетирования экзаменационной комиссией мы разработали «правильные» ответы, а также систему балльных оценок.
- Устный экзамен - слушатели проводят презентацию определенного товара (на выбор).
Двухэтапная оценка качества подготовки слушателей помогает получить ясную картину уровня знаний и навыков сомелье. Высококвалифицированный сомелье должен уметь:
- провести дегустацию алкогольной продукции для различных категорий клиентов (с учетом особенностей разных напитков, а также потребностей и ожиданий потребителей);
- презентовать компанию на различных массовых мероприятиях, специализированных выставках и т. п.;
- ответить на любой вопрос клиента по поводу представленных в магазинах «Поляны» напитков и дать рекомендации по их употреблению.
В Киеве слушателей обучают винные эксперты школы сомелье, а в регионах - шеф-сомелье сети виномаркетов «Поляна». График работы тренеров планируется на месяц вперед, но корректируется - в зависимости от ситуации в конкретном регионе. Все наши преподаватели имеют обширные знания в области производства и продажи алкогольной продукции, а также большой опыт работы в качестве тренеров.
Но мы понимаем, что первичного профессионального обучения недостаточно: людей нужно постоянно знакомить с новинками рынка, с новыми производителями и их брендами. Поэтому мы следим за тенденциями и регулярно рассказываем своим сотрудникам обо всех новых продуктах, поступающих в магазины (сомелье получают письма, содержащие детальную информацию по каждому товару).
При этом мы не делим персонал на определенные группы: компания заинтересована в том, чтобы все повышали квалификацию и получали необходимые для работы новые знания. В обязательном порядке на обучение направляются сотрудники, недавно присоединившиеся к нашей команде, а также те, которые ранее проходили обучение - через какое-то время их знания необходимо обновить.
Кроме основного курса обучения мы проводим краткосрочное - одно- или двухдневные семинары по определенным позициям товара (как правило, это новинки или какие-либо изменения в ассортименте). Основной курс обучения проходит не менее двух раз в полгода; семинары (обучающие презентации по новым позициям от представителей бренда) проводятся чаще.
Список направляемых на обучение сотрудников составляет директор магазина: он ежедневно наблюдает за работой ребят и оценивает ее результаты, поэтому лучше других видит пробелы в знаниях и недостаток навыков. Директора магазинов тоже проходят обучение - они являются примером для подчиненных, поэтому должны постоянно развиваться, поддерживать свои знания и навыки на самом высоком уровне.
Оценку знаний (выполнение тестов и практических заданий) проводит руководитель школы сомелье.
Мотивация
Подобрать «нужных» людей в компанию и обучить их - важные условия успеха, но этого недостаточно. Следующая сложная задача - мотивировать их к труду. Лояльность сотрудников к компании и объединение их одной идеей - залог успеха любого бизнеса!
В нашей организации система мотивации состоит из двух основных блоков: материальное и нематериальное стимулирование.
Мы стремимся, чтобы система оплаты труда соответствовала главным требованиям: была простой и прозрачной. Каждый сотрудник должен понимать:
1) как оценивают его работу руководители;
2) как он может повлиять на размер своей зарплаты;
3) насколько объективна система оценки;
4) насколько справедлива система вознаграждения.
В нашей компании для торгового персонала применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда. К примеру, для сомелье используется повременно-премиальная форма оплаты труда: постоянная часть (пропорционально отработанному времени) + премиальная часть (зависит от объемов продаж).
Все вопросы оплаты труда регулируются «Положением о зарплате», в котором описана система оплаты труда для каждой категории персонала и «Положением об обучении и аттестации персонала», где указаны все этапы обучения и оценки сотрудников.
Нематериальное стимулирование не менее важно для людей, поэтому у нас:
- постоянно проводятся корпоративные конкурсы;
- регулярно оценивается вклад лучших работников, публично признаются их достижения (вручают грамоты);
- сотрудников поздравляют с днем рождения и профессиональными праздниками;
- отмечают годовщины работы отдельных магазинов и компании в целом и т. д.
Например, во время празднования годовщины первого виномаркета «Поляна» почетные грамоты получили все «старожилы» - работники, которые стояли у истоков компании, принимали участие в открытии этого магазина.
Среди сомелье мы провели конкурс на звание лучшего оратора . В нашей сети много консультантов-сомелье, все они отлично знают ассортимент «Поляны» и умеют донести информацию до покупателей. При этом мы никогда не пытались сравнивать их между собой: люди разные, каждый талантлив по-своему…. Но в последнее время возникла необходимость представлять компанию в средствах массовой информации, поэтому мы задали себе вопрос: кому можно доверить такую сложную и ответственную задачу? Руководители понимали, что в этом случае нужны не просто лучшие специалисты - важно было найти людей, которые увлечены своей профессией, а также любят и умеют выступать на публике, буквально «горят» в этой роли.
Мы разослали во все магазины информационное письмо, в котором сообщили о предстоящем кастинге. Требований к участникам были «жесткие»:
- отличное знание ассортимента;
- уверенность в себе;
- умение держаться перед теле-, видеокамерой (по крайней мере, не бояться публичных выступлений);
- умение внятно отвечать на вопросы журналистов;
- хорошая речь, богатый словарный запас;
- быстрая реакция, сообразительность и находчивость;
- стремление развиваться и расти, чтобы соответствовать данной роли.
Результат превзошел наши ожидания: желающих померяться силами в ораторском искусстве оказалось больше, чем мы думали. Участникам кастинга предстояло выполнить три творческих задания:
- Презентовать уникальные особенности сети виномаркетов «Поляна».
- Презентовать одну из торговых марок, представленных в магазинах (на выбор участника).
- Принять участие в панельном блиц-интервью: члены конкурсной комиссии поочередно задавали каверзные вопросы, на которые человек должен был тут же - без подготовки - отвечать. Это задание держалось в секрете, поэтому стало полной неожиданностью для конкурсантов. Мы смогли оценить, насколько уверенно наши будущие «звезды» держатся в сложных ситуациях, умеют ли говорить «не по написанному» и т. п.
По результатам кастинга выбрали четверку лучших сомелье, которые смогут достойно представлять компанию в СМИ. Статус «официального корпоративного спикера» дает им возможность принимать участие в проводимых компанией PR-мероприятиях (пресс-конференции, дегустации для журналистов и пр.), где они будут презентовать напитки, рассказывать о новинках и давать советы по их употреблению, а также в специализированных телевизионных и интернет-проектах .
Мы уже видим, что не ошиблись с выбором: некоторые из спикеров завели личные блоги, на страницах которых они помещают истории об известных брендах, отвечают на вопросы читателей, рекомендуют рецепты коктейлей и т. д.
Победа в конкурсе помогла этим ребятам выйти за рамки повседневной рутины: теперь перед ними открылись новые возможности - и для профессионального развития, и для личностного роста. Да и все остальные сотрудники поверили, что судьба предоставляет шанс каждому - главное - иметь мечту и прилагать усилия, чтобы воплотить ее в жизнь.
Внутренние коммуникации
«Говорите, говорите и еще раз говорите со своими людьми - уделяйте время, внимательно слушайте, вникайте, старайтесь их понять!» - это первое (и основное) правило для каждого эйчара и руководителя. Потому что постоянное общение с сотрудниками и предоставление обратной связи - важнейшие инструменты, они на 50% обеспечивают успех в управлении персоналом. Каждый сотрудник должен быть уверен, что он может прийти с вопросом или проблемой, которая его волнует, к эйчару, как к советчику, наставнику.
Чтобы снизить управленческие риски, мы постоянно «зондируем» настроения в коллективе, с помощью анонимного анкетирования оцениваем степень удовлетворенности сотрудников работой. Результаты мониторинга «общественного мнения» помогают нам выявить:
- «узкие места» в работе компании;
- недостатки отдельных руководителей, их неумение управлять персоналом;
- неблагоприятный психологический климат в отдельных подразделениях.
Своевременное выявление проблем зачастую помогает эффективно и безболезненно (это важно) их решить, а главное - предупредить повторение. Нередко сотрудник пишет заявление на увольнение не потому, что не хочет работать в компании, а потому что потерял надежду - не верит, что его выслушают руководители, обратят внимание на его идеи или предложения.
|
В одной компании на должности мерчандайзера работала очень талантливая, молодая и креативная девушка. Однажды утром - совершенно неожиданно для меня - она принесла заявление на увольнение. На вопрос «Почему она хочет уйти?», девушка не смогла дать внятного ответа и «закрылась». В принципе, это нормальная защитная реакция, но - на что? Чтобы «разморозить» отношения, я стала говорить о том, что компания не хочет терять такого замечательного сотрудника, что для нас очень важно понять истинную причину подобного решения, чтобы в дальнейшем, не допускать потерь лучших работников. Потихоньку лед растаял… Как оказалось, девушка выполняла большой объем работы, но не слышала от руководителя одобрительных слов. В результате у нее сложилось мнение, что компания не ценит ее усилия и способности. Я постаралась убедить ее в том, что:
После разговора девушка забрала заявление. А я пошла беседовать с ее начальником… Людей нужно справедливо оценивать, своевременно хвалить, подчеркивать их вклад в достижение общего успеха. Признание руководителя и коллег - самый эффективный мотиватор! |
В ООО «Поляна Групп» информация о том, в каком направлении мы движемся и какие планы у нас на завтра доступна для всех и всегда. Ежедневно мы направляем сотрудникам электронную рассылку, в которой рассказываем обо всех новостях, произошедших в компании за день:
- открытии новых магазинов;
- кадровых перемещениях и приеме новых сотрудников;
- о мероприятиях, в которых сеть виномаркетов «Поляна» выступает спонсором или партнером;
- акциях, стартующих во всей сети или в отдельных виномаркетах;
- событиях в культурной/спортивной жизни нашей организации;
- о днях рождениях работников и т. п.
Не менее важно встречное направление движения информации - «снизу вверх»: каждый сотрудник имеет возможность обсудить рабочие проблемы, высказать свои предложения. Все вопросы и новые идеи работников еженедельно рассматриваются на совещании руководящего состава.
Управление карьерой
Людям очень важно наличие перспектив для карьерного роста - горизонтального (профессионального) или вертикального (должностного).
В компании «Поляна» в обязанности непосредственного руководителя входят:
- регулярно давать оценку результатов работы подчиненного и предоставлять ему обратную связь;
- знать, какими навыками и знаниями владеет сотрудник, правильно оценивать его потенциал;
- уделять внимание каждому работнику, проводить беседы о его будущем развитии и карьере (должностном или профессиональном росте).
Карьерный рост может происходить как по итогам оценки результатов деятельности (сомелье), так и по итогам оценки потенциала сотрудника (имеющиеся навыки, обучаемость и т. п.). Директор каждого магазина может предложить повышение для своих сотрудников. В нашей компании значительное количество вакансий закрывается именно за счет внутреннего кадрового резерва.
Кроме того, у нас используется механизм ротации руководителей подразделений (внутренняя мобильность): при открытии новой вакансии/нового подразделения в качестве кандидатов руководство в первую очередь рассматривает уже работающих в компании (а значит, заведомо лояльных по отношению к ней) сотрудников. На практике это происходит достаточно часто - люди переезжают в другие города, чтобы там представлять нашу компанию.
Корпоративная культура, командообразование
Успеха в бизнесе добиваются благодаря усилиям «сыгранной» команды. Но как сделать, чтобы из случайных людей сложился коллектив? Как «включить» каждого сотрудника в жизнь компании? Как добиться, чтобы общие цели для него стали такими же важными, как и личные?
Сначала нужно познакомить людей, работающих в разных подразделениях. Для того чтобы помочь им «встретится», мы, например, привлекаем работников офиса к подготовке открытия нового магазина. Все сотрудники - независимо от занимаемой должности - принимают товар, участвуют в его клипсовании, под руководством мерчандайзера оформляют торговый зал и выкладывают товар. Здесь они (возможно, впервые) начинают понимать: кто чем занимается в торговом зале и какая нагрузка ложится на плечи коллег.
Еще один пример. В большой и дружной семье под названием «Поляна Групп» мы решили провести конкурс фотографий на тему: «Как я собираюсь на работу: мой стоп-кадр». Идея возникла неожиданно: однажды утром я вдруг обратила внимание на то, как начинается рабочий день у девушек. Придя на работу, они первым делом быстро приводят себя в порядок. Причем не столько из-за естественного женского стремления прихорошиться, сколько потому, что не успевают все это сделать дома. Иногда можно было наблюдать очень забавные сценки. Вот я и решила, что такие моменты жалко терять - нужно запечатлеть их для истории…
Коллективу была поставлена «творческая задача» - поймать яркий, смешной момент; обязательное условие - присутствие в изображении логотипа компании или элементов корпоративного стиля (буклет, корпоративная атрибутика и т. п.). Идею люди восприняли с большим энтузиазмом, отреагировали буквально мгновенно!
К участию в конкурсе допустили по одной яркой фотографии от каждого подразделения, авторами которых были сами сотрудники магазинов. Победителя выбирали демократично - путем общего голосования (можно было отдать свой голос только за «чужие» фотографии). Самому креативному фотохудожнику вручили заслуженный приз.
Все участники - и активные (авторы фотографий), и пассивные (запечатленные на снимках) получили массу положительных эмоций. Но главным результатом конкурса стало чувство общности: конкурс помог объединить одним делом, одной идеей сотрудников, которые работают в разных магазинах и даже регионах. Мы поняли, что у нас много общего, что мы должны чаще общаться, что каждый из нас - значимая часть одного целого. Такой конкурс, без сомнений, позитивно скажется на атмосфере в коллективе, укрепит ощущение единства семьи «Поляна Групп».
Результатов добивается тот, кто ставит правильные цели, разрабатывает программу их достижения и упорно, систематически, пошагово ее выполняет. Конечно, всегда будут какие-то погрешности, но своевременная «работа над ошибками» помогает все подправить и «на ходу» скорректировать. Хорошо выстроенная система будет работать как единый механизм, что в дальнейшем позволит сконцентрировать усилия на развитии бизнеса!
В компанию с репутацией хорошего работодателя с охотой придут лучшие специалисты - те люди, которые обеспечат ее стабильность и надежность, будут развивать и продвигать к новым вершинам!